mach 发表于 2016-3-18 21:29 static/image/common/back.gif
不同的艺术对应不同的人。的确如此。
我听贝多芬、勃拉姆斯、巴赫的音乐有共鸣，但就不太喜欢肖邦老柴那 ...
歪楼了，最后说一下我的看法。肖邦的作品格局不大，都是反应内心情绪的，接近忧郁，阴郁谈不上。柴可夫斯基的作品有俄狄浦斯式的悲剧美，强调个人与命运的冲突。大部分艺术家都是在某个小圆圈里转，像毕加索那样无死角的天才太少太少了。
loy_20002000 发表于 2016-3-18 21:59 static/image/common/back.gif
歪楼了，最后说一下我的看法。肖邦的作品格局不大，都是反应内心情绪的，接近忧郁，阴郁谈不上。柴可夫斯 ...
嗯，两人的确是你说的这样，老柴的悲剧美下还暗藏着一种不和谐的张力，略有些神经质，也许是斯拉夫人的共性吧。我的贴也是不想太展开了所以用了阴郁来概括两人。
葡萄 发表于 2016-3-16 00:18 static/image/common/back.gif
想法既设计，想法既实现，想法既数字
这样的社会可能正在逐步变成现实，就在此时此刻每一天。
十三五规划全文
第七章 深入推进大众创业万众创新
把大众创业万众创新融入发展各领域各环节，鼓励各类主体开发新技术、新产品、新业态、新模式，打造发展新引擎。
第一节 建设创业创新公共服务平台
实施“双创”行动计划，鼓励发展面向大众、服务中小微企业的低成本、便利化、开放式服务平台，打造一批“双创”示范基地和城市。加强信息资源整合，向企业开放专利信息资源和科研基地。鼓励大型企业建立技术转移和服务平台，向创业者提供技术支撑服务。完善创业培育服务，打造创业服务与创业投资结合、线上与线下结合的开放式服务载体。更好发挥政府创业投资引导基金作用。
第二节 全面推进众创众包众扶众筹
依托互联网拓宽市场资源、社会需求与创业创新对接通道。推进专业空间、网络平台和企业内部众创，加强创新资源共享。推广研发创意、制造运维、知识内容和生活服务众包，推动大众参与线上生产流通分工。发展公众众扶、分享众扶和互助众扶。完善监管制度，规范发展实物众筹、股权众筹和网络借贷。
大神盘古 发表于 2016-2-24 17:19 static/image/common/back.gif
感谢你的解释。
仅就首页文中的“快”而言，在我看来，更像是一个贪吃蛇的游戏。金钱，或者说数字货币 ...
最后的问题很到位
葡萄 发表于 2016-3-13 22:54 static/image/common/back.gif
恩 这次出去 了解到不少事情尤其是一线工作的事情不一般。这里只能先提一个细节，一家民营企业的老板下决 ...
先回复了我发主贴的茶友的提问，到你这里迟了。{:1_1:}
你看到的实体业中的问题。我们这类实业投资咨询的企业几乎每次咨询都遇到。看似企业个别的问题，实为整体性的社会性的大问题。说个摔跟头的事。
九七年，一家资产达11亿的企业来咨询。起因是那企业当家的参加了类似BMA学习，对“建立全面管理信息系统”大感兴趣。他说，三个和尚没有喝，那我就一个和尚挑水喝。
由于我们公司当时还嫩着呢，摔的跟头也少，内部也正在磨合。便听从大多数人的意见，介入了这家企业的管理信息系统建立过程。自然那家企业成本下降，效率提高。当家的高兴得很，当年就把尾款给清了。
可是，问题没有那么简单。这家企业员工的流动也就此加大。一些当家的给了实际好处的，也给了真正承诺的技术员工，高级管理人员都纷纷离开了。我们跟踪了上去，询问为什么离开？最直接了当的回答是：没有安全感，今天我干得欢，明天可能就拉青胆。乘现在还有能力的时候，给自己找一个岸。
那么，这些员工去哪里了呢？三去处。
一是去了竞争对手那里，带去了最有价值的竞争情报和技术。这些人多去了外省。
一是成为长期的失业人员，主要是熟练工种的员工，到现在还大骂当家的活该。也是当地失业人员的闹事刺头的来源。
一是自己组织起来，抱团，成为与原来企业的市场、技术、工艺完全一样的企业，与之竞争。这批人数最多，形成的大大小小有八家企业。由于与老企业有怨气，它们与老企业之间的竞争是刚性的。经常八家联合起来取长补短，把老企业往死里整。而它们之间的竞争是柔性的，可以通过谈判协商解决的，这次你让我，下次我让你。
在省内外夹击下，这家建立了“全面管理信息系统”的企业硬撑了几年，终于抗不住了。现在那个办公楼，下面两层是超市，中间两层是网吧，再上两层是脚浴和健身，最上一层是咖啡厅。
对于我们，帮助建立了管理信息系统，拿到了付出血汗的回报，自然是开心。然而，面对那家当家的，面对那些员工，我们的心是不安的。在处理个体与整体的关系上，我们的咨询并不成功！
生产关系要适应生产力的发展水平。在马克思主义学说中，生产力要素是由劳动者、生产工具、劳动对象三种。其中劳动者是起主导作用的要素。落后生产力发展水平的生产关系，自然会受到惩罚，超越生产力发展水平的生产关系同样会受到惩罚的。
【中国研发首个神经网络处理器 刷脸支付或成现实】中科院计算所发布名为“寒武纪”的神经网络处理器，它是全球首个神经网络处理器科研成果。今年内，这项成果将正式产业化。在不久的将来，反欺诈的刷脸支付、手机图片搜索、对众多视频按类别或喜好进行智能归类等都将变为现实。
葡萄 发表于 2016-3-16 16:13 static/image/common/back.gif
顺便说说上一周我们在小范围讨论的技术
基因编辑技术指能够让人类对目标基因进行“编辑”，实现对特定DN ...
基因的编辑技术适用于大伙的生理改造吗？如果现改现用，那影响大high了！比如，沾酒醉的，改造后千杯不醉，受众多了去了；更别说慢性遗传病的治疗了。
如果只能从胚胎改造入手培养新人类，用途还确实没那些急迫了，呵呵
本帖最后由 silversky 于 2016-3-21 02:59 编辑
西溪老槐 发表于 2016-3-20 17:20 static/image/common/back.gif
先回复了我发主贴的茶友的提问，到你这里迟了。
你看到的实体业中的问题。我们这类实业投资咨询 ...
给老槐兄说的信息化模式的中国例子找一些我所接触的西方的例子，不一定恰当：
感觉西方信息管理模式的演变是通过多个途径形成对企业顶层CEO、CFO的影响合力：
1）咨询公司
多表现在新的管理理念上。咨询公司有了新主意，在个别企业推销成功形成案例后，再逐步推广到同行业其他企业。如在西方的办公室一直以来都是非常重视个人隐私的，所以办公区的隔板都非常高，完全可以阻挡别人的视线，当然也包括管理者的视线。但最近几年在咨询公司的推动下已经推广亚洲式的开放空间办公提高工作效率，隔板高度降低到与视线相平，甚至是完全取消隔板。按文化的理解，本来应该是有阻力的，但可能是因为经济不好，job security不够高，员工很快就被动接受了，没有什么反抗。
2）行业协会
西方企业的中层管理者一般都隶属于行业协会，行业协会的定期刊物是新的信息处理模式推广渠道之一，会定期发表行业新趋势、新实操方面的文章。比如能够提高企业现金流运转速度的银行交易自动清算模式（ACH）的推广、云信息处理平台，提高了信息处理效率。我所在的公司这些年经历了AR、AP的outsource （其基础就是银行交易自动清算模式的推广）、使用google的云邮箱（直接砍掉了公司的邮箱服务器）、财务信息处理系统采用云平台、现在计划把所有服务器都转成第三方平台的云服务器，导致的结果就是企业中低端的财务和IT人员大幅减少。再往下，可能就能够实现完全在家里办公，从而剩下办公室租赁成本。
3）CEO/CFO
CEO、CFO如果有信息管理背景，会更主动适应潮流甚至领先于潮流之上。我所在企业这几年在同行业走在前面也可能与曾经有过一个信息专业背景的CEO有关。
所有这些改进的结果就是中低层的信息处理人员、IT人员的大幅减少。有裁掉的，也有流失的。因为企业是处于夕阳产业，我的理解是这样改革的目的也是为了节约成本，节约人力资源以精准服务于特定客户群体，生存下来。
西溪老槐 发表于 2016-3-20 17:20 static/image/common/back.gif
先回复了我发主贴的茶友的提问，到你这里迟了。
你看到的实体业中的问题。我们这类实业投资咨询 ...
老兄实例里透露着两个重要信息：
1、信息化确实提高效率
2、传统管理模式抱团干掉信息化
在早年（哪怕是3年前），这一事例大概都是无争议的，但是现在，一些变化却开始显现了不同的结果。从文中看，当时的市场具备较高的门槛，行业垄断已经形成，无论怎么搅局，能够进入市场的就是那一票“老手”。可是在今天，各种网络平台兴起，行业垄断四处破冰，光一个阿里就把各家“自留地”搅得天翻地覆。所以，一个行业只有十家八家竞争者的局面，已经越来越少，千家百家才是常态。
从TG现行政策看，对信息化的推进会比老美激进，一个是时间因素，一个是网络人口占优。具体策略很可能是：
供给侧改革去产能制造大量闲散人口——网络平台+众创吸纳就业——新型网络平台水涨船高——整合后的信息化实体击败传统行业——更多的人口流入网络口——完成信息化涅槃。
所以葡萄会说把旧有的保守势力划圈，圈在自己的世界里，传统行业大概依然会有一段时间的喘息之机，只是财富之门已经对这些人关闭，未来收入能原地踏步就是万幸，所以网络上财富大转移的狂妄之语倒并非空穴来风。
silversky 发表于 2016-3-21 02:53 static/image/common/back.gif
给老槐兄说的信息化模式的中国例子找一些我所接触的西方的例子，不一定恰当：
感觉西方信息管理模式 ...
谢谢silversky你提供的关于海外管理咨询的信息。非常感谢！
我们已经走过管理咨询阶段了。中国民营企业有宁为鸡头不愿凤尾的特点，当家的要咨询是为他的想法提供依据和方法。多数咨询是失败的。麦肯锡在实达电脑翻船，这是其中一个原因。现在，我们的做法是，看好的企业就直接谈判，吃下来，改造后再卖出去。所以叫实业投资咨询。
你在第二点中讲到的举例内容属于“业务流改造”。这是企业管理咨询中最难啃的骨头之一。现在我们吸取上贴例子的教训，尽量按照“一个和尚挑水，一个和尚劈柴，一个和尚扫地”的路子，把员工在企业内部消化掉。如果一个企业必须裁员才能生存的，我们尽量不去接手。
你举例的第三点是一个企业改进的最核心的问题。当家的不能像前例那样，要有一定的相关知识的积累。这也是我们现在采用的方法的最深层的原因。买下来，我们是当家的。这样，企业就可以按照我们的意图改造，而避免那些后遗症。
西方大多数国家的社会保障体制要优于我国，企业把员工推向社会后，影响员工生存的概率比较小。而我国不同。前些年，家族之间互助的资金水库还有些水，现在已经基本完结。失业后，家族之间想帮助也帮不上忙。生存都要是出问题了，就会影响国家的生存，我党的生存。
毛主席在批判王明路线时说过：莫斯科来的马克思主义知道，饿肚皮是饿不到自己的；山沟沟里的马克思主义知道，人饿肚皮要造反的。
任何改革，如果造就了一大批失业者，又不能给予生存的出路，那么，这些人就会埋葬改革。这就是西方政治经济学兴起的源头。
wild007 发表于 2016-3-21 08:54 static/image/common/back.gif
老兄实例里透露着两个重要信息：
1、信息化确实提高效率
2、传统管理模式抱团干掉信息化
现在困境在你所说的“众创吸纳就业”。从目前网络经济发展史来看，可吸纳就业的人数非常有限，有明显的边际效应现象。
企业是需要持续性经营的，只有当一个企业起始资金运行三个周期后，企业还能扩大再产生的话，那么，这个企业才算是站住脚了。如果一个推动企业运行的资金，成立一个企业，破产，成立一个企业，破产……那么，最多三次，这笔资金就会蚀损完。
网络大数据的建立和推广，为宏观经济的计划提供基础，让我国的实体工业结构实现升级换代，以开拓新的产业来实现就业。
劳动密集型的产业也是可以升级换代的。简单劳动，通过劳动者的培训，通过工具的智能化简约化，而实现以前的复杂劳动。比如，以前要用AGL60，C，AD，汇编语言，等等语言设计软件，是一项复杂劳动，适应者很少，现在通过面向对象设计语言，如VC，VB，一个中专生都能设计出相当漂亮的软件。
本帖最后由 silversky 于 2016-3-25 23:23 编辑
西溪老槐 发表于 2016-3-25 18:51 static/image/common/back.gif
谢谢silversky你提供的关于海外管理咨询的信息。非常感谢！
我们已经走过管理咨询阶段了。中国民营企业 ...
谢谢老槐兄点评，我赞同根据国情进行变革的思路，这也是我在帖子开头写我举的例子“不一定恰当”的用意。
您讲的“实业投资咨询”模式，我还是头一次听说这个名词，可能是我对咨询行业还是停留在自己所接触企业不多的案例上。不过，前段时间去一个企业面试，这家企业收购了一些业务雷同、处在不同的地理位置上从而相互之间没有多少竞争的从事医疗文教配电等公共服务的企业。收购之后的做法，就是用这家企业已经积累的财务信息处理系统和流程对这些企业进行改造，但不去过多干涉被收购企业的具体业务。这样收购之后，所有企业都能保证营利增长，最后这家企业又被另一家上市公司收购。这大概就是老槐兄说的模式？
西溪老槐 发表于 2016-3-25 19:16 static/image/common/back.gif
现在困境在你所说的“众创吸纳就业”。从目前网络经济发展史来看，可吸纳就业的人数非常有限，有明显的边 ...
我也曾用VC、VB把数据处理流程大大简化，这样可以给自己更多的时间进行更有意义的思考。但有些不是自己的职责做好了，就先放在哪里，不敢轻易露出，怕砸别人的饭碗。
西溪老槐 发表于 2016-3-25 19:16
现在困境在你所说的“众创吸纳就业”。从目前网络经济发展史来看，可吸纳就业的人数非常有限，有明显的边 ...
其实症结就是“工作岗位”，而工作岗位的核心就是基本生活供给，也就是保障人不造反，觉得生活还能翻本，还有奔头的感觉。说白了，所谓的“工作岗位”，就是有理由存在（有价值），同时又能保持人上进心（有噱头）。理论上，岗位可以无限，比如“销售”，吃穿住行等服务，跑钱生钱的金融里，更可以无限制造岗位。但真正的限制，就在于价值和噱头的平衡，国家可以靠派发工资来制订岗位价值，但人是聪明的动物，骗不了多久。“有前途”的工作最终会沉淀出来，没前途的逐渐变成负效应，给钱也没人干（销售现在开始疲软，金融其实也不远了）。
变数在哪？变数就在“科技”，这个高大上的噱头可以制造新一轮无限的岗位。而中国人比“外国人”强的地方，就在于普遍认为不劳而获可耻，所以只要有点机会就一定会发奋证明自己，你看各国华人团体，无论高低贵贱，哪个缺进取心？偏偏建国以来，国内对国人是极不信任的，一定要用各种严苛的压力逼得国人走，所以改开以后稍稍松口子，立马全国沸腾，拼了命的干。现在虽然后三十年埋头瞎干走到头了，但中国人的进取心放眼世界依然独步天下，唯一的疑问是TG有没有自信，敢不敢象老美一样再开口子（老美对科技的投入可不是一般的花血本，民间瞎干浪费盛行，但这种不记成本的“浪费”，最终发酵出击败苏联的科研体系）。
老天现在给了TG一个千载难逢的机会，大数据可以用最少的成本，让TG复制甚至升华老美的科技体制。因为科技分化成了“实验室科技”和“数据科技”，与昂贵的实验室科技比（老美砸钱砸疯的领域），数据科技简直太廉价了。老兄也看到应用层面，其实入口门槛是不高的，早年老有新闻说“小初毕业”的xx，成为黑客黑了哪里哪里，其实那哪是黑客，无非会用了某种黑客工具。早年的软件“脱壳”，外行看来也是写着一脸的“高技术”，说白了还不是用的几款脱壳软件傻瓜式操作。
在数据的海洋里，只要你撒钱，一样是可以派生出无数的，可以速成岗位的（一如改开后的血汗工厂），只是如果象当初血汗工厂一样去开发这些岗位还是太low了。象楼上仁兄说的，自己开发出优化的东西，因为害怕砸人饭碗而不公开，这明显就是个坑。而如果要避免这个坑，很简单的办法就是设计“数字货币”——消灭从属关系，保证所有参与者的苦劳（由数字货币自动核算社会平均苦劳待遇），换言之只要你肯干，就一定有面包，哪怕你干的全是“屎”，当然面包取决于你花心思的多寡。而有能者，必然获取超额收益，也由数据货币根据未来数据流向自动追加（期权）。
silversky 发表于 2016-3-25 23:19 static/image/common/back.gif
谢谢老槐兄点评，我赞同根据国情进行变革的思路，这也是我在帖子开头写我举的例子“不一定恰当”的用意 ...
“实业投资”，主要是为了与证券投资相区分。一般国人听到投资咨询大都会认为是证券投资咨询。我们这个单位曾经走过管理咨询的路，有过涉及证券的，作为财务平衡。
是你说的模式。至于要不要干涉原来的具体业务进行改造，是要看具体情况的，有的就做，有的不需要。有的可能要扩展，有的可能就是缩小。方法很多。主要是这个企业的市场和技术要了解的很透。有的企业，我们看中了，会等上几年才下手。
silversky 发表于 2016-3-25 23:22 static/image/common/back.gif
我也曾用VC、VB把数据处理流程大大简化，这样可以给自己更多的时间进行更有意义的思考。但有些不是自己的 ...
看不出来，你对软件设计还上手:handshake。不过，我觉得你最大的心得是简化流程，这是需要对手上的工作的内涵与环境有相当透彻的了解。{:4_279:}
西溪老槐 发表于 2016-3-20 17:20 static/image/common/back.gif
先回复了我发主贴的茶友的提问，到你这里迟了。
你看到的实体业中的问题。我们这类实业投资咨询 ...
清明的时候会去朋友老家放松下，远离现代社会的紧张与喧嚣，我们会讨论后面会怎么做。所以对应你回应的1-5部分的讨论我只能延后了。相关讨论不仅涉及我们涉及的技术进步与人的适应，因为这实际涉及我们投入的力度与方向。再由此说说我最近的几个独立文字，其实都是对应性时代的变革一个系统性阐述的各个不同部分。比如我刚才在回应信息化对应文明部分的小范围讨论我这样回复一个朋友，在之后文字是秦与汉，是唐与宋然后是中国古代的现代性阐述，实际内容是针对数字化信息化管理及于人类社会组织化越来越庞大与越来越深化的阐述。这些阐述与表达，在不久后多少能帮一些现在还在看我文字的茶馆的网友。这样可以有助益于他们在信息化变革的选择。我不是说我和我朋友们的讨论结果是对的，更何况我们对现代社会变革的认知本来也是一个在实践与生活中不断深化与自我学习的过程。我这样做以及和你的讨论，都是在前人肩膀上的探索与积累。而此时，我也想我们的讨论有益之处能作为其他人前进的肩膀。这就是我试图写文明的本意，文明就是积累中前进的一代又一代人汇集的洪流。不进则退，而一个又一个文明像浪花一样冲击着时间的彼岸，同样一个又一个在时代中脱颖而出的文明，都会汲取前人的经验与教训在物资与精神文明的积累中最终走出前人的困境直到既有方法论陷入困境而消亡。这是我想最终表达的全部，不好意思了。
西溪老槐 发表于 2016-3-20 17:20 static/image/common/back.gif
先回复了我发主贴的茶友的提问，到你这里迟了。
你看到的实体业中的问题。我们这类实业投资咨询 ...
我在信息化与文明部分的新段落，古希腊与古罗马部分中曾经提到过大西庇阿如何欺骗元老院获得对罗马外部世界用兵权的段落。我以前在西西河写过这个，对应的是那时候知道的军区制度改革内容。对应的是我国际法老师他们，为阻止我们对外用兵的授权做的博弈。我们这个时代其实已经到了这样的关口，我们如果不能完成对内个组织改革就只能通过对外扩张缓解内部压力。实际从中国历史的行为惯性看，最终两者必混为一谈。既在改革妥协的同时，抓住对外扩张的机会缓解内部危机的爆发。这是我写在三岔路口的本意，三叉路口是回到过去，走向未来与面对现实的妥协三条路。言及你关于现代化与人的的讨论，我一时无法回答你到底怎么做是合适的。因为，在我们第一次和列强站在新技术革命爆发的同一起跑线的时候，我们实际没有任何先进经验来解决我们今天的全面危机问题。这个全面危机就是，未来发展的趋势认识及其对应手段的选择。就我们自己推论，这次重归起跑线上的博弈，将决定我们在下一个人类新技术革命阶段既探索与移民星辰大海之前的中国未来。在现在发生问题的不只是我们，还有自负于历史终结的西方。所以，我们的讨论也许是在我们余生都没有重要阶段性结论的。所以，即使我们有重大分歧，那在我眼里也是探索中有益的分歧。因为，我深知如果一个社会上没有基于基本事实异议与异见，这个社会的前进动力基本宣告结束。那对于今天的时代，无疑是宣告死亡。
西溪老槐 发表于 2016-3-25 18:51 static/image/common/back.gif
谢谢silversky你提供的关于海外管理咨询的信息。非常感谢！
我们已经走过管理咨询阶段了。中国民营企业 ...
把我以前工作中的一些见闻和思考写出来供老槐兄参考。
我上一家公司，是美国一家500强企业，其核心业务就是一拨人看公司/收购，一拨人运营，一拨人改造。其总部据说就是投资部门，财务部门和企业文化部门组成。
收购的主要对象就我观察和了解的范畴，是欧洲及美国一些细分领域的小公司，都是龙头企业，属于不太考虑成本和生产效率，都有核心技术能活的挺滋润的主。但是往往已经到了家族的第二代或第三代做总裁，无心传承或革命。所以收购的方式就是保留核心技术人员，搬到美国或高薪养着；企业生产和运营就是先搬到中国或者成本低的地区，进行若干年的企业文化整合，主要是流程重组，减员增效，这个一般三到五年。长远看可能视业务情况再卖出去。像您说的，可能西方社会保障完善，所以当地员工反弹不大，而中国区的员工通常是先提高工资，然后相对温和的按照效率等绩效方法和自然淘汰，所以反弹也不大；真正留下的工人拿的工资是市场的2-3倍，这种小型企业影响面也不大。
可能和您谈的大企业的管理咨询不一样。但我认为单就企业本身和员工来讲，确实是极大的提高了竞争力。企业文化部门的人员，其实就是到该集团下属各工厂推行流程改造的方法的人。这个和国内我认知范围内的管理咨询很不一样。不是一次性，而是不断循环改进的。所以成效非常的显著。
@葡萄 蚂蚁金服开始了，招行分到3亿额度，已抢疯
ariadne 发表于 2016-3-29 12:01 static/image/common/back.gif
@葡萄 蚂蚁金服开始了，招行分到3亿额度，已抢疯
兄台能详细说说吗？网上搜不到啊
马灯 发表于 2016-3-29 21:06 static/image/common/back.gif
兄台能详细说说吗？网上搜不到啊
我也在搜，没搜到，估计现在只能在一级市场买卖。
本帖最后由 ariadne 于 2016-3-30 18:27 编辑
蚂蚁金服本轮融资200亿人民币，估值580亿美元，退出方式ipo。本轮按15年利润计，相当于10—15倍pe
葡萄 发表于 2016-3-27 16:20 static/image/common/back.gif
清明的时候会去朋友老家放松下，远离现代社会的紧张与喧嚣，我们会讨论后面会怎么做。所以对应你回应的1- ...
非常赞同你对讨论的看法。许多讨论能讨论起来，是各方的视角，思路等等的不同。通过这样的讨论，都会给大家以新的启迪。
许多讨论的过程，看起来似乎离题，只要转换一下角色，就可以同理到对方的意思和目标。
当讨论出现冲突的时候，往往是思想火花迸发前夜。整理思想冲突的最好的工具，一是历史，一是哲学。人，两条腿走路。思想亦是如此。
有许多时候，放下正地思考的东西，离它远一些，反而有助于思考的突破。祝你在朋友老家休息愉快。
中象 发表于 2016-3-28 15:08 static/image/common/back.gif
把我以前工作中的一些见闻和思考写出来供老槐兄参考。
我上一家公司，是美国一家500强企业，其核心业务就 ...
非常感谢你在层贴中关于海外实业咨询企业的描述。这对我们非常重要的。
我们公司的组织结构有点另类。非常扁平。三大块，投资决策会议，市场政策及规划，项目执行部门。
投资决策会议，是投资最后决策议事决策机构。为了解决代理人问题，公司的股权结构和委托代理关系，与《公司法》规定的普通结构非常不一样。比如，三个最大的股东，一般不参加决策投票，只有当会议投票出现平局的时候，才投票。
市场政策及规划，主要是收集市场信息，进行信息加工，使有用信息上升为情报。为决策会议和项目执行部门提供信息支持和服务。这个部门是单位数据中心和仿真中心。
项目执行部门，人数最多。没有科室之分。投资决策项目来了，人员才组合成一个项目组。与你所述海外公司不同的是，这个项目组是从头做到尾。从收购谈判，改造运营，到最后的卖出，都是这个项目组完成。
“财务会计室”，是公司最小的单位，也是最弱势的。这是与我国绝大多数企业不一样的。主要是中层和项目负责人基本上都是有会计师资格，律师资格，经济师资格。会计内容基本是电算了，项目组成员都直接输入会计信息，核算实时出现的总经理桌上。财务内容，主要在决策会议议事，指定人员进入与项目负责人双重负责。大多数时候，就是项目负责人同时担任。有点像讨论数字货币时讲的没有秘密。财会室，就是一个财会数据维护室。
经过跌跌宕宕，已经形成自己的风格，国有企业基本不介入了。市场是国内民营企业，和海外企业市场。
有一点与你所说的非常一致。企业改造过程不断循环反复进行。直到它能卖个“好价钱”。
西溪老槐 发表于 2016-4-1 18:12 static/image/common/back.gif
非常感谢你在层贴中关于海外实业咨询企业的描述。这对我们非常重要的。
我们公司的组织结构有点另类。 ...
谢谢老槐兄的无私分享。想了一两天，写了一些回复，后来自己又做了些猜测。继续补充探讨
1关于您所在公司的决策体系，我第一个感觉是比较新颖，因为我没参加过很高层的决策。常规来说，议事总是有人主导议事走向和观点倾向；而您描述的这种情况我理解是最终决策靠决策委员会之类的“常委”来共同执政，投票的人的水平经验应当是彼此相当，或是主要方面互补。如果是互补的团队，那真是非常难得的决议形式。
2 市场政策及规划，看起来这个部门是参谋部，负责情报和沙盘…我好奇的是信息筛选或过滤机制是怎样的呢，这个能力可能是核心能力之一。另外就是看起来一旦决策就是“无条件”执行，对于后续情报的持续动态不知如何和项目执行团队传达？看起来要同时支持多个项目感觉会难。
3 项目执行部门，不知这种因项目组建的团队是否形成了标准化的打法。另外从我的认知来讲，虽然人员组成方式看起来松散随机，其实应该还是有熟人配合的成分，工作协同起来才顺利。
4关于财务会计室，，，我上一个帖子里没展开说的一个点就是上一个公司收购来的各种业务的公司，头两年其实也会配合业务流程重组做财务改造，具体怎么做我不是很清楚。但是最后达到的效果之一就是信息流的标准化，主要是总部CFO那边能达到--就是您说的--“会计信息，核算实时出现”并能“无缝”合并报表，效果之二是现金能做到各分企业每日的归集管理。这两个层面我理解总部就是靠数据和现金流改造了企业的的神经系统和心脏。
上边提到的一些点开始没想明白，后来想起您好像曾提到以前是军人，这就解释的通了。另外看到您说的项目负责人都有三师资格，真是为有这样成员的团队点赞。
中象 发表于 2016-4-6 16:38 static/image/common/back.gif
谢谢老槐兄的无私分享。想了一两天，写了一些回复，后来自己又做了些猜测。继续补充探讨
1关于您所在公 ...
很感谢你的回复。上次来茶馆，没有注意到你已经回复了，这次才看到，回复迟了，请多包涵。
的确如你所说，这个企业是比较另类一些。形成这样的特点，主要源于历史。企业样式是最后的组织形态，最早，它是战友会上战友们捐钱资助难境战友的管理小组。后来每年战友会上战友捐助费用不解决战友们普遍遇到的难题。便把捐助的钱，进行投资，利用“钱生钱”来资助战友。再后来，遇到了政策的坎和一些很负面的阻力，办不下去。再后来，清算，脱离，以一部分战友的捐赠，成立了一个战友基金会进行投资，战友援助为基金会的第一宗旨。再后来，掉进陷阱，爬出来，重头再来。再后来，脱壳战友会，成立这个企业。战友会管援助分配，公司管挣钱。这样虚飘飘地说一下，想说明，现在还能呆在公司里的人，基本上都是跌宕多次的，对人生多多少少有一些领悟。也明白，自己到这个世上来做什么？能做什么？
在早期，投资决策会议是主要几个人决定的，现在已经演变成公司高层，中层和具体执行项目的责任人。最后这部分人是变化的。不参与的投资项目的负责人可以列席，但是，无发言权和表决权。会后，如果有不同看法可以与高层直接交流，原因有二，一是归公司的收益，他们是有分享权；二是他们都做过项目，能看到问题后。投资决策会议不是一次性的。
投票，是对风险的投票。由于曾经当过兵的人为最早的企业人员，形成了一个比较好的风气，与部队的“军事民主”类似的讨论环境。那些不适合这种讨论环境的人，在磨合中逐步退出企业了。因而，现在的风险评估的讨论是非常直接和数据说话的。很少有人际的成分。
市场政策及规划，是一个核心部门。具体的不展开了。就是你提出的问题，我不能讲太细，只能讲一些大的方向的，操作内容不好说。
信息成为情报的过程（筛选或过滤），只能讲两点。第一，情报的理念。我接受这样的情报定义：情报是改变人们认知结构的信息。第二，情报的第一手段是情报本身的积累。当情报积累到一定的程度，筛选和过滤，自然就形成了。计算机是手段和工具，人的定性分析和定量的边界确定是最主要的。
“无条件执行”，也就是执行力的问题。部队里呆过的人，很容易同理。中层以上打过仗，对执行力与生存，与胜利的关系，有刻骨铭心的经历和领悟。
信息和情报对共享者分层授权。项目组与高层是同级别。非项目组人员部分共享。情报传达利用网络。保密不是问题，数据库是独立设计的，与通用型数据库无共同点。密钥物理载体是“U盾”形式。
早期的确不能对多个项目进行全面支持。随着情报积累的丰厚，现在可以相当冗余量支持公司当下规模的项目运作。这个过程有点像“试错”，错的次数多了，正确的方向也就逐渐明朗了。也就迅捷起来了。
项目人员，主要以项目内容定组合人员。比如，对养猪项目，就会有一个这个方向的经济师为主，配以法律，畜牲工程，市场，等等不同人员。项目完成后，又有一个五金项目，那么，机械方向的经济师为主了，然后依次组合。原来的经济师可以以某一个角色参与，不是责任人。由于公司背景的原因，原养猪项目负责人完全能放下身段。当然，也可以不参与，等待其他项目。如果不是重大项目，一般不会参加，会选择休假学习。每年有一定时间专门进修是公司的规定。
项目熟人组合是有优势的，但是，也容易有“群体去个性化”，出现具体操作上决策的风险增大。另外，个性相容是项目工作效率的重要因素。个性相容不光指人际间，还指思维风格和行为风格。善于攻占阵地的人并不一定是善于守阵地的。项目人员组合，是投资决策会议的一个重要内容。如果在操作过程中出现了人际问题，一般由高层介入，通过“掺沙子”解决。不过，当过兵的，好解决人际问题。
还是企业文化的形成，现在进来的非军人人员也深受影响，人是人，事是事。特别是在其他企业人事斗争中失败出走的，都比较喜欢公司这个“兵痞窝”氛围。
现在好的财会软件都已经能做到实时电算了。只要能投入，你所述的问题都可以解决。项目中遇到的问题，其实就是人的问题。比如，一个老会计用惯了A财会软件，现在要改成B财会软件，那么，他就在A财会软件操作上的优势就没有了。不论他自觉或不自觉，都会有失落感。当面就财会软件升级决不会提出不同意见的，但是，在其他地方就会找出业务流改造中的各种不是来说事。
问题是如何看待这类说事。把人赶出去是最没有用的办法，副作用最大。有句话是很有意义的：他乡遇知己——仇敌。最了解你的人不是你最亲近的人，由于亲情的作用，亲人会视而不见你的缺点。而你的敌人则因为要攻击你，则对你的缺点弱项研究得最清楚，了解的最明白。所以，顺着这些说事的内容寻根，往往能找出项目原先设计，组织，执行中的不足。这是大好事。
往往是这样的，解决了说事直指的问题，那些老甲鱼们的失落感就会减轻甚至消失（那些说的事，是他们发现和提出的）。他们往往会成为业务流改造的支持者。老甲鱼的影响力是非常大的。他们的榜样作用远比增加工资，改善福利等物质手段要大得多，持久得多。
从公司项目负责人的各类资格证获得过程来看，与军人经历非常有关。现在，一个摩步营长，大概得管理十几个亿的装备吧。能走到这个位置上，没有一定的学习能力和自我认知能力是不太可能的。离开部队后，人生跌宕中，有的人趴下了，有的顺波逐流了，有的人会“站直喽，别趴下”。走到公司里的，是精神上“站直”的。在时机上，这伙“兵痞们”基本上是大裁军，或者部队经商时“劣币逐良币”离开的部队的，“军地两用”是当时的方针，考证比较宽松。最后，就是工作中直接需要，这个激励很强烈，工作实践中的学习，是带着问题的学习，效率就不是一般的。非常类似博士的学习。
中层都是打过仗的，经历生与死后，看世界，看人，看工作，看自己都与原来的不同。大局观强，执行力强，没有那些小鸡肚肠的杂碎，大气，宽容，博爱，是我与他们交往中感受到的共同特点。
关于公司的事，就聊到这里。再细不好说了。楼也不知道歪到哪里了。就到这里吧。卖了一阵子公司的瓜，有点不好意思。希望能解答部分你的问题。也希望葡萄原谅偶喧宾了。
西溪老槐 发表于 2016-4-23 13:42
很感谢你的回复。上次来茶馆，没有注意到你已经回复了，这次才看到，回复迟了，请多包涵。
的确如你所 ...
谢谢老槐大哥的分享！能建立起这样的团队可真心不容易啊。
老槐叔说的公司，带有以色列这个国家里面，军队，企业组织的特点，有一本书写以色列的，创业的国度