【职场生涯•读忙总管理应用】新官上任一个月
本帖最后由 玩钉耙的悟空 于 2013-4-27 12:08 编辑读忙总的新官上任帖和空降兵帖受益良多，结合履新前后的动作，写点狗尾续貂的文字，向茶友报告。
忙总新官上任帖链接：管理短篇N则：九、新官上任三把火
http://sychaguan.com/forum.php?mod=viewthread&tid=292
空降兵帖链接：空降兵的感受和经验教训
http://sychaguan.com/forum.php?mod=viewthread&tid=501
【背景介绍】
从制造业集团公司的骨干企业部门经理调任集团其他子公司充任副职（技术执行经理，上头有总经理兼管除技术外的商务执行），不属于真正的空降，只是调防，纠葛不多。
这个企业由3个公司强行捏在一起，就像地主家有3个少爷儿子，各守一摊，各干各的活，各有各的干法，地主老大指挥这些个少爷有点费劲，许多业务动作重复多余，找我去的目的，一是整合技术流程，统一干法；二是重组业务，拿出一块业务引入外资上新产品。
【岗前准备】
1，找好定位
我就是滚雷的管家，地主老大手下的工头，完成上述任务后滚蛋，不为坐这个庄，不和地主老大搞斗争，一切动作都是为了干活。
我比较享受上阵杀敌的过程，没兴趣当守财奴。
2，调查概况
最好的评价来自客户，百年老店都对供应商分级，找到企业的评级，并把上一级资质作为远景目标，确定标杆。
采购商有一套系统的打分标准，重点在产品，就是产不产得出，送不送得到，成本是不是有优势，质量是不是过关，另有一些其他非核心指标。把企业的打分结果与竞争对手进行比较，参考标杆供应商的结果，短板在哪里，原因是什么，补足的办法有哪些，需要什么资源，确定上岗后的业绩切入点。
3，分析难点
流程整合和业务重组必然带来人事变动，这是难点，要点是变动中的稳定过渡，不能大张旗鼓大刀阔斧弄得人心惶惶，先易后难，先小动作后大动作，一点一点拱，必须妥协，容忍因人设岗，牺牲效率换平稳。
基层员工只调整隶属关系，工资奖金不变，最好还能多发点，不会造反；中层的官帽换个称呼照戴，按能力稍微变动官帽大小，控制变动人数，问题也不大；重点是3个少爷，量身定做。
4，抓住重点
用技术流程图分解技术口的各种业务，分得开；用一套流转传票衔接各种技术业务，合得上。
把企业的组织手册搞来，画出现在的组织结构图，以人找事，配上任务描述，然后重新画一张自己设想的以业务流程为核心的结构图，以事找人，配上人员。对比两张图匹配优化，人人有事干，事事有人干，画出最终的以技术业务为核心的（组织+流程）框架图。
原单位有现成的流转传票，稍作改动就可。
5，规划新产品这是后话，暂且省略。
6，写一份工作大纲也就是上述内容。
【入戏】
到岗公示后不再开大会介绍，走群众路线表达自己的存在，从身边事做起，从小事做起。卖拐的套路，吆喝“卖拐了，拐卖了”——语出惊人求关注；让人跺几脚走两步——大家一起动起来；忽悠拄拐——从业绩切入点打响第一炮。
1，递笔方法引起关注
与秘书说事时有人来批签文件，向秘书借笔，签了字还笔，请来人留一下旁听我的语出惊人。
小王，注意到我的递笔方法没有？握着笔头，笔尾朝你，方便你拿。你是笔头朝我，先不说这样不礼貌，如果距离很近，用力过猛，很容易扎到人，即使扎在衣服上也不好，要送去干洗不是，细节也需要注意。如果是递刀子，更要注意，自己捏着刀背，刀刃朝下，刀柄朝对方，还得出声说“小心，刀子”，对方如果够细心，握实刀柄后也要出声“拿到了，请放手”，等你退后，在安全距离之外再做下一步动作，免得伤着你，是不是这个道理？
这两人把这个插曲一八卦，曝光率就有了。
2，带着鉴别中层的目的走访
招中层来办公室谈话容易引起各种猜测，不如主动开门随机走访，不预先通知。科室的工作常态体现科长的日常管理能力，一一介绍人员后，请科长马上写下科室的人员结构，每个人的工作职责，重点关注思路清晰的科长。
打了几次冷枪后，要求各科室正常途径上报上述内容，与自己先前准备的（组织+流程）框架图对照着看。
3，车间来了啄木鸟
请来退休的2个生产现场管理的老法师巡视车间，直接向我负责，不抓纪律，只查找生产现场的不合理之处，并给出改进建议。我到现场旁听车间工组的改进措施，不发表意见，只表态，改进之后有实际效果，给工组若干奖励。
4，调整业务节约成本
业绩是最好的立足资本，刚来不可能立即增加收益利润，从节约成本切入。
取消生产车间的某些业务，转移到下游供应商那里，节约出来的效益对半分。
与同质竞争对手合作，交换部分业务，发挥各自的长处节约成本。
节约出来的人员隶属临时设立的技术服务部，日后转到新产品岗位。
同质竞争对手：成熟的采购体系中的每个产品一般有两家供应商，生产同样的产品，份额略有差别。
【与地主老大的互动：投诚、团结、合作】
1，主动请地主老大安插眼线
地主的监视是常情，与其被动监视，不如主动要求被监视，最贴身的眼线是助理，坚定又诚恳地要求老大指定人选。一是表明人畜无害，让老大放心；二是表示今后做事公开透明，不搞小动作；三是试应手，不说出自己的人选，请老大指定，试探对人员的了解是否相似，判断今后的合拍程度。
不把助理当成传声筒，更不看作眼线，不为难不刁难不打击，一切公开，用透明消解监视。地主老大第一时间从我这里得到信息，第二时间从眼线那里得到信息，眼线只是核对信息，监视作废，正经协助完成某些工作。
其实我从来不设助理，因为每个下属都是助理。两个明白人之间的眼线一般不会有好的出路。
2，报告工作积极主动有重点地报告，姑且省略。
3，协商人事权
暂时由我控制任命部门经理的主动权。
技术口的各部门经理由我提名，请地主老大核准，日后的考核增加一项，各科长的评分。各科长暂时不动，只改变隶属关系，日后由人事部专门成立科长管理股，给出考核办法后再做小范围调整。
4，争取奖励基金
没奖励就不能折腾他人多干活，向老大争取奖励基金。
——老大，兄弟们够辛苦的，以后还会更辛苦，是不是能给点额外的草料费犒劳一下？不挖您腰子，我想办法节约出来，立刻就能节约，节约下来的一部分资金作为奖励，是不是可以考虑？把节约的办法说一遍。
——可以啊，拿50%，不，60%吧，但封顶，一年最多ＸＸＸ万。
——谢谢，谢谢老大成全，还是老办法，我提议，您签字核准。
——这样吧，数额Ｘ万以下您直接办，我马上给财务下通知，下午就把文件送您办公室。对了，大少爷不是养老去了嘛，那个薪水就是第一笔基金了。
——老大英明，兄弟们一定干劲十足···
老大是个明白人。
【重点：业务流程和人事变动】
1，三个少爷的去向安排
大少爷临近退休，集团元老，有人脉，不温不火，到哪里都是养老，集团总部轻松又有地位，犯不着在这里看着下刀子被误伤，忽悠他主动去集团，我敲边鼓，作为交换，把他儿子放到我身边，临走送他一套合体的西服，集团里的一个消息来源。
二少爷是以前的上司，浆糊高手，没有特别的业绩，也不犯错，调任生产部经理，发挥守摊特长。本来想把各生产车间提一级，与各部门并列，为二少爷特设生产部。
三少爷从底层技术岗位一级一级上来的，实在，发挥技术专长，产品工程部经理。
２，组织流程图成了会议室里的大字报
把技术业务从3个子公司抽出来，成立生产部，下辖三个生产车间，二少爷的防区；成立产品工程部管理产品技术，三少爷的防区；成立质保部主管产品质量，经理暂时空缺，利诱各路人马；成立技术服务部，筹备新产品项目，与商务口的暂时衔接通道，由我直管，日后优化。
股长以上上大字报，帖会议室里，大家看图说话，制作新的组织手册分发。
【小结】
1，不打无准备的仗，岗前必须做功课，定位准确，任务明晰，手里有装备，脑中有思路，斗志昂扬上战场。
2，没有老大的支持肯定砸锅，主动放低身段，妥协中变被动为主动，用组合拳争取善意的合作。
3，第一炮要打响，找准切入点，并且立竿见影。
4，威逼不如利诱，提倡做雷锋，但不能让雷锋吃亏，对等的利益交换最可靠。
5，坦荡公开，调动一切力量展开工作，讲策略讲技巧地磨合。
6，勤勉也是以力服人，事无巨细都要过问，非常时期不能任由下属发挥，一切理顺后才放权。
7，人事调整要婉转变通，具体业务要定格直接。
这段时间真的有点累，走路多，腿酸，熬夜多，嘴巴苦，话多，嗓子疼，赶着时间写的，太啰嗦，有的地方太杂，没作详细交代，请茶友将就着看，鼓励挖雷。
谢绝人肉，时间、地点、人物和具体数字等作了技术处理，但事例基本真实。 看了能让我联想联想{:soso_e100:} 本帖最后由 gwa 于 2013-4-27 06:55 编辑
这才叫“活学活用”，“立竿见影”呢！
谁说“泡茶馆”是个白浪费时间的休闲啊？
很多小“细节”都值得好好品味一番的。
好帖子!! 学习了!! 目标清晰,行动有序,大师兄真是人才啊 赞，悟空的管理方式非常细腻，学习并收藏了！
不知是否方便，能否详细讲讲这里：“技术口的各部门经理由我提名，请地主老大核准，日后的考核增加一项，各科长的评分。各科长暂时不动，只改变隶属关系，日后由人事部专门成立科长管理股，给出考核办法后再做小范围调整。”
我想知道你是怎样设计一线管理层的考核流程并让各方达成共识，能长期执行不走样 ？ 反面例子： 比如流程指标型的绩效考核，列几个指标为考核内容，第一个月收集的信息参差不齐，半年后就都一样的；或者360度的绩效考核制度，前半年你好我好，下半年变成 “光环效应”、“居中趋势”.......
学习进退有道 很精彩，学习了。 linan 发表于 2013-4-27 02:51 static/image/common/back.gif
看了能让我联想联想
鼓励联想，欢迎指教. 本帖最后由 玩钉耙的悟空 于 2013-4-27 17:02 编辑
gwa 发表于 2013-4-27 06:52 http://sychaguan.com/static/image/common/back.gif
这才叫“活学活用”，“立竿见影”呢！
谁说“泡茶馆”是个白浪费时间的休闲啊？
谢前辈夸奖。
猴子再调皮也逃不出如来佛祖的法眼。 lafewu 发表于 2013-4-27 08:33 static/image/common/back.gif
好帖子!! 学习了!!
忙总不在，请茶友多讨论，群策群力帮助我。
能给点具体评论吗？ jade 发表于 2013-4-27 09:48 static/image/common/back.gif
目标清晰,行动有序,大师兄真是人才啊
不敢当，勤勉投入而已，大家一起切磋、学习、成长。 罗阿宝 发表于 2013-4-27 10:19 static/image/common/back.gif
赞，悟空的管理方式非常细腻，学习并收藏了！
不知是否方便，能否详细讲讲这里：“技术口的各部门经理由 ...
谢阿宝夸奖。
现在没时间仔细回复，以后专门写帖说明考核，基本原则是适度，只考核到科一级，不管股长；弹性，上级考核+下级评价，不固定时间考核，通用性指标和专属性指标结合；虚实结合，明确指标+描述性指标，比如人才培养。
以后写帖，这些天比较穿越，满脑子工作上的事情，差点在单位出车祸，老大比较到位，配了司机。 本帖最后由 qli872 于 2013-4-27 11:30 编辑
没做过管理瞎的说两句：
1、人事变动做的高明。润物细无声是最高境界。我家LD公司新老大上任半年裁掉了79个经理职位，但是往往是能干的被干掉了(50-50)。
2、新领导应当以奖为主，尽量不用罚。我家LD的情况就是A经理在任上把能给的好处都给了，尤其是工资涨得极快(据我的内线说仅次于R经理、V总工)。R经理上任后想给估计都不知道给什么。
3、十分欣赏您走中层、走基层的做法。对递笔方法引起关注不是很认同。我喜欢低调、务实、接地气的领导 ---- 说句实在话，我在国外接触的领导都太不接地气了。
瞎说两句。 qli872 发表于 2013-4-27 11:27 static/image/common/back.gif
没做过管理瞎的说两句：
1、人事变动做的高明。润物细无声是最高境界。我家LD公司新老大上任半年裁掉了7 ...
外企管理的确不是靠亲和力，谁能发钱谁是老大，但在国企氛围里对下亲和还是比较自然的，不然会成孤家寡人。 本帖最后由 玩钉耙的悟空 于 2013-4-27 17:40 编辑
qli872 发表于 2013-4-27 11:27 http://sychaguan.com/static/image/common/back.gif
没做过管理瞎的说两句：
1、人事变动做的高明。润物细无声是最高境界。我家LD公司新老大上任半年裁掉了7 ...
1，人事变动中以后还有后续动作，把科长一级的副职砍掉，副职根本就是多余，这个考验功夫。
2，奖主要为了鼓励做事情，收买人心是最次要目标，出成绩见效果才奖励，您家LD的上司在送人情。
3，把递笔的作用夸大了，还有一些其他事例匹配，目的是警示，大家注意，我细心着呢，可别打埋伏试探我忽悠我···事情巨多，不得不秀些小技巧打预防针，道为重。 玩钉耙的悟空 发表于 2013-4-27 11:27 static/image/common/back.gif
谢阿宝夸奖。
现在没时间仔细回复，以后专门写帖说明考核，基本原则是适度，只考核到科一级，不管股长 ...
原则是没错，但具体执行起来很难，尤其是如果老大不懂具体业务也不愿意花心思关注时....
对这个问题我一肚子苦水，期待从大师兄的新帖里取经！先谢了。 罗阿宝 发表于 2013-4-27 11:46 static/image/common/back.gif
原则是没错，但具体执行起来很难，尤其是如果老大不懂具体业务也不愿意花心思关注时....
对这个问题我 ...
考核是精雕细琢的功夫，多了增大公司成本，大家还战战兢兢，太少就出混鬼。
争取2周内写出来和阿宝讨论。 本帖最后由 罗阿宝 于 2013-4-27 12:09 编辑
玩钉耙的悟空 发表于 2013-4-27 11:53 static/image/common/back.gif
考核是精雕细琢的功夫，多了增大公司成本，大家还战战兢兢，太少就出混鬼。
争取2周内写出来和阿宝讨论 ...
不着急，你先忙，谢谢！
对了，强调一下，我关注的是对一线管理人员的考核，前提是老大不懂业务也不想花精力关注，但要穿透二线管理层把绩效公平、公正、明确地晒出来，希望能结合自我培训、修正的目的去实施绩效考核，节省考核成本并保证长期稳定的执行，但考核结果会明确与晋升挂钩，不能你好我好大家好，可是也不想把一线管理人员管得太死，丧失灵活性和创造性。
是不是点菜点得太苛刻了点？希望大厨别气得发飙{:soso_e113:} 非常棒。茶馆又有了管理专家了。大师兄多发帖啊 罗阿宝 发表于 2013-4-27 11:55 static/image/common/back.gif
不着急，你先忙，谢谢！
对了，强调一下，我关注的是对一线管理人员的考核，前提是老大不懂业务也不想 ...
我这里的分级是这样的：基层员工<股长<科长<部长，阿宝说的一线管理人员是不是股长一级（管6~20来个人不等），考核中不受科长的干扰？
菜做出来不许说太难看了。{:4_281:} 本帖最后由 玩钉耙的悟空 于 2013-4-27 17:06 编辑
far8008 发表于 2013-4-27 12:25 http://sychaguan.com/static/image/common/back.gif
非常棒。茶馆又有了管理专家了。大师兄多发帖啊
谢夸奖，除了忙总，不敢称专家，茶友们一起学习切磋。
多发帖，我尽量吧。
借far兄的地吐槽几句，莫怪啊！
忙总的教诲大家都看到了，大开我们小辈的眼界，有知识传授，有人生态度校正，我最有感触的是忙总的积极和孜孜不倦，这正是我们和忙总最大的差别。
在学习忙总的帖子之前，如果我是忙总，身体不是太好，乐得休养生息，有那个力气，一定优游山林。就发帖这件事来说，费时间，费精力，庸俗地说却没有什么实际的名利收获，对忙总来说，发帖简直就是微不足道，何必劳神费力？
后来渐渐有点明白了，不为了让自己舒服一点就不做“小事”，这才是积极最好的落脚点。能积极做好小事情的人，才能慢慢做点比较大的事情，生活才会多一点光彩，不是因为他人的欣赏才觉得光彩，而是心里内在的多姿多彩，内在的一种满足，这就是格局和气度。猜想也正因为这样，忙总才出山，这样的人才闲置才是精英逆向淘汰。
我想象忙总在平时一定是个非常安静的人，但遇到事情一定激情四射，哪怕是写帖这样的小事情。
我的工作有点忙，这个月每天只睡5个小时，还是坚持发帖，我把这看作一种乐趣的同时，也看作是对自己的锻炼，文笔的锻炼，思维的锻炼，甚至是人生态度的锤炼。事情不怕难，只要开始上手就会一点一点克服，写帖也是，有时候不能写完整，那就有多少写多少，今天写不完，明天再写，直到完成，我这篇帖子就是这么写出来，所以有些东西交代得不是太清楚，以后努力写好一点。
学习忙总发点感叹，大家一起学习！ 玩钉耙的悟空 发表于 2013-4-27 12:26 static/image/common/back.gif
我这里的分级是这样的：基层员工
要不把股长、科长的绩效考核机制都说说？我这边指的一线管理人员是一线主管兼项目经理，可能核心管理10个人左右，但工作中，需要交叉管理10~60个人，甚至更多，当然人多时也会临时形成分级管理，为了灵活适应前线，各种弹性都比较大。 好贴，学习。
有几个想象的疑问：
1、3个少爷儿子本来是在子公司下边当诸侯的，付全责，后来当部门经理，为什么不是当子公司副总？为啥服气？还是他们没有办法了。
2、原来3个少爷儿子的业务中，技术口被重组，那么技术口和其它部门的接口是不是都得变，是被技术口带着变化吗？还是怎样呢？
3、如果技术口带着其它部门走，那么整个子公司是否都要重组？老大既然重组不了技术口，那么是不是也重组不了其它口？最后是不是您也需要负责重组整个子公司业务流程？活越干越多。
4、重组结束您要撤退，那么接班的人选呢？是从部门经理（两位少爷儿子中）中选一位吗？如果是，那么另一位会服气吗？毕竟短时间就有地位差别了，而绩效、人气没这么快体现出来吧。
本帖最后由 玩钉耙的悟空 于 2013-4-27 17:38 编辑
中梁山 发表于 2013-4-27 14:18 http://sychaguan.com/static/image/common/back.gif
好贴，学习。
有几个想象的疑问：
1、3个少爷儿子本来是在子公司下边当诸侯的，付全责，后来当部门经理， ...
好问题，兄台的雷挖得有水平，估计也遇到过这样的局面。
1，子公司副总的人事权在集团，人事关系也在集团，既然集团不提他们，他们也没啥说的，各自回家自找原因。3个少爷的调整有先后，三少爷先变更，因为他实在，容易忽悠；接着是大儿子，与其和我这个后辈相互插刀子，不如为自己的儿子找一个好的方向；二少爷是老上司，但大少爷都让道了，还想怎么样，面子也要给的，所以设生产部。以后不是要合资嘛，门道在这里，二少爷、三少爷、大少爷的儿子，是不是可以有点想法？
2，所以设立技术服务部，并且自己直管，怎么衔接，给销售、采购提供服务，是不是要看看地主老大有什么高明的见解？自然后续会有一番讲究。
3，不管地主老大能力素质怎么样，他就是我的老大，他放我就接，他不放我就做好自己的事，同时可以试着敲边鼓，怎么个敲法既能推动，又让老大接受，这个需要进一步磨合和功夫。
4，还是看集团的安排，征求意见我可以说（一般会有，起码形式上如此），不征求就不多事。常例还是空降而来，他们要升级，需要走空降通道。 罗阿宝 发表于 2013-4-27 13:20 static/image/common/back.gif
要不把股长、科长的绩效考核机制都说说？我这边指的一线管理人员是一线主管兼项目经理，可能核心管理10个 ...
原来是项目型企业，我走过的几个岗位都是流程型，可能不对题，还是会努力写出来，阿宝稍待几天。 玩钉耙的悟空 发表于 2013-4-27 17:46 static/image/common/back.gif
原来是项目型企业，我走过的几个岗位都是流程型，可能不对题，还是会努力写出来，阿宝稍待几天。
不完全是项目型企业，一线管理也要兼顾流程运营和人员培养，但这和二线管理层的职务有高度重叠，所以很尴尬，明明做了流程制定，运营管理方面的工作，但不能明目张胆地去从这方面做考核，尤其是运营状态和结果指标，否则这样的考核机制肯定推行不了 --- 我希望的绩效考核机制既要能和二线管理层保持良好合作，又要能包装一下，把事实穿透二线管理层反映出来，简单来说，我们高层想兼顾高效、灵活性和稳定性，所以公司的组织结构很另类，简单的事情也变复杂了。
擦把汗，大师兄你还是按自己的经验写吧，我不再点菜了，我还有试错的空间，不需要一步到位，先静心学习由你的视角所看到的绩效考核比较好，你有空再写，不着急。
玩钉耙的悟空 发表于 2013-4-27 13:09 static/image/common/back.gif
谢夸奖，除了忙总，不敢称专家，茶友们一起学习切磋。
多发帖，我尽量吧。
和您一起奋斗，一季度我干到第一了 ，最近行里变动非常大，来了新主任，走了三个人，面对新环境真有点慌，平时很安静但干起事来激情四射真是太喜欢这句了，您的经验今后我会用得到的。 罗阿宝 发表于 2013-4-27 19:51 static/image/common/back.gif
不完全是项目型企业，一线管理也要兼顾流程运营和人员培养，但这和二线管理层的职务有高度重叠，所以很尴 ...
阿宝真是挖雷英雄，把这么深的雷都挖出来了，不，是挖坑英雄{:4_238:}，提前1年给我挖大坑，技术服务部1年之内的工作重点。
理解阿宝的意思，职能制（也就是流程型，稳定）和任务制（项目型，灵活）相互补充、交叉下的考核，经常遇到这种情况，接受点菜，稍待。 miaowentb1 发表于 2013-4-27 20:34 static/image/common/back.gif
和您一起奋斗，一季度我干到第一了 ，最近行里变动非常大，来了新主任，走了三个人，面对新环境真有点慌， ...
加油，一起学习成长！