本帖最后由 gwa 于 2013-4-28 07:19 编辑
也来凑凑热闹：
楼主的任务就是：“一是整合技术流程，统一干法；二是重组业务，拿出一块业务引入外资上新产品。”
前者本是现状中的“瓶颈”，是破坏实现“目标”的原因，是“重组”中的关键所在。但后者才真正是必须完成的任务。
因此，那些人事，节流等都是些铺垫，而“引入”成功才是终点呢。若半途而废，或者徒劳无效的话，就是失职失败！
乱涂几句：
1。“引入”：要看的准，做得实，预案（风险和防范切切不可缺）可靠，等等。。。。
2。虽然“节流”见效快，自己手里也易有主动权，但绝不是根本的“出路”（因为毕竟有限，而且有利也有弊等）。
“开源”才是正路子：一旦获得一定程度的见效的“稳定”后，全公司的重点应立即向终极目标转移。
看看眼下的党中央，不正在这样干吗？
3。“抓”和“放”本是孪兄弟，以“放”带“抓”，以小“失”换大“得”，这是实用主义的第一要术。特别在顺当的时候，更要防止头脑发热，将其置于脑后了。国务院这次或许就是先给下面点“甜头”，扔下些那些自己不要的，而换回必须掌握在自己手里的。
关于实施重点和方式的决策方面的个人建议：（仅供参考）
一旦“引入”的目标确立并获批准后，很多要做的东西就都会更明朗化了，也会大大地减轻单靠自己苦思冥想的压力了。因此，能围绕实在的目标来落实具体的措施，往往会是个事倍功半的捷径。对短期的“空降兵”，这一点特别明显。
真好。
真正体现了那句老话：世事洞明皆学问，人情练达即文章。
本帖最后由 中梁山 于 2013-4-28 11:56 编辑
玩钉耙的悟空 发表于 2013-4-27 17:29 http://www.sychaguan.com/static/image/common/back.gif
好问题，兄台的雷挖得有水平，估计也遇到过这样的局面。
1，子公司副总的人事权在集团，人事关系也在 ...
多谢兄台的回复和点评，一起回复一下。
我本身不是做规范化企业管理的，工作以来的多数时间其实是做软件设计的；企业管理经验很缺，需求分析与架构设计倒懂一点。说说我的分析思路吧，以供想转管理人员的技术人员参考。
看了老兄的主帖，我立马做了一个类比：
公司<---------------------------------->系统
部门<---------------------------------->模块
部门间关系<------------------------->模块间接口
重组子公司下边的3个公司<------->重构大系统下边的3个小系统
重组后的子公司职能<-------------->大系统功能约等于3个小系统功能之和（需要合并同类项）
现实情况：
1、3个被重组公司（简称A、B、C）原来独立运作，内部麻雀虽小，五脏俱全
2、子公司（简称T)和3个被重组公司的业务不能停
业务分析：
1、重组A、B、C的技术生产部门，导致
（1）每个小公司内部的技术生产部门与其它部门的关系就变了<------>相当于小系统内部的几个模块重构改动了接口，那么其它模块与这些模块间的接口也就变了。
（2）T的技术生产部门是新建立的（合并同类项），与A、B、C其它部门的关系需要重建<------>大系统新建模块与小系统其它模块的接口需要重建
2、合理猜想：
（1）既然技术部门重组（合并同类项），同样的问题在市场、销售、采购、财务、人力、信息、安全等部门也存在，也需要合并同类项，需要重组，运营方便、费用低<-->大系统中合并所有小系统的同类项，模块功能清爽，接口清爽，维护成本低
（2）技术部门是二线部门，第一步重组（直接重组市场、销售部门对业绩风险大），那么同样三线部门采购、财务、人力、信息、安全可能是第二步<--->系统针对用户的操作界面不能随便改动（用户使用习惯难改，风险大），那么二线业务功能模块重组完毕，接着重组三线业务支撑模块
（3）市场、销售面对客户如果强势，可以考虑重组；如果不是，直接合成一个部门了事<--->搞得定用户，用户操作界面就大整改；搞不定，合成一个模块（组）了事
人事分析：
（1）主要就是头头了，能量大，能反抗，所以我以为需要平滑过渡，但是代价大；还是兄台说得对：他们人在屋檐下，不得不低头；软硬兼施，代价较小。
（2）按理中层在这种业务重组（合并同类项）中会有较大冗余（从工作的角度），因为是国企，所以不裁员吗？还是准备往合资公司转移？或者就是慢慢让其业务靠边，凉办？
（3）基层只要不裁员，在哪干都关系不大，单个能量小，风波小。
兄台分析：
兄台争取机会锻炼能力，不贪心（不争老大对其它部门的重组权、掌控权，即使其能力看起来不够，当然说不定老大资源很够），知道自己要什么。
所以除了管理技术外，还必须要向兄台学习做人的道理。
打完收工。
gwa 发表于 2013-4-28 06:55 static/image/common/back.gif
也来凑凑热闹：
楼主的任务就是：“一是整合技术流程，统一干法；二是重组业务，拿出一块业务引入外资上 ...
前辈一语中的，把我正在想做的、要做的事情说得很透彻。
引入才是真正的任务，整合只是前期必要的准备，打扫好屋子再请客。请什么客，吃什么菜，已经有了计较，怎么个吃法还要仔细推敲。
整合的框架基本成型，下一步准备对某一零部件做改进，在改进的过程中推着框架运转，雕琢细节，并慢慢开始放权，从“牵着马儿跑”向“赶着马儿跑”过渡，最后看着马儿自己跑，把主要精力转到新产品上。
谢谢前辈的经验和指点。
本帖最后由 玩钉耙的悟空 于 2013-4-28 13:05 编辑
中梁山 发表于 2013-4-28 11:18 http://sychaguan.com/static/image/common/back.gif
多谢兄台的回复和点评，一起回复一下。
我本身不是做规范化企业管理的，工作以来的多数时间其实是做 ...
梁山兄是仔细人，有思路，分析得很到位，基本就是这个路子。
客户是集团公司下的骨干企业，我们做配套，销路不成问题，另外在集团外也接点活，份额不大，所以难点在技术口，不在销售和采购，这方面的收权比较容易。
技术口的中层冗员基本就往以后的合资公司塞，问题不大。其实不是冗员，是开疆拓土的生力军。整合完成后能基本运行，就把技术底子好的中层抽到技术服务部做合资前的技术准备，留下残兵守住成熟的阵地，当然不会让他们白吃白喝，得负责完善流程细节并定格。
回帖很精彩，看好兄台的前景。
本帖最后由 玩钉耙的悟空 于 2013-5-4 23:29 编辑
中梁山 发表于 2013-4-28 11:18 http://sychaguan.com/static/image/common/back.gif
多谢兄台的回复和点评，一起回复一下。
我本身不是做规范化企业管理的，工作以来的多数时间其实是做 ...
自卖自夸一下处事。
我这个工作是前老大推荐的，原本说不上和他有什么交情，2年多没到我的部门来看过，年前巡视转到我这里，看我干活还可以，鼓励我竞聘现在的岗位。近期和他互动了两次。
1，到岗第一天，第一件事是给前老大的秘书打电话，请她帮忙，老大一到就通知我，我给老大报告，已经到岗，感谢之外还来点抱怨困难，表态如何如何，blabla···
2，到岗一个月，去原单位公干，先请求接见再办事，前老大不在，留下两三百字的短笺，简明报告了一下自己干的事情，回程路上前老大来电话···
整理得差不多后，打算请他来看一下，但不能白来，还得剪他点羊毛。只来看看，没有业务，现在的老大会有想法~~
这个近乎不是白套的，娘家人得给点陪嫁，其实原老大心知肚明。
stevezhouxj 发表于 2013-4-28 09:03 static/image/common/back.gif
真好。
真正体现了那句老话：世事洞明皆学问，人情练达即文章。
为人处事，这个好像真的有遗传，敏感是天生的。
“30而立，40不惑，50知天命，60耳顺”，手里有活，405060往前提几年，就中等偏上了。
我在自己创业前，在亲戚的公司做过你类似的职位，负责运营的副总经理。公司虽然规模不大，一年20亿销售额而已，但是问题也很多，在那里呆了4年，收获颇多。体会最深的是有好的想法容易，实现这些想法，并不走样，很难。
好想法不能最终实现，其实等于没有。而实现一个想法，管理的感觉最重要，其实就是力度的把握，时间进度的把握，一点不能过分和过度，否则欲速则不达。
就像雕刻大理石，稍微过度，就是废品。年轻人，尤其是工艺美院出来的都会设计很漂亮的产品，但是他们在制作过程中，由于把握不好力度，往往都是废品。而老师傅，不但小心谨慎，更是兢兢业业，小心谨慎，每一刀都能控制力度，保持进度与力度的平衡。
做管理，有点象靠手艺吃饭的艺人，全在火候掌握上。就像特一级大厨炒牛肉河粉与街边小店炒的菜谱完全一样，但是由于火候控制的能力不同，大厨的牛肉河粉可以牛肉细嫩，河粉焦香，盘底没有余油，而街边小店不但油汪汪，而且黏糊糊。
所以我觉得管理主要看手艺，手艺好，烂摊子也能玩出花来，手艺不好，花也能整成垃圾堆。
手艺只能在干中学，失败中体会，成功中感悟，看书永远学不会开汽车。最简单的一个例子就是管理中必须的亲和力，有的人怎么努力，人家都觉得是在装，是假的，有的人不用太费劲，大家就愿意跟他当小弟。
先顶后看。
二毛 发表于 2013-4-28 16:37 static/image/common/back.gif
我在自己创业前，在亲戚的公司做过你类似的职位，负责运营的副总经理。公司虽然规模不大，一年20亿销售 ...
你说的是管理中的执行，管理还应该包括：战略，简单说就是目标选择，打沈阳还是打锦州的问题；规划，打锦州就要在塔山阻击GMD北进兵团，在葫芦岛、锦西阻击西进兵团；然后才是执行，依据形势做调整，如果廖耀湘来了怎么办。
玩钉耙的悟空 发表于 2013-4-27 13:09 static/image/common/back.gif
谢夸奖，除了忙总，不敢称专家，茶友们一起学习切磋。
多发帖，我尽量吧。
这么忙就注意身体，贴可以忙过了再发，但是不能不发{:2_31:}
玩钉耙的悟空 发表于 2013-4-28 19:16 static/image/common/back.gif
你说的是管理中的执行，管理还应该包括：战略，简单说就是目标选择，打沈阳还是打锦州的问题；规划，打锦 ...
就我的体会，选择目标是老板的事情，经理团队就是执行者，如果一个企业经理人还要考虑战略问题，可能这个公司治理结构有问题，不是董事会渎职，就是经理人越权。
挺有意思的。
本帖最后由 玩钉耙的悟空 于 2013-4-30 23:10 编辑
二毛 发表于 2013-4-29 10:11 http://sychaguan.com/static/image/common/back.gif
就我的体会，选择目标是老板的事情，经理团队就是执行者，如果一个企业经理人还要考虑战略问题，可能 ...
兄台说的也许是对的，但我不想做无用功，更不接受业绩谋杀，不得不考虑目标问题。
实战执行中，很难想象事事都需要上级做决策。
玩钉耙的悟空 发表于 2013-4-30 15:47 static/image/common/back.gif
兄台说的也许是对的，但我不想做无用功，更不接受业绩谋杀，不得不考虑目标问题。
实战执行中，很难 ...
作为一个几乎一辈子都是在第一线作战（指挥）的老兵来说，我的体会是：
1。战略意识是个非常必要的宝贵素质，它是能否完成任务的前提，可以有效地避免“南辕北辙，劳而无效，劳而无功，欲速不达”等等许多类似的悲剧结果发生。
2。不讲战略的战术实施，一般多是无源之水，无益之行等等，。。。。自己要尽可地避免去趟这类的混水。
3。只有具有战略“直觉”的“小兵”才能抓住机会，发挥才干，破土而出，担当大任。
我过去在西河的职场版里面写过去一些东西，有暇了会修改后转到茶馆来。
gwa 发表于 2013-5-1 06:51 static/image/common/back.gif
作为一个几乎一辈子都是在第一线作战（指挥）的老兵来说，我的体会是：
1。战略意识是个非常必要的宝贵 ...
和前辈的体会一致，领会集团战略也是这次面试当天就拿到offer的一个重要原因。
期待前辈的经验。
gwa 发表于 2013-5-1 06:51 static/image/common/back.gif
作为一个几乎一辈子都是在第一线作战（指挥）的老兵来说，我的体会是：
1。战略意识是个非常必要的宝贵 ...
前辈，我觉得除了这个战略意识外，还有一个执行队伍的问题，对于您和忙总这样的人来说，要有一个自己的团队，能够保证把自己的意志和思路贯彻下去，前辈能够多讲讲这个吗？我想听这个的原因在于，对于我这样的小兵来说，更重要的是能融入一个目标正确，思路清晰（俗话说有前途）的组织。
本帖最后由 罗阿宝 于 2013-5-2 11:21 编辑
gwa 发表于 2013-5-1 06:51 static/image/common/back.gif
作为一个几乎一辈子都是在第一线作战（指挥）的老兵来说，我的体会是：
1。战略意识是个非常必要的宝贵 ...
在爱坛有篇老帖子也谈到战略意识对中层的影响，对我这种叛逆的人很有启发，给大家分享一下，因为作者南玻万已不知所踪，我就厚脸皮不告而取转其中一小段，如有不妥，请管理员直接删除，（不过我还是很信任爱坛坛主和茶馆老板娘的心胸是很宽广的{:soso_e144:}），原贴在：http://www.aswetalk.org/bbs/thread-6114-1-1.html
以下是转贴，作者南玻万：
感悟：
记得有一份什么杂志做的统计调查，白领当中大概60%的人在工作了3-8年的时候都有机会晋升为主管或者经理；然后只有不到5%的职业人士有机会晋升为副总、总监这样的高管层；能晋升为总经理这个决策层的貌似不到0.2%！
为什么能有这么多人可以做主管做经理那？个人认为因为主管、经理这个管理层面多数时间专注的是对事的管理和监控，掌握一定的专业理论或者经验就能够胜任！
高管层专注的是对形势的判断和未来的一个统筹规划，还要把好一个基本的也是最重要的问题就是相关利益人的需求预测、管理与分配！对外那对内都需要调节平衡，权衡利弊！
从上面就可以发现，中层经理需要的专业能力和快速反映的执行能力（也就是对事的能力）；高层经理需要的是前瞻性和决断力、洞察判断力以及稳定的心理素质！通常情况下，高层经理对中层或者基层经理的专业能力、沟通协调能力、执行能力更多的关注，而其它则是具备最好，不具备可以锻炼的态度。促使很多中层基层经理越走越偏，彻底的成为专业人才！
罗阿宝 发表于 2013-5-2 11:15 static/image/common/back.gif
在爱坛有篇老帖子也谈到战略意识对中层的影响，对我这种叛逆的人很有启发，给大家分享一下，因为作者南玻 ...
纯个人体验，战略需要直觉和敏锐，很大程度上是天生的。
原来手下有一个非常能干的科长，资历比我老，主管项目追踪和审核，活非常漂亮，却找不到以后的进阶方向，离开前和他谈了一下，请他注意集团近几年来设立的子公司、为什么，他顿悟并有了方向。
可以从忙总的《从中金公司看TG的合资策略》http://sychaguan.com/forum.php?mod=viewthread&tid=364
挖雷
本帖最后由 罗阿宝 于 2013-5-2 19:19 编辑
玩钉耙的悟空 发表于 2013-5-2 12:20 static/image/common/back.gif
纯个人体验，战略需要直觉和敏锐，很大程度上是天生的。
原来手下有一个非常能干的科长，资历比我老， ...
赞同，去忙总老贴里再仔细找找，雷在哪里...
齐的隆冬强 发表于 2013-5-1 21:29 static/image/common/back.gif
前辈，我觉得除了这个战略意识外，还有一个执行队伍的问题，对于您和忙总这样的人来说，要有一个自己的团 ...
去大企业的正规业务部门从底层干起
本帖最后由 然后203 于 2013-5-3 13:44 编辑
玩钉耙的悟空 发表于 2013-5-1 11:56 http://www.sychaguan.com/static/image/common/back.gif
和前辈的体会一致，领会集团战略也是这次面试当天就拿到offer的一个重要原因。
期待前辈的经验。
这就是主动对接的厉害之处。国企做大做强的关键还是有一大批人才，有明白人当家。
努力学习中。
然后203 发表于 2013-5-3 13:42 static/image/common/back.gif
这就是主动对接的厉害之处。国企做大做强的关键还是有一大批人才，有明白人当家。
努力学习中。
大概从07年开始集团发力很多，从海外搬回不少东西，很幸运赶上自主构建体系的过程，起码还要和老外拼10年刺刀。
努力学习成长，TG起码有20年的仗等着我们打。
楼主厉害！！！
忙总易经系列里的
革卦和鼎卦楼主看看，说不准有点启发
fightp 发表于 2013-5-3 18:56 static/image/common/back.gif
楼主厉害！！！
忙总易经系列里的
革卦和鼎卦楼主看看，说不准有点启发
谢谢提醒，很有启发，统一思想，凝聚人心，开诚布公
mark,学习
mark，真正实战的经验之谈
玩钉耙的悟空 发表于 2013-4-28 12:34 static/image/common/back.gif
梁山兄是仔细人，有思路，分析得很到位，基本就是这个路子。
客户是集团公司下的骨干企业，我们做配 ...
佩服，化矛盾为生力，人尽其才。
玩钉耙的悟空 发表于 2013-4-28 15:41 static/image/common/back.gif
自卖自夸一下处事。
我这个工作是前老大推荐的，原本说不上和他有什么交情，2年多没到我的部门来看过 ...
兄台做事有始有终，因此有机会的时候老大就巡视到你那儿了。学习。
二毛 发表于 2013-4-28 16:37 static/image/common/back.gif
我在自己创业前，在亲戚的公司做过你类似的职位，负责运营的副总经理。公司虽然规模不大，一年20亿销售 ...
我忽然间想，那天有机会常常二毛的手艺就好了，就是想吃东西，另外，我觉得那个十八大的学习体会，好像不该是忙总写的，他一个非党员，写这个干啥？名不正言不顺的。