国外大公司的办公室政治 - 结局篇
本帖最后由 qli872 于 2014-7-20 21:22 编辑《国外大公司的办公室政治 - R经理》这个帖子，一直没有写完。原因有两个，一个是事情的发展比预想的复杂，二是家里事多，没有精力厘清各种关系，写出来肯定乱七八糟，不如留着。
最近，我家LD在一家业主公司拿到了一个理想职位，国外大公司的办公室政治算是有了个结局。如何写这个文章，最近一直在思量。恰好隔壁几位高手在探讨红楼，给了我一个启发，决定从一个小人物写起。
为保持整体性，这篇文章会对以往写的东西有所重复。
1. 分公司的老秘
以前交代过，乙方的分公司，是甲方生产项目部的延伸，和甲方项目部联合办公，分公司里有甲方几十号人。然而甲方老大(项目部经理)的助理，一直是乙方的人，具体的说，是一个快要退休的老秘书。老秘从20多年前分公司成立的时候就在，是分公司的老人。她是什么时候开始做甲方老大的助理的，我不清楚，反正最近的两任老大都是老秘助理的。
前不久，老秘被裁了。在整个行业萧条的形势下，裁员不是新闻，然而老秘这事有三点不寻常：
1) 分公司行政组在A副总主政时被弄得比较庞大，现在放着几个帮闲的姑娘不动，第一个拿资格最老的老秘开刀，实在出人意料。由于工作年头长，裁老秘需要付更多的补偿，老秘快要退休了，留着也不算什么负担；裁帮闲的小姑娘要合算的多；
2) 老秘是被总部人事派人收了门卡“护送”出门的。老秘不掌握任何敏感信息，这样处理实在让人匪夷所思；
3) 事后，甲方老大跟我家LD吐槽这件事。据他说，乙方早就想赶老秘走，他想方设法又留了老秘8个月。他曾跟R经理说，如果裁老秘，希望能给她至少2个星期的notice，R经理满口答应，结果乙方还是用这种方式让老秘走了。甲方老大同时委托我家LD和分公司乙方的骨干私下谈谈，安抚一下人心，让他们知道甲方老大会保他们的。
后来我跟乙方H副总吐槽这件事，没想到H副总知道这事，告诉我这是乙方(地区总部)行政部的政治斗争(说这事的时候他脸都红了)。这倒不出我的预料。老秘资格老又一直做甲方老大的助理，不把行政部领导放在眼里是可以想象的。
A副总、R经理、老秘都是分公司的乙方老人。A副总在分公司工作5年后调到总部做组长，并在长辈的提携下一步步升到部门总监，后来又回来做分公司经理，并从分公司经理任上升任副总；R经理在分公司工作十余年后辞职，因为新工作收成不好一年后又回到分公司，并在A副总的提携下先做项目经理组长，后来又捡漏做了分公司经理。
R经理和老秘是20多年的同事。
作为一级领导，R经理如果保老秘，行政部不会不给面子；即便R经理不愿意保老秘，至少也可以让她以体面的方式离开。别的不说，这种方式处理老人绝对影响军心。然而他什么都没有做----甲方老大还可以想办法多留老秘8个月呢。
与之相比，A副总就非常重感情，试举几例：
1) 分公司原来有个老出纳，也是老人。后来总部采用GBS(Global Business Solution)系统，分公司不再需要出纳，准备把她裁掉，时任经理的A副总想尽千方百计把她留了下来。R经理上任不久，老出纳就被“护送”出公司了(出纳掌握敏感信息，护送措施没有问题);
2) 分公司有个老人得了肺癌病休，A副总把她的女儿招进来做行政帮闲(小姑娘还在)；
3) 分公司办公室停车费较公司其他办公地点贵很多，公司有补贴。后来总部想把这个补贴取消，被时任经理的A副总硬顶了回去；
4) R经理辞职后，新工作收成不好又回来，时任经理的A副总，专门替他新设了个项目经理组组长的职位，并提携他做了分公司经理----虽然这个安排是灾难性的。
虽然A副总能力、智商、手腕都很一般，但是我愿跟这样的老大。跟着这样的老大，你只要做好自己的工作，其他的老大会给你争；跟着这样的老大，你不用担心他背后对你下刀子。 本帖最后由 qli872 于 2014-7-21 11:34 编辑
2. 甲方老大的烦恼
甲方老大最大的烦恼是新调来了一位低水平的老板。甲方公司的管理，放眼全球都是超一流，我所接触过的甲方领导，水平都很高。甲方老大点背，碰上了稀有动物。试举一例：
年初，甲方S组长由于长辈健康原因调到另外一个城市，留下的空缺，甲方老大和S组长都认为我家LD是最佳人选，然而这么重要的甲方职位不可能让乙方的人做(这个组每年预算大约4亿刀)。挑来挑去，决定让甲方资格最老的L临时代理。
甲方老大的老板(O老板)问了，“L做组长不合格吗？”
甲方老大自然不能说不合格，连忙说，“合格。”
O老板接着拍板，“既然合格就不要代理了，让他做组长吧。”
这个级别的领导(相当于VP了)，直接干涉手下的人事安排，是不常见的。
L这个人，肯干、想干、以为自己会干、其实不真会干，自己是工作狂(每天工作12小时以上)，就用同样的标准要求手下，做事简单粗暴，实在不是一个合适的人选，造成了不少麻烦，是我家LD决定辞职的导火索之一和次要因素之一。
甲方老大大约在1年半以前就想把我家LD整到甲方去。这事本来挺简单，在一个一线经理的权限范围内，但是碰上O老板，甲方老大十分明智地选择了迂回。最开始，甲方老大经常在甲方领导会议上提我家LD的名字，兄弟部门的经理对我家LD印象挺好，也跟着帮腔。甲方老大还经常安排我家LD跟O老板以及其他领导混脸熟。
----效果并不好。
O老板是甲方这个级别领导中少见的缺乏修养的的。乙方H副总曾经在我面前骂他是jerk。O老板对乙方高层都是这个态度，对我家LD这样的乙方小萝卜头自然是不假辞色。
甲方老大赶忙改变迂回方式，开始任命我家LD承担甲方的职责。甲方老大给我家LD任命的最后一个职务是Concept Definition Lead。这是一个什么概念呢？项目执行中，项目概念定义和预算全款批准由甲方负责，而具体的项目执行则由乙方负责。Concept Definition Lead的职责是负责所有项目的概念定义和预算全款批准，LD的手下是清一色的甲方员工；而执行组的组长是甲方L组长，负责领导乙方项目组(不过L组长收伸得比较长)。
甲方老大的意思，所有人都看出来了，只有O老板不懂。
O老板今年退休，估摸着甲方老大在等他退休。 支持一下，一直在等结局。。。
既然重新开始，就重新布局写吧，不必顾及前文，可以成文以后再整理。
以前发的，可以当成前传。。。;P;P 有两种领导，一种是项羽式亲自冲锋陷阵，一种是刘邦式举贤任能，两种都可以成功，但不管部下死活，把下属当成炮灰的人只会众叛亲离。 玩钉耙的悟空 发表于 2014-7-21 00:27 static/image/common/back.gif
有两种领导，一种是项羽式亲自冲锋陷阵，一种是刘邦式举贤任能，两种都可以成功，但不管部下死活，把下属当 ...
点个赞！ 又写了一大节，存丢了。看了每节不能太长，因为没有整块时间。 本帖最后由 qli872 于 2014-7-22 12:19 编辑
3. 我家LD的困境
R经理在做组长的时候就不喜欢我家LD。这有些令人费解。我家LD是在R经理辞职期间加入的，R经理回来后就开始做LD的组长，之前没有任何接触，更谈不上过节。R经理要年龄有年龄(大我们15岁以上)、要资历有资历、是自己的顶头上司、又和自己同是A经理的嫡系，我家LD又不是20岁的毛头小姑娘，绝没有得罪他的道理。不知道原因，只能瞎猜：
1) 种族问题：如果找不到别的原因，只能往种族上想；
2) 不自信：据LD观察，R经理和分公司的几员干将都不亲近。经常一块混的除了行政帮闲的姑娘，几个项目经理、工程师都是混子，提拔的B组长能力也比较差(B组长原来是干A&R项目的)；
3) 心里不平衡：我们的年龄比R经理小得多。如果LD顺利接了R经理的组长，下一步升经理是顺理成章的事；即便受到打压，由于H副总的关系，LD的上升势头也是显而易见的。我们两个外来户可比他这个本地老大学生混得好多了。
这种情况下，LD不可能指望R经理到总部去给她说好话，涨工资、培训、升职也不要想。如果不是有H副总这层关系，干的再好也是白干。而涨工资、培训这种小事也不便麻烦H副总。
LD去找R经理，不管是公事，还是私事(比如要求培训)，一律是行行行、好好好，但是从来没有结果。公司的其他骨干也是相似的待遇。其他人纷纷去找总部的部门领导求助。然而，LD从来没在总部干过，谁都不认识，而且最近公司一直重组，一年多项目部领导换了两茬，这条路也走不通。
更麻烦的是B组长。B组长以前是干A&R项目的。有关A&R项目，我在《我在国外搞拆迁》一文中具体介绍过，项目执行难度很低，都是不行的人去干。B组长虽然能力不高，但是很有进取心。甲方老大非常重视我家LD，而把B组长凉在一边，尤其是直接任命我家LD负责指导和培训乙方项目经理，这对B这个正牌的项目经理组长来说，实在是叔可忍婶不可忍。因此一直小动作不断。举个例子：
Performance Review, B组长给我家LD打分，总分不错，4分(这是甲方老大定的调子)，但是看单项分则以3分为主，而且至关重要的领导能力只给打了2分。这种玩法不但我家领导不干，总部项目部领导也不能同意，“她单项只有两个4分，还有一个2分，其他都是3分，为啥总分是4分？”
有次可见，B组长比较阴。我家LD不怕R经理背后下刀子，但是怕B组长背后下刀子。
本帖最后由 qli872 于 2014-8-16 01:13 编辑
4. 我家LD的弱点
我家LD的第一个弱点已经说过了，就是从来没在总部干过，除了H副总、A副总和分公司升上去的少数几个一线经理，谁都不认识。今年乙方继续重组，合并板块，H副总事实上升了一级(他原本就有SVP头衔)管理一个更大的板块，A副总继续打酱油，A副总的前任L副总回炉做LD分公司的主管副总，这下LD就有点没脾气了。当年我去乙方的时候，一开始就在L副总手下干，当时他是经理，H副总是我的组长，2个月后，L经理升总监(后来改成副总)，H组长接任经理。我辞职的时候，L副总出面挽留。我和L副总其实非常熟，但是没有私人交情，因此LD和他仅仅是认识，也不愿去找他。L副总水平蛮高，就是做事有点拖拉、得过且过----这也算LD辞职的导火索之一。
第二，不愿多事。B组长做糊了一个项目、造成较大损失。其中的关节，我家LD十分清楚。大家粉饰太平的时候，如果LD把情况跟甲方老大说一下，够B组长喝一壶的。但是她什么都没说。
第三，我家LD比较直，有事喜欢摆在桌面上。如果不高兴，会当场给你白眼，但绝不事后找补。甲方老大之所以器重我家LD，很大程度上因为她这个特点。她的项目出了问题，会第一时间向领导汇报；甲方老大征求她意见，她也是知无不言、言无不尽。LD递上辞呈后，甲方老大特地给了她一封感谢信，信中说，“the reason I trust you is your honesty.” 问题是她这个特点碰上了R经理、B组长则成了弱点。
第四，心比较宽。两年来，没有培训，她觉得现在现在公司压缩开支，培训机会本来就少，不给她是正常的；工资涨得不好，她觉得A副总在位的时候，对她倾斜比较厉害，使她的工资远高于同事，少涨点也正常。递上辞职后，公司人事、项目部找她做exit interview，她提的意见也是对事不对人。在她看来，自己走是因为有更好的机会(她自称是华丽转身)，乙方公司的恩怨应该留在乙方公司，不应当带着。
其实B组长不算聪明，他的小动作都太明显，作用不大，还会留把柄。如果他表面好好好，私下利用组长身份到项目部领导那里去说坏话的话，更加麻烦。
说B组长不聪明还有一个原因，就是他拼命往H副总面前凑。H副总上任后对以前的部下比较冷淡，唯独对我家领导极其热情，每次都要当众问问我的情况、给我捎好，摆明了，我们私人关系密切，而对B组长则不假辞色。聪明的早就知道怎么回事了，B组长则不顾一切往上凑，混脸熟。 qli872 发表于 2014-7-24 11:31 static/image/common/back.gif
4. 我家LD的弱点
我家LD的第一个弱点已经说过了，就是从来没在总部干过，除了H副总、A副总和分公司升上去 ...
职场马拉松不在于一时一地的得失，做出业绩、为人口碑，用武之地多得是。 我们和H副总见面的机会很多，平均每月至少一次，但是她很少在私人场合抱怨分公司的事情。
我的习惯，不和同事在工作之外的场所多相处，饭局、慰问都是几个人出动；业余时间偶然撞见，不谈工作，避免搞小圈子的猜测。 玩钉耙的悟空 发表于 2014-7-24 22:39 static/image/common/back.gif
我的习惯，不和同事在工作之外的场所多相处，饭局、慰问都是几个人出动；业余时间偶然撞见，不谈工作， ...
大师兄能做到这点，除了领导才能和个人魅力外，还有两个太祖留下来的因素：一是奉献精神，反应在大师兄身上就是没有私心；二是五湖四海，太祖之前的人都是搞小圈子，太祖让大家认识到小圈子的局限性。
H副总有私心，这个私心就是往上爬。H副总的位置是抢了A副总的，A副总十分不爽(这个我早就知道)；A副总在工作中不免找茬(这个我原来没想到，是后来知道的)。H副总则尽量避免和年届退休的A副总冲突，据我估计，H副总一直没动R经理，这是一个因素。
说起小圈子，分公司的R经理和V总工都有几个coffee buddy，都挺过分的。最过分的是V总工(这人其实挺好的，就是有点250)，每天带着几个狗腿子去喝咖啡，雷打不动。
H副总到分公司见到我家LD，总是当众聊家常，老公怎么样、孩子怎么样、什么时候从北京回来的、等等，每次都要给我带好。H副总既然动不了R经理，用这种方式挺我家LD也算是无奈之举。更让他无奈的是，R经理、B组长都不接招。R经理是太懒(懒得应付顶头上司)，B组长则是太傻(这兄弟智商实在是低)。
顺便说个故事。上次危机的时候，某公司一个大项目(6、70亿刀)的项目总监，圣诞节带着巧克力去慰问项目团队，满嘴形式一片大好、大家好好干，结果过了年就跳槽跑了，随后大家接到消息，项目取消，绝大多数人下岗各回各家、各找各妈。
大师兄这种奉献精神，可以说是中国独有的。所以我对中国有信心。
玩钉耙的悟空 发表于 2014-7-24 21:46 static/image/common/back.gif
职场马拉松不在于一时一地的得失，做出业绩、为人口碑，用武之地多得是。
我家LD的甲方是全球性巨头。她虽然是乙方的人，其实一直在甲方的系统里工作，这个锻炼机会是十分难得的。直到出来找工作，她才发觉，自己这些年能力得到了极大的提高。 qli872 发表于 2014-7-25 10:07 static/image/common/back.gif
大师兄能做到这点，除了领导才能和个人魅力外，还有两个太祖留下来的因素：一是奉献精神，反应在大师兄身 ...
qli兄过奖了。
我的原则，衡量业绩、奖惩不夹杂个人关系（惩罚可以手下留情，但绝不网开一面放纵），尽量做到公平，大家一起干活痛快点顺心点。
不管下属什么来头，即使抱住的大腿是我的上司，和我关系不好，我也不会刻意刁难，就事论事。 qli872 发表于 2014-7-25 10:14 static/image/common/back.gif
我家LD的甲方是全球性巨头。她虽然是乙方的人，其实一直在甲方的系统里工作，这个锻炼机会是十分难得的。 ...
环境再好，最后也要看自己的作为，qli兄LD一定是有心人，用了心的。{:4_279:} 本帖最后由 qli872 于 2014-7-30 11:13 编辑
玩钉耙的悟空 发表于 2014-7-25 13:20 static/image/common/back.gif
环境再好，最后也要看自己的作为，qli兄LD一定是有心人，用了心的。
她其实是个文科胚子，至今还抱怨岳父母给她选了工科。她比较感性，不够细致。工作之外对时装、健身、旅游更加感兴趣，认为玩办公室政治是浪费时间，热衷于名牌，被我称为散财童子。
同时她做事情有股狠劲，对工作非常认真。她递上辞呈后，想把手头一些东西扫尾后再走。有些签字、盖章的事，相关人员开始想办法拖，估计是想着等她走了以后，换个人不了解情况，到时找个借口有些事就可以不干了。让他们没想到的是，没拖过去，她一直在追，发现完不成就找甲方老大，认真工作到最后一天。直到最后一天，还签了好多东西。
此外她性格比较开朗、比较直，记忆力好，十分适合也十分喜欢做项目管理工作，能从工作中找到成就感和满足感，从这个角度说，她是幸福、幸运的。 本帖最后由 qli872 于 2014-8-16 02:29 编辑
玩钉耙的悟空 发表于 2014-7-25 13:11 static/image/common/back.gif
qli兄过奖了。
我的原则，衡量业绩、奖惩不夹杂个人关系（惩罚可以手下留情，但绝不网开一面放纵），尽 ...
非常同意这句话：
大家一起干活痛快点顺心点。
收入固然重要，比收入更重要的的是心情；公司有好坏，比公司更重要的是顶头上司。
心底无私天地宽，大师兄能做到奖惩分明、以奖为主，最根本的原因在于没有私心，做事以公司利益为出发点。能做到这点，绝大多数人会服气，心情会好，风气好，效率就高、业绩就好，从而心情更好，正反馈，反之亦然。
就乙方公司的相关领导来说：
H副总想着自己的位子，怕惹翻了即将退休的A副总，不敢动R经理；
A副总技术工人出身，能力有限，能爬到副总的位置固然有自己的努力，更重要的是长辈提携。这个人有主人翁精神，其提拔R经理，主要是能力/眼力问题。位子被抢、打酱油后，心里不服，又和H副总较劲。
R经理既没有能力、也没有热情做经理，被提拔后基本不作为(连甲方老大和H副总都懒得应付)。此外，妒贤嫉能，对分公司多数骨干敬而远之。此外，武大郎开店，提拔了B组长。
B组长智商、能力都有问题，否则当初也不会被打发去做A&R项目。但是有野心、有热情(这点比R经理强多了)，意外被R经理提拔后，一方面想保住位子，另一方面想更上一层楼。开始对我家LD十分支持，感觉到威胁后，开始打压，使阴招。
如果把B组长和R经理的位置换过来，结果可能会好很多。 本帖最后由 qli872 于 2014-7-31 10:12 编辑
5. 一个队伍、两套系统
总的来说，甲方老大和H副总有一个共同的特点，就是比较软。具体原因，据我观察，一是性格、二就是前途看好，不愿节外生枝，工作中遇到矛盾喜欢迂回。
具体表现在，H副总上台不久就直接开掉了一个没有后台的经理，而对于表现更差的R经理，则采取了容忍的态度；
而甲方老大面对几乎无用的乙方分公司领导层，没有要求乙方总部换人，而是连续采取变通措施：
1. 最开始，项目经理会上，甲方老大会指派我家LD临时负责一些东西。主要是帮助其他项目经理把关。名不正言不顺，效果自然不好。都是平级的同事，为啥听你的？再说，谁不想跟领导混脸熟，做了工作谁不想让领导知道。我家LD对此也不积极，人家来问就说两句，不来问，就一句不说；
2. 看着效果不好，甲方老大任命我家LD做Mentor，负责乙方项目经理的指导培训和项目把关，并且发布了新的组织结构表。此举直接刺伤了B组长，对我家LD的压制开始表面化，加上R经理的态度，乙方有几个项目经理阳奉阴违、还有几个压根不听你的----效果依然不好。
3. 接着变通。把不听话的乙方项目经理都交给甲方S组长，把S组长手下的甲方新人交给我家LD带，顺便把S组长负责的项目分配、与甲方兄弟部门的对接交给我家LD负责。这个变通效果很好。因为这是甲方老大的安排，甲方新人自然听话；乙方的人也不敢跟甲方S组长呲牙。甲方S组长也不客气，赶走了两个乙方项目经理。
4. 由于S组长没有项目执行经验，具体项目的事十分尊重我家LD的意见，随着我家LD和甲方S组长的磨合，渐渐的，项目执行的决定权转到我家LD头上。
5. 甲方S组长离任后，甲方老大任命她为Concept Definition Lead(概念定义组组长)，统领甲方团队负责所有项目前期；任命甲方L组长担任Project Execution Lead(项目执行组组长)，统领乙方项目组负责项目执行。甲方老大这样做有这样几个目的：1)他很清楚L组长不能胜任S组长的职位又不能不认命，希望我家LD帮助和制约他；2) 为把我家LD变成甲方员工做铺垫。这个安排，由于L组长手伸得太长，效果不好。
总而言之，乙方领导层在实际工作中没有太大作用，甲方项目部/乙方分公司的运作，主要靠甲方领导层和我家LD、乙方各专业组长。我家LD和各专业组长彼此尊重且有信任----毕竟各专业组长也想把项目做好(矩阵管理，他们也要对总部专业部门负责)。
而乙方的行政权力则掌握在R经理和B组长手里(V总工有点250)。甲方不答理他们，他们就自娱自乐，尤其是B组长，热衷于发通知和开会。总部分配下来的培训、涨工资名额，则由他们分配。两年时间，我家LD没有一次培训。涨工资他们不敢忽略我家LD，不过其他没那么有名气的骨干就免了。最后一次涨工资，除了我家LD外，剩下的就是领导的coffee buddies。
总之，这个团队，领导干活的是一伙人，分配乙方利益的是另一伙人。
按H副总的话说，有两套系统在运作。 qli872 发表于 2014-7-30 08:42 static/image/common/back.gif
她其实是个文科胚子，至今还抱怨岳父母给她选了工科。她比较感性，不够细致。工作之外对时装、健身、旅 ...
qli兄LD职业素养高，这股狠劲说明执行力强，一定是把管理项目的好手，相信在新公司能如鱼得水。
办公室政治无处不在，自己不玩这套，那就专注业务，同时也要有认识，不被人无偿利用。 qli872 发表于 2014-7-30 09:26 static/image/common/back.gif
非常同意这句话：
收入固然重要，比收入更重要的的是心情；公司有好坏，比公司更重要的是顶头上司。 ...
A副总和H副总是不是平级？
两个上司不对付，qli兄LD夹在中间，只能专注自己的业务，两边和稀泥，争取这两个人在各自职权范围内对自己业务的支持，签字放行就成。
H副总的做法也不能算错，A副总是来养老的，人还不错，也有人脉，犯不着正面开罪，等着退休送走。
猜测R经理不作为是明哲保身，可能也是清醒认识到A副总和H副总之间的不对付。如果H副总出招，完全可以找个合适的时间点（比如A副总退休前几个月）给R经理放权，让他扛活，等着出漏子后打屁股，那时A副总就无能为力了。
B组长的做法不明智，自己没有能力，却当了领导，就要放手让手下人表现+与平级多合作，定位伯乐+好同事，才能不倒。 玩钉耙的悟空 发表于 2014-7-30 12:38 static/image/common/back.gif
A副总和H副总是不是平级？
两个上司不对付，qli兄LD夹在中间，只能专注自己的业务，两边和稀泥，争取这 ...
LD没有夹在H副总和A副总之间。其实LD和A副总关系一直非常好。LD辞职，A副总还专门打电话过来。A副总也有点后悔提拔R经理。
最近一次重组前，A副总、H副总平级，不过H副总有SVP的头衔，重组后，H副总的SVP头衔落实了，现在比A副总高一级。
R经理就是懒，两位副总的矛盾保护了他而已。如果仅仅是明哲保身，我家LD作为A副总的嫡系，他没有必要看成眼中钉、肉中刺。 本帖最后由 qli872 于 2014-7-31 11:02 编辑
6. 被蚕食的解放区
我还是从头说起吧。
我家LD一直做生产项目，服务的也是甲方的生产项目部。生产项目与投资项目相比，优点在于受资本市场影响比较小，只要生产不停，就一直会有。虽然单个项目小，七七八八加起来就不小了。除此之外，生产项目一旦做上了，业主轻易不愿换人。和新的投资项目不同，生产项目要求对现有装置熟悉、对现场人员熟悉、对业主的系统和习惯熟悉，一旦换人，就要从头开始。一个大的业主的一个大区块，每年的生产项目总预算可不少，拿下来就有了稳定的业务量和现金流，相当于有了一个解放区。而我家LD所在的分公司，则是乙方在北美的一个大解放区。
甲方公司前些年投资了一个百亿刀级的新项目，这个项目一旦投产，就会有新的生产项目预算。因此，A经理主政时一直在考虑分公司的扩编问题。然而新项目严重超预算，影响到生产项目的预算。即便如此，新区块投产后，新的生产项目预算加上来，分公司依然可以维持原来的规模。
然而事情的发展却不是这样。
当初，甲方老大任命我家LD做Mentor、并承担部分S组长的管理职能时，原本打算让乙方再派一位项目经理来，把她从具体项目里脱出来。然而去年9月份，甲方老大找她打商量，让她再顶顶，等来年自然减员。她立马觉得不对，因为S组长刚刚赶走了两个乙方项目经理，来年还要自然减员的话，根本无法承担一个新的区块。
后来见了H副总，我家LD就跟他说，"我咋觉得甲方打算把新区块拿出去找别人干昵？"
H副总消息来源要多得多，肯定有所觉察，只不过没有那么具体。我家LD跟他说了以下几点：
1) S组长刚刚赶走了两个项目经理，加上她自己，就算其他项目经理都留着，也无法承担一个新的区块；
2) 以前她参加甲方领导班子会议的时候，他们经常当她的面谈新区块的事情，最近压根就不谈了；
3) 新装置开车后，问题肯定不会少，这就意味着预算要向新区块的生产项目倾斜，现有区块的预算会受到进一步的压缩。
最后她说，站在甲方的角度，有可能会把新区块拿走：1)乙方在老区块干了20多年，甲方就算不满也很难换马，如果趁机引入一个竞争对手，至少可以给乙方一些压力；2)乙方领导层和甲方领导层除了正式会议(formal communication)外，基本没有其他交流(informal communication)，对甲方的要求也不能及时答复，有时连回个e-mail都能拖1、2个星期。这种工作态度已经引起甲方不满。
事情的发展也证实了LD的判断，甲方把新区拿出去竞标，并以增加竞争的名义把乙方排除在外。到目前为止，分公司减员达到70%。
本帖最后由 qli872 于 2014-8-2 13:38 编辑
7. H副总的顾虑
H副总那么聪明，自然一听就明白。更何况他还有别的消息来源和更加综合的分析。
H副总嘟囔了一句，"我现在需要把A副总搬走，省得我们互相指责(point figures)"。
-----这是我没想到的事情。
H副总的位子是抢了A副总的，这我早就知道。当初板块合并，所有的人都认为新板块的老大是A副总。结果H副总杀了个回马枪，挂SVP衔，干副总的活，而A副总则成了挂VP衔的销售，手下没人、辖区也是合并前的小板块，非常郁闷的说。
我原本以为，A副总已经60多了，遇此挫折，会急流勇退，打两年酱油就退休了。没想到，他一直在跟H副总较劲。H副总年纪轻轻、前途看好，自然要避免冲突。我估计，H副总不动R经理，一是分公司运行还没出现问题(两套系统有一套在干活嘛)，二是怕惹翻了A副总----A副总在憋着劲找麻烦呢。
H副总接着问分公司的一些情况，LD一一作答，到了最后，H副总说，“看起来，(分公司)有两套系统在运作。”
在我看来，解放区被蚕食的事，最难堪的首先是R经理，其次是是A副总。R经理啥都不在乎不去说他。A副总有两个身份：一是负责客户关系的副总，甲方公司是其辖区的主要组成部分；二是分公司前任经理，和甲方生产项目部一起办工将近5年，和甲方项目部上至领导、下至员工，以及甲方上级主管领导、采购/合同部领导非常熟悉；就这样被甩了，实在不好看。
下一节：甲方老大的打算 本帖最后由 思炎 于 2014-7-31 11:55 编辑
qli872 发表于 2014-7-31 10:07 http://www.sychaguan.com/static/image/common/back.gif
7. H副总的顾虑
H副总那么聪明，自然一听就明白。更何况他还有别的消息来源和更加综合的分析。
下图是用帖子高级形式中的【涂鸦板】功能画的，匆匆涂鸦{:soso_e106:} 表现个大致意思
http://www.sychaguan.com/data/attachment/album/201407/31/114440wvfk3fx7xgxb5f56.jpg
qli兄如在帖子前搞个“人事关系图”的话，也可以用文字形式将出场人物的代号，职务与关系列个表故事效果会更好，读者容易厘清ABCDS等的关系。
本帖最后由 qli872 于 2014-8-1 09:34 编辑
思炎 发表于 2014-7-31 11:53 static/image/common/back.gif
下图是用帖子高级形式中的【涂鸦板】功能画的，匆匆涂鸦 表现个大致意思
人物的关系在<国外大公司的办公室政治 - 整理版>里交代的还算清楚。组织结构图有两套，一套是甲方的，一套是乙方的。事情复杂的地方在于，在乙方的组织结构图里，B组长是我家LD的上司，在甲方的组织结构图里，我家LD比B组长高一级，导致了冲突。
乙方最近经历了两次大的重组，人物关系、职位变化还是不少的；甲方的组织结构图，由于要充分发挥我家LD的作用，也变了不少。把人物关系和变化写出来，其实就是整个故事的脉络。我先趁热把这个写完，再做您的作业。 本帖最后由 qli872 于 2014-9-14 12:31 编辑
8. 甲方老大的小算盘
当初，甲方老大任命我家LD做Mentor，负责乙方项目经理的指导培训和项目把关，并且发布了新的组织结构表。在这个组织结构表上，B组长比我家LD低一级，十分不爽，开始给我家LD下绊子。
我家LD懒得跟他们打交道，就瞅了个机会问甲方老大能否把她直接雇到甲方去。甲方老大一听特别高兴，说，只要你愿意，当然可以。就着这个话题他们聊了半钟头，把以后在甲方的职业发展，以及调往异地的可能都聊了个遍。
又过了两个月，再瞅机会问有没有进展，甲方老大就没有那么兴奋了，说需要时间徐徐图之。等他先创造机会让她和甲方上级领导多见见面、混个脸熟，他再找机会提出来。
我家LD一听就明白了，问题出在甲方老大的新上司O老板身上。O老板这人，我家LD多少知道一点，水平一般且刚愎自用，而且手伸得还很长，其水平在甲方这个级别的领导中，是比较少见的。
打那以后，我家LD就把这件事情放下了。
不过她依然很开心：项目上，甲方领导及各相关部门信任、乙方各专业组长支持(他们也想出活呀)；工资上，前几年A经理在的时候向她倾斜的比较厉害，她挺满意，涨不涨都无所谓；培训，经济形势不好，机会本来就不多，不给拉倒；再加上有H副总这件防弹衣，不怕B组长背后下刀子。换工作的事由于一次不成功的面试受到打击，就放在一边了。
过了年，形式就变了。
1. 甲方S组长由于长辈生病，申请调到另一个城市工作。甲方老大对部门进行了调整，任命我家LD为Concept Definition Lead(概念定义组组长)，统领甲方团队负责所有项目的前期和全预算申请；任命甲方L组长担任Project Execution Lead(项目执行组组长)，统领乙方项目组负责项目执行。L这个人，肯干、想干、以为自己会干、其实不真会干，做事简单粗暴，实在不是一个合适的人选。仗着自己是甲方，手伸的比较长，和我家LD配合不算好。
2. 乙方再一次重组，H副总落实了SVP的实权、官升一级，不再管分公司；新的主管L副总不那么熟，LD失去了H副总这件防弹衣。
换工作的事再次提上议事日程。然而由于父亲病重，直到父亲出院后一段时间才开始行动。
甲方老大也觉察到我家LD有些不爽，找机会和我家LD谈了一次：
你的事情我并没有忘，但是我需要build the case。任命你做Concept Definition Lead就是计划的一环，想让甲方上级领导知道你和我们的员工有一样的竞争力。但是要等合适的机会(估计是等O老板退休)，所以我不能保证成功。
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就在这次谈话的前一天，LD接到了另一家大公司的电话。 本帖最后由 玩钉耙的悟空 于 2014-8-1 13:02 编辑
甲方把新区块拿出去招标是注定的动作，有竞争才会提高效率和效益，乙方的任何作为都改变不了这种标准动作。
有个笔误，这里应该是A副总，不是H副总：
我原本以为，H副总已经60多了，遇此挫折，会急流勇退，
甲方O老板是来敲打乙方的 本帖最后由 qli872 于 2014-8-2 12:10 编辑
玩钉耙的悟空 发表于 2014-8-1 13:00 static/image/common/back.gif
甲方把新区块拿出去招标是注定的动作，有竞争才会提高效率和效益，乙方的任何作为都改变不了这种标准动作。 ...
甲方O老板是来敲打乙方的
H副总也这样说过，他说，甲方利用一个快退休的jerk来做恶人。
有个笔误，这里应该是A副总，不是H副总：
改过，多谢。
甲方把新区块拿出去招标是注定的动作，有竞争才会提高效率和效益，乙方的任何作为都改变不了这种标准动作。
对于生产项目来说，拿出去与否各有利弊：
1. 生产项目要求对现有装置熟悉、对现场人员熟悉、对业主的系统和习惯熟悉。对于独立的新区块来说，新装置不存在熟悉的问题，但是另两个熟悉也很重要。甲方的项目管理系统非常繁琐，一般人要半年才能熟悉，至于管理理念和习惯，则需要更长的时间。新区块的甲方运营队伍，无论是总部还是现场，都要从老区块抽调骨干，他们和乙方团队不需要磨合。
打个比方，拿出去做是组建新部队，留在分公司是扩编老部队。在现有队伍的基础上扩编，新人可以在老人带领下干中学、学中干；组建新队伍，则是另起炉灶。
现在的状况，有点像进东北的359旅，生生从老红军部队打成独立师。
2. 分公司成立20多年，是一步步发展到今天的。刚成立的时候，甲乙双方加起来也就4、50人，只有1个区块。历经20来年，一个个新区加上去，才有了300多人的规模。就在A经理的任期内，甲方一个投资10亿的新区开车后，生产项目直接拿到分公司做，这是分公司的第5个区块。
3. 分公司运营以甲方为主，系统是甲方的、投资计划是甲方的、相应的项目计划也是甲方的、项目经理由甲方管理。乙方经理的主要职责是争取甲方信任、了解甲方需求，并和总部一起设法满足甲方需求。A经理任上，不停地向甲方拿出关于新区块的计划、收集甲方的要求、向甲方表明乙方有能力把新区块做好。到了R经理，即便不是姜太公钓鱼，也是总部不推不动、推一推动一动。
4. 退一步讲，即便是平等竞标，乙方不仅有先发优势(他们了解甲方的项目计划，可以预先准备)，还有主场优势(他们就和甲方办公一起办公，知道甲方的需求)。
还是那句话：359旅进东北，老红军部队打成独立师。失去东总的信任，东总只好让7纵、8纵和1、2、3、4、6一起担纲。 本帖最后由 qli872 于 2014-8-4 02:28 编辑
9. 骑驴找马
既然是骑驴找马，LD在找工作的时候自然要挑挑拣拣。七七八八的条件加上，符合条件的公司并不多。一年多前有过一个不成功的面试(回头单独写写)，不爽，又剔除一个公司。
换工作的事情重新提上日程后，由于经济形式不好，心仪的几个业主公司贴出的职位很少，而且多是合同工，申请不申请呢？我建议LD申请，原因如下：
1. 大的业主公司招人，倾向于招有业主经验的。直接从咨询公司跳，难度大些。LD一直在甲方的系统里工作，是通过乙方公司给甲方做合同工，实际上是业主经验，然而简历上不能这么写，简历上只能写自己是乙方员工。如果直接给业主公司做合同工，反应到简历上就是业主经验，以后跳大的业主公司就容易；
2. 先把一只脚踏进门再说。如果内部有了正式员工职位，从合同工转，比从公司外申请容易；
3. 直接给业主做合同工，中间没有咨询公司扒一层皮，收入应当高一些；
4. 先混个面试再说。通过面试，和雇人的领导混个脸熟。就算这个职位不成，以后有合适的职位，你在他们心中就是一个活生生的人，而不是干巴巴几张纸。
在网上提交申请后一段时间，接到HR电话。HR在电话里要先滤一轮。由于LD是实打实的业主经验，所以轻松通过。
第二天，甲方老大找她谈，告诉她一直在努力把她变成甲方正式员工。
这次谈话直接影响了LD对即将到来的面试的期望值：既然业内的老大有可能给一个正式员工职位，那么这个合同工职位就不那么有吸引力了。
当然面试还是要去。毕竟甲方这边还有变数，而且还想看看那边到底能给多少钱。 qli872 发表于 2014-8-2 12:08 static/image/common/back.gif
H副总也这样说过，他说，甲方利用一个快退休的jerk来做恶人。
qli兄解释得清楚，明白了，打个比方，甲方是房地产开发商，乙方是建筑公司。 玩钉耙的悟空 发表于 2014-8-2 17:51 static/image/common/back.gif
qli兄解释得清楚，明白了，打个比方，甲方是房地产开发商，乙方是建筑公司。
基本是这个概念。
新的投资项目对应的是新圈的地。
我家LD相当于盖大楼的项目经理，B组长以前相当于搞建筑垃圾清理和小区绿化的项目经理。