国外大公司的办公室政治8
R经理上任后，比以前更懒了。为了每月一个Friday off，公司正常工作时间为8.5小时，加上1小时lunch break，9.5小时。R经理以前7点半以后到，4点半以前离开，算是擦边球(work through lunch)，当经理后3点半以前离开(有时是去总部开会)，每天连8小时都凑不满。很多日常工作都交给新任的B组长。B组长高兴地屁颠屁颠的。
B组长对LD那不是一般的客气。R经理还是那个看起来不好不坏的关系。R经理虽然多次和LD谈话，强调LD的重要性，LD收到的信息却是:"you are the best, but you are not my favorite"
不久，甲方老大退休。
本帖最后由 qli872 于 2013-3-19 09:40 编辑
国外大公司的办公室政治9
甲方新老大在乙方R经理上任以前就到任开始交接了。新老大30来岁，是公司的golden boy，此来是镀金的。镀金就要政绩，新老大是来大干一场的，碰上R经理这个温吞水，自然不爽。再说，乙方这几百号人是甲方养着的，每一个工时甲方都是要付钱的，任何工作态度不认真的乙方员工都不受待见，包括R经理。B组长虽然卖力，但能力有限，加上已被打入另册的V经理，乙方123把手都失去了甲方的信任。
新老大只信任我家LD.
有人就有江湖啊，
进不了甲方公司吗
qli872 发表于 2013-3-19 09:31 static/image/common/back.gif
国外大公司的办公室政治9
甲方新老大在乙方R经理上任以前就到任开始交接了。新老大30来岁，是公司的gold ...
新老大只信任我家LD.如果甲方新老大，不能帮助你家LD，成为乙方经理，那，信任越多，干活越多，麻烦越多。
龙正华 发表于 2013-3-19 14:51 static/image/common/back.gif
如果甲方新老大，不能帮助你家LD，成为乙方经理，那，信任越多，干活越多，麻烦越多。
没有麻烦，哪来的故事啊。
本帖最后由 胜者 于 2013-3-21 22:21 编辑
楼主的爱人面临的机会很大，没必要辞职
1、在对甲方的工作尽职尽责之余，可以考虑和甲方老大私下沟通一下，把公司内部的关系结构情况告诉甲方的老大，使他知道她的烦恼之处
2、问问甲方老大，她怎么样才能工作得更轻松愉快一点，这种暗示可以看出甲方老大想不想改变一下局面
3、如果甲方老大——职场金童，不想再容忍局面持续下去，可以暗示乙方的上级（总部），或者大股东，要换对接的负责人
4、楼主的爱人在公司该怎么样还是怎么样，内部各方关系维持好，不给公司的人串通甲方，吃里扒外的印象
尽管楼主已经说过，甲方这种大公司一般忌讳干涉乙方的运作
但总得有改变局面的推动力，个人觉得如果能让甲方的金童暗示乙方的总部换人，应该有效果
如果金童能先跟乙方的R总经理改善关系，提出换人要求，可能效果更佳，这涉及到金童的做事风格，难以强求
本帖最后由 qli872 于 2013-3-22 22:56 编辑
思炎 发表于 2013-3-17 12:31 static/image/common/back.gif
如果其他人员关系，工作状态环境OK，就先忍忍
一般这个年纪很快要退了，闹腾不久
搅屎棍的故事是外一篇，题外话。
显然我太罗嗦了
您家LD要有准备，应该会有变化。
金童应该会出招。最“善良”的做法可能是和R谈好项目进度和路线图，逼迫R签字认账，然后通报乙方总部负责人，接下来会把实际进度抄送给总部。
我瞎侃一下，您家LD必须尊重R，不能未经R许可接受甲方的任何安排，这是职业忠诚。金童有要求，请他找R，甚至可以和金童明说，对您家LD任何的倚重必须当着R的面和您家LD公开谈。
您家LD可以把手上的项目和进度做成图表，贴成显眼的“大字报”，如果中途接手项目（遇到搅屎棍式的人物），一定要请R划清资源和责任，一并贴“大字报”。
从图纸阀门这件事可以看出来，乙方执行力不行、流程不完备，您家LD如果能整理出一个控制流程，这是个表现能力的好机会。
胜者 发表于 2013-3-21 22:14 static/image/common/back.gif
楼主的爱人面临的机会很大，没必要辞职
1、在对甲方的工作尽职尽责之余，可以考虑和甲方老大私下沟通一下 ...
LD能到今天，付出了很多努力，辞职实在可惜。
然而老兄的建议需要一个前提：LD和甲方老大在对等的位置，或者由私人层面的信任。
没有这个，按老兄所说的做，风险是很难评估的。
本帖最后由 qli872 于 2013-3-24 08:39 编辑
玩钉耙的悟空 发表于 2013-3-22 17:10 static/image/common/back.gif
您家LD要有准备，应该会有变化。
金童应该会出招。最“善良”的做法可能是和R谈好项目进度和路线图，逼迫 ...
多解释几句，毕竟国外的运作和国内不一样。
1、乙方几百号人，是甲方项目部的延伸，直接嵌入甲方。乙方所有项目经理直接向甲方老大及管片组长汇报。LD业务上属于甲方，组织上属于乙方。项目计划、进度和路线由甲方制定(乙方据此计划资源)，单个项目的进度由乙方项目经理直接向甲方负责。与R经理关系不大。
2、乙方业内领头羊之一，流程绝对没有问题。搅屎棍是一奇葩，60多的人了，为了出风头，专干不着调的事情。按说她做的随便哪件事都够开除好几次的----就是没人开她。她曾经给她哥哥的小公司干过，被亲哥哥开了。她侄女都说她bitchy.
3、老大出招了，直接给LD在甲方任命了一个职务。甲方最大管片(部门的70%)的S组长协助老大负责部门日常工作；S组长管片的项目分配、项目经理指导培训、以及与甲方兄弟部门的对接协调由LD接管。直接激化了矛盾(B组长是甲方另一个小组长的属下)。
老大虽然显得鲁莽，但是有情可原。作为不熟悉情况、又想有所作为的新老大，他需要想的事情很多，不可能想的那么细。乙方项目经理直接向老大汇报，作为部门老大，安排手下项目经理的工作没有任何问题----只是没想到乙方管理层敢跟他玩下三滥。乙方管理层的职责本来就是协助他工作。然而R经理有点像您手下的女菩萨，B组长业务不通而且本就可有可无(乙方项目经理上边有甲方组长，而且直通老大，乙方不需组长)。
LD面临的问题是：R经理这个武大郎，选了比自己还矮的B组长做助手，俩人暗中打压LD。这时候贴“大字报”是激化矛盾。LD一号项目经理的位置是不可动摇的。
LD在和R经理、B组长沟通无果后(没有信任很难沟通)，只好找老领导、主管副总A副总。然而跟A副总谈过两个星期后，屁股没捂热的A副总就下台成为酱油副总了。
qli872 发表于 2013-3-23 22:53 static/image/common/back.gif
多解释几句，毕竟国外的运作和国内不一样。
1、乙方几百号人，是甲方项目部的延伸，直接嵌入甲方。乙方 ...
我这样理解是不是对：
1，您家LD是乙方资源池中的一员，经乙方指派负责甲方的项目，一切与项目相关的业务由甲方控制，相当于派遣工，简单说就是“人是乙方的人，事是甲方的事”？
2，如果1理解无误，乙方的流程控制没问题（乙方大框架大流程），但是您家LD作为项目经理居然不知道图纸改动，说明您家LD控制项目的流程有问题（个人小框架小流程）。我理解的项目经理就是在公司大流程下设计实际控制的个人小流程，是不是可以完善？
3，甲方金童要出成绩，您家LD要做好项目，无奈乙方上司的心思不在项目上，您家LD夹在中间。这个局面，您家LD与A沟通是“目无上司”，只能由甲方金童与乙方上层沟通，比如一旦项目落后，先找R，讨论为什么落后，是不是可以想办法解决；R不给力，再由金童向R的上级抱怨（上次回复中的最“善良”的做法，给R的上司贴R的大字报），请R的上司干预，毕竟乙方端着甲方的饭碗。您家LD只能把精力放在项目进度上，也就是具体的事情上，越级“沟通”不合规矩。
所以可能的变化是：
1，金童给力，R的上司干预，运转正常；
2，金童不给力，维持现状。您家LD需要保留一切“证据”（会议决定、来往文件等），以备今后乙方上级问责时打官司。
旁观者，只供参考。
本帖最后由 qli872 于 2013-3-24 11:12 编辑
玩钉耙的悟空 发表于 2013-3-24 10:29 static/image/common/back.gif
我这样理解是不是对：
1，您家LD是乙方资源池中的一员，经乙方指派负责甲方的项目，一切与项目相关的业 ...
我写的太乱，仁兄弄混了。
我在乙方工作过，图纸的事情是我刚去乙方时和搅屎棍合作时发生的事情----和工作程序没有关系，程序再完善，不遵守有屁用？搅屎棍一个老项目经理让一个画图的小青年做一个改动画图的小青年敢不听？----事情的关键是搅屎棍一直在破坏规矩，但是没受到惩罚。
搅屎棍没有给我家LD造成太多麻烦。因为我的经历，LD对搅屎棍知根知底，搅屎棍刚到时试图插手LD的项目，遭到LD严厉的反击，几次下来，搅屎棍就再不敢碰LD的项目了。此后其他所有人都被搅屎棍搅得鸡飞狗跳，唯有LD的项目平安无事。
但是因为不愿意和搅屎棍掺合，LD在R做组长时，有一次没有配合他和稀泥，可能有疙瘩。R经理一直对LD不友好，倒是真的。
LD作项目没有问题。方方面面都买LD的帐，作项目驾轻就熟，有火都是她出面救。
现在的问题是：R经理这个武大郎，选了比自己还矮的B组长做助手，俩人暗中打压LD。
现在的状况，与项目没有关系。
玩钉耙的悟空 发表于 2013-3-24 10:29 static/image/common/back.gif
我这样理解是不是对：
1，您家LD是乙方资源池中的一员，经乙方指派负责甲方的项目，一切与项目相关的业 ...
看来我应当把跟搅屎棍有关的部分删掉。
本帖最后由 qli872 于 2013-3-24 11:30 编辑
玩钉耙的悟空 发表于 2013-3-24 10:29 static/image/common/back.gif
我这样理解是不是对：
1，您家LD是乙方资源池中的一员，经乙方指派负责甲方的项目，一切与项目相关的业 ...
搅屎棍的工作习惯:
1、对自己的项目没兴趣，喜欢干涉别人的项目。在别人的项目上：你说东，她一定说西，以显示自己高明，跟所有人吵的鸡飞狗跳。（别人的项目）不听她的，她就一级级往上闹，尤其喜欢到业主那里闹。
2、喜欢破坏规矩，以显示自己高明。她换一个新业主，两个月内，必然把自己公司(乙方)从工作程序到所有的同事全部贬一遍。告诉业主，她可以让一切更好。由于她年龄足够大，英语足够好，开始时往往能说服业主，制造大量混乱。
3、从来没完整作过一个项目，也不知怎么做项目。
----- 这样一个人，竟然一直没有被开除。
本帖最后由 玩钉耙的悟空 于 2013-3-24 11:31 编辑
qli872 发表于 2013-3-24 11:06 http://www.sychaguan.com/static/image/common/back.gif
我写的太乱，仁兄弄混了。
我在乙方工作过，图纸的事情是我刚去乙方时和搅屎棍合作时发生的事情----和 ...
我做项目时图纸是这样管理的：
绘图人（专业工程师）签字，然后校对人（专业工程师的同事）签字，然后审核人（项目经理）签字，最后总师（+专业工程师的上司）签字批准入库。
官大一级压死，您家LD只能做好自己的事情，等着出“状况”：金童这个外来和尚（不知道他有没有办法做到）争取R的上级干预，搬掉R；或者自己调职去公司的其他部门，不然真的没办法。
玩钉耙的悟空 发表于 2013-3-24 10:29 static/image/common/back.gif
我这样理解是不是对：
1，您家LD是乙方资源池中的一员，经乙方指派负责甲方的项目，一切与项目相关的业 ...
仁兄如果有空，看完一楼，直接看26楼。中间略掉。故事就连灌了。
本帖最后由 qli872 于 2013-3-24 11:40 编辑
玩钉耙的悟空 发表于 2013-3-24 11:30 static/image/common/back.gif
我做项目时图纸是这样管理的：
绘图人（专业工程师）签字，然后校对人（专业工程师的同事）签字，然后 ...
国外，工程师不画图，下面有绘图员。中间环节出的图，不可能看的那么细，只看改的部分。工程师不知道搅屎棍背着我们做了改动。
搅屎棍直接指挥绘图员是因为，我(本项目项目经理)和工程师都不听她的。
她让绘图的小青年做改动的时候，也不能告诉小青年，这一切都是背着我们干的啊！
小青年有点文艺青年，迷迷糊糊的。
qli872 发表于 2013-3-24 11:25 static/image/common/back.gif
搅屎棍的工作习惯:
1、对自己的项目没兴趣，喜欢干涉别人的项目。在别人的项目上：你说东，她一定说西 ...
是我搞混了。
“户大出混鬼”，有这样的奇葩不足为奇，作为同事，只要不再干扰您家LD的工作，无视即可。
玩钉耙的悟空 发表于 2013-3-24 11:30 static/image/common/back.gif
我做项目时图纸是这样管理的：
绘图人（专业工程师）签字，然后校对人（专业工程师的同事）签字，然后 ...
由于以前攒下的人品，一个意想不到的人，出现在关键位置。
现在，可进可退。大不了骑驴找马。
只不过，还得在武大郎和他的活计手下混。
在国外，有时得闹一闹。
qli872 发表于 2013-3-24 11:38 static/image/common/back.gif
国外，工程师不画图，下面有绘图员。中间环节出的图，不可能看的那么细，只看改的部分。工程师不知道搅屎 ...
我理解还是流程有漏洞，任何的图纸改动都得报告工程师和项目经理。
本帖最后由 qli872 于 2013-3-24 11:58 编辑
玩钉耙的悟空 发表于 2013-3-24 11:50 static/image/common/back.gif
我理解还是流程有漏洞，任何的图纸改动都得报告工程师和项目经理。
绘图的小青年有点文艺青年，迷迷糊糊的。搅屎棍+文艺青年+中间环节看图(不是施工图)不细=问题。还好问题被另一个工程师发现了。
所以说，程序固然重要，执行力，最终还是看人。
我从乙方辞职三年，乙方派了3个人堵我留下的窟窿到现在也没堵明白。前几天碰到业主的金发美女(小我2岁，业余花样游泳教练)，金发美女说：“Q, I miss you every day” - 老婆在旁边直翻白眼。
qli872 发表于 2013-3-24 11:45 static/image/common/back.gif
由于以前攒下的人品，一个意想不到的人，出现在关键位置。
现在，可进可退。大不了骑驴找马。
低头走路，干好现在的活；抬头看天，可以准备骑驴找马，优先考虑公司内其他部门，毕竟总部知道您家LD。
qli872 发表于 2013-3-24 11:56 static/image/common/back.gif
绘图的小青年有点文艺青年，迷迷糊糊的。搅屎棍+文艺青年+中间环节看图(不是施工图)不细=问题。还好问题被 ...
我们一般不是出新图，在旧版本上改动，所以我拿到图纸，一般先看更改栏，不清楚就问两个问题：改了什么，为什么改？如果是新图，图纸上也会注明“注销XX号”，便于备查。
“XXX（乙方公司）missed me, U missed me, but my LD & I miss each other every day."
玩钉耙的悟空 发表于 2013-3-24 12:06 static/image/common/back.gif
我们一般不是出新图，在旧版本上改动，所以我拿到图纸，一般先看更改栏，不清楚就问两个问题：改了什么， ...
我们做的项目，图纸很多，项目经理不可能看。我所看的就是是不是该签的字都签了，都签了我就签。我只付程序责任。各专业有他们自己的程序，不归我管。
LD找A副总也是无奈。在远离总部的情况下，既然对R经理和B组长都失去信任，抓住了把柄(R经理和B组长为了给她穿小鞋，直接跟甲方对着干)，跟A副总打个招呼，以后A副总也好有数。否则LD的表现还不是R经理和B组长想怎么说就怎么说，毕竟和A副总见面的机会越来越少。
本帖最后由 qli872 于 2013-3-24 12:50 编辑
国外大公司的办公室政治10
故事已经在和悟空的交流中讲完了。
作为不熟悉情况、又想短期内有所作为的新老大，新老大需要老人的支持。甲方最大管片(部门的70%)的S组长和LD是新老大的主要力量。
最初，新老大希望LD能付起检查指导其他项目经理项目的责任。没有R经理、B组长的首肯，LD也不热心(瓜田李下)。
无奈之下，老大直接给LD在甲方任命了一个职务。甲方最大管片的S组长协助老大负责部门日常工作；S组长管片的项目分配、项目经理指导培训、以及与甲方兄弟部门的对接协调由LD接管。老大、三个组长、LD组成甲方的leadership team。
热闹了。
在甲方的org chart上，B组长是甲方另一个小组长的属下，比我家LD低一级。甲方leadership team唯一的乙方成员，不是R经理，而是LD。
新老大虽然显得鲁莽，但是有情可原。作为不熟悉情况、想有所作为、有绝对权力的老大，他需要想的事情很多，不可能想的那么细(少年得志，不是很了解LD的处境)。乙方项目经理直接向老大汇报，作为部门老大，这样分配手下项目经理的工作没有任何问题。
乙方管理层的职责本来就是协助老大工作。然而R经理有点像悟空手下的女菩萨，B组长业务不通而且本就可有可无(乙方项目经理上边有甲方组长，而且直通老大，乙方不需组长)。
于是，本来隐藏的矛盾激化了。
qli872 发表于 2013-3-24 12:17 static/image/common/back.gif
我们做的项目，图纸很多，项目经理不可能看。我所看的就是是不是该签的字都签了，都签了我就签。我只付程 ...
您走了之后有3个人来填窟窿，还是流程不严密，我们一般要求一个人用1周填上坑。
应该这样中庸处理，余下的事就看金童了，您家LD要保留“证据”
玩钉耙的悟空 发表于 2013-3-24 13:04 static/image/common/back.gif
您走了之后有3个人来填窟窿，还是流程不严密，我们一般要求一个人用1周填上坑。
应该这样中庸处理，余 ...
如果您手下80%的女菩萨呢？跟老外比，中国人工作太努力了。老外，低头拉车的太少。一个宣扬自我中心的文化，如何让人安心低头拉车呢?
再就是制造业和咨询业的不同吧。咨询业的产品千奇百怪，流程和制造业应当有很大不同吧。毕竟，200个工程师，和200个工人，管理起来，是不同的。
我一直认为，中国人是最适合现代工业大生产的：
1、现代工业大生产重要的是组织纪律性(而非创造性)。中国人讲集体利益，老外讲个人实现。中国人的组织纪律性是骨子里的。
2、中国人讲奉献，老外讲索取。“替下属顶缸”，对中国人，是能不能做到的问题；对老外，是该不该做的问题。
qli872 发表于 2013-3-24 22:55 static/image/common/back.gif
如果您手下80%的女菩萨呢？跟老外比，中国人工作太努力了。老外，低头拉车的太少。一个宣扬自我中心的文化 ...
可能是行业不同，我处在制造业，70个工程师150个工人，用流程保证质量，强调不返工和即插即用（流水线型，缺人马上有人填补），女菩萨没有融入，只打杂，不在流程内。
咨询业不是太熟悉，应该讲究交接转换的顺畅，不阻塞，所以觉得流程也很重要。
本帖最后由 qli872 于 2013-3-30 02:57 编辑
玩钉耙的悟空 发表于 2013-3-25 12:03 static/image/commons/back.gif
可能是行业不同，我处在制造业，70个工程师150个工人，用流程保证质量，强调不返工和即插即用（流水线型， ...
工程师和工人1:2，仁兄的制造业技术含量好高啊。
仁兄想象一下这样的情况：
1、你手下的人，20%能干(能独立工作)，40%想干(有人带能出活，没人带找不着北)，30%混饭(咨询业按人头收费，这种人很有市场)，10%捣蛋(搅屎棍那种，由于种种原因，你甩不掉她)；
2、咨询业是按项目走的，一个项目两头需要人少，中间需要人多。也就是说，项目扫尾的时候，大部分人都到别的项目去了。等你扫完尾，接下一个项目的时候，你面临的可能是一个全新的团队，团队大部分人吃几口干饭，你一无所知，没准80%是女菩萨(项目初期，不出施工文件，矛盾不明显，好混，所以项目启动初期，给你配一大堆混饭的，是可能的)。
3、人员流动。有人辞职，就要补新人。市场上能招到的人，以混饭的居多(这种人一般2、3年就要换地方，一是因为混不下去了，2是因为，这种人不跳槽没法涨工资)；其次是想干的(自以为能独立工作，想通过换工组得到独当一面的机会)；能干的很少----象我LD这种，即便遭遇天花板(组长都不给你)，只要上司赏识(比如A经理)，一般不愿换地方。但是这种人走一个就是一个大窟窿----市场上很难找到合适的去填这种窟窿。
至于3个人填我留下的窟窿的情况，可以打个比方。某个规模的项目，一般一个项目经理扛一个就不错了，我扛了3个，还比别人做的好。我辞职，公司自然要上3个人，如果上的人不行，只做一个项目一样一地鸡毛。