感慨下，我的经历是在大型制造业做了10年，自己做屁大小老板4年。
先说接悟空的话说大型制造业的人际关系
与下属就是一个义字，水浒等义气类心态，深入每个国人的骨髓，读书约少的人，越严重，你和他们义气，他们也和你义气，别耍榨，别无间，别出卖下属，出事情帮他们抗，有任务他们一定帮你顶。
与同事相处，就是多装傻，别人推诿的活，先接下来，公司一定有很多职责不清的灰色地带，一开始就抢着做，后面这事情就自然落到你头上，再后来你的范围想不大也不行，公司跨部门会议上，要反应别的部门不足的时候先沟通下，让对方有机会去想办法自圆其说，别放突然袭击重磅炸弹，
与直接上司相处，好像我的经验不足，好像我的直接上司都一直在换，有一点对我受益匪浅的是，就是学会和上司的上司，甚至最大的老板，想办法接触，让他对你有好感，
我这么做了10年下来，自我感觉好处是升迁还算快，上下级和平行单位的关系也算融洽，最大的问题是我离开后，后面的人接手比较难，我换过3分工作，离开后不久部门都被分拆，一直在反思这块
再说下做民意企业的老板，好像各位对这块，不美好的经历比较多。
我的感受或说我熟悉的这些小老板的感受是，不是我们不想，也不是我们不懂，最大的原因是
1.资源实在有限，无法配置那么多人，基本要求都是一人做多人事情，才能运转，也可能会因为一个大客户的变更就要不得不调整方向，或者因为资金不得不调整项目
2.现在就业的年轻人浮躁的比较多，心态不平衡，要么想办法拿回扣，要么想法跳槽，踏踏实实做事情，且愿意坚持做下去的人越来越少，老板的心态不好，都想找能快速出成果的，不愿意培养人，这种恶性循环下，都累！
我想只有经过市场的残酷淘汰后，中国真正的骨干民意企业做大做强了，踏踏实实做事情的人得到重用了，市场榜样出来了，这种风气看是不是能有所好转，慢慢熬吧，我想10年20年应该会好转的，发展必须要付出的代价吧
玩钉耙的悟空 发表于 2013-3-7 17:00 static/image/common/back.gif
过奖了，哪里敢和忙总相提并论。
管理是约束条件下的决策，一门系统科学，我的经历不是管理，是日常 ...
悟空哥 小弟跟随你来了 前段时间看到胡歌为了宝二哥潸然泪下，小弟也感到同事间的真情实感都是用心一点点换来的 ，主任和几个死党要调走了，在饭桌上小弟就流泪了。或许我年轻还相信真感情。为人处事为在平时，心中无私。“一线员工最了解自己的工作，只要是带着问题来汇报的，一定要求他自己给出2~3个解决办法和理由，我做出选择后责任转移到我这里，再发生问题我背锅，与报告人无关，任务圆满完成，功劳是他的”。这点太难了。国企对新员工的培训大都不到位，大部分新员工都是来混日子的，有关系有学历的坐不住基层，没关系的有能力的不断抱怨社会不公平。
randy 发表于 2013-3-9 19:56 static/image/common/back.gif
感慨下，我的经历是在大型制造业做了10年，自己做屁大小老板4年。
先说接悟空的话说大型制造业的人际关系
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“就是学会和上司的上司，甚至最大的老板，想办法接触，让他对你有好感”这点我也有感触，但中层干部对下级这样干很反感。怎么能静悄悄的干呢？
randy 发表于 2013-3-9 19:56 static/image/common/back.gif
感慨下，我的经历是在大型制造业做了10年，自己做屁大小老板4年。
先说接悟空的话说大型制造业的人际关系
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谢谢randy兄的补充，很直白，赞{:4_279:}
我顺着往下说，下属，特别是最低层的，对上司的要求就是干脆、利落、简单，最好直接告诉他们怎么做，他们的心态是“多做多错，少做少错，不做不错”，实际上是怕背责任，担心做错事挨骂，只要你敢揽责任，有的时候甚至骂骂咧咧说点粗话，他们一样很卖力，觉得和你打交道简单，也就不会看笑话、磨洋工、捣蛋，还会出主意给建议，事情怎么做才最合适。
同僚之间开会捣糨糊，打掩护、勾兑是必须的，出马的小弟与兄弟部门管这事的人相熟，基本不会出纰漏，他们自己会搞定，事后了解一下过程，下次同僚之间再捣糨糊就有底。
老大一般不会管得很细，条理清楚是关键，他一听就明白，印象分自然就上去了，如果工作上再扎实一点，升职不难。
离开后都背被拆分，可能是抓权的时候没有匹配足够的制度。
大多数私企面临生存问题，前景不明不稳定，所以员工打游击的多。做大一点，初步成功后，很多老板一味强化以前创业时的模式，自己升级不够，一旦僵化就很难再革新做强。
miaowentb1 发表于 2013-3-9 19:59 static/image/common/back.gif
悟空哥 小弟跟随你来了 前段时间看到胡歌为了宝二哥潸然泪下，小弟也感到同事间的真情实感都是用心一点点 ...
性情中人呐，宽厚爱人但不能多愁善感，以后不是还能联系嘛，低头不见抬头见，还来毕业时哭一场，有点过了。
别指望培训能面面俱到，大家都是上岗后摸索出来的。
工作了，尽快脱离学生状态，多做事情，抱怨又不能改变什么。
玩钉耙的悟空 发表于 2013-3-9 12:42 static/image/common/back.gif
接触过一些上规模的私企（全国民企100强，也许是量身定做出来的，每2~3年倒是有董事会成员来考察，有的 ...
企业文化很重要的，比方台湾一些知名强私企~~~
思炎 发表于 2013-3-10 11:05 static/image/common/back.gif
企业文化很重要的，比方台湾一些知名强私企~~~
老板需要升级，心态上从致富转变到做企业不容易：下游配套非要自己注册公司自己做，结果证明下来没必要，砍了；一味拼规模，摊子太大；厂区种了几百万的名贵树，食堂的饭却没法下咽；去新加坡读MBA，回来上时髦高科技，市场、技术都在外，找死。
加上本地政府摘桃子，投资内地几乎都失败，暮气沉沉，去香港参加马会俱乐部，买2匹马骑着玩玩；弄个知名连锁店，实际是炒商业地产。
一直和他们说，倒爷都倒了，个体户没了，如果不正规，等着淘汰···
手机打字不便，简单说2句，民营企业创业初期不借助家族力量少，做大后这些功臣，必然站在高位，往往男方一帮，女方一排，外来人员一组，。掌舵人，任何大刀阔斧改革，必然会伤到亲近人利益，结果你懂的，好多人反正也不缺钱了，搞的家庭鸡飞狗跳后，很多人都退缩了。真正搞企业，必然是理想主意，必然牺牲很大，也就必然是少数人，很多人都是各领风骚3/5年。不必苛求。能拖到2代顺利接班，且是个实干的主，才有机会大刀阔斧干。
randy 发表于 2013-3-10 12:35 static/image/common/back.gif
手机打字不便，简单说2句，民营企业创业初期不借助家族力量少，做大后这些功臣，必然站在高位，往往男方 ...
是这样的，需要赎买，上点规模后要分家，能干活的，上下游配套+主公司联合持股，不能干活的，投点资本弄点其他产业消化掉，比如去开金店、加盟连锁店。
和企业主讨论最多的就是接班，一个共识，放到朋友的企业或者好的国企外企从底层锻炼起。
思炎 发表于 2013-3-9 12:20 static/image/common/back.gif
私企一旦有了规模，就不能一拍脑子做决定了
顶悟空好贴
所在私企也可以说有一定规模了，但是很多时候也是老板一拍脑袋的决定，其实从头到尾，老板的创意不错，但是高层管理人是歪嘴和尚念经，嘴歪了，经也念歪了，然后中层就只能接着。差不多就是做好了是上头决策正确，做差了是能力有问题。
zhemingjun 发表于 2013-3-11 11:26 static/image/common/back.gif
所在私企也可以说有一定规模了，但是很多时候也是老板一拍脑袋的决定，其实从头到尾，老板的创意不错，但 ...
这个老板是六脉神剑学派，乱发神功，好的创意一定是可以执行的方案，降龙十八掌，出手就得有。
玩钉耙的悟空 发表于 2013-3-11 12:36 static/image/common/back.gif
这个老板是六脉神剑学派，乱发神功，好的创意一定是可以执行的方案，降龙十八掌，出手就得有。
哈哈，和我在企业做中层时候给一个具备一定规模的私企的评价一样，然后我还自告奋勇的去做咨询，给各个部门定规划，定目标，定行动步骤，定期开进度会议，开始雷厉风行，1个月后一半人开始搅局，再后面就推不动了，那些中高层出的方案或主意都会让你想吐血，半年后无功而返。自叹，技不如人。
本帖最后由 玩钉耙的悟空 于 2013-3-11 14:40 编辑
randy 发表于 2013-3-11 13:44 http://www.sychaguan.com/static/image/common/back.gif
哈哈，和我在企业做中层时候给一个具备一定规模的私企的评价一样，然后我还自告奋勇的去做咨询，给各个 ...
我也干过这样的事情，没这么大刀阔斧，路子比较笨。
曾经去帮着整理流程，不全面铺开，挑一个部门，给出没法不执行的理由，比如从清理这个部门的不良资产入手（实际上就是一些浪费现象，员工为工作方便藏东西，用得少却领太多；有些是项目不了了之，却没有结案)，清理的过程中发现问题就出个办法，每个个案仔细过堂，老板亲自下去抓，一个办法一个办法组合、磨合，敲了2个月，终于把这个部门的流程确定下来。然后拷贝到2~3个部门运转，老板不亲自抓，旁边看着，做必要的微调···老板脱了层皮，最后有点制度的模样。
能生存下来的民企自有它的道理，但系统运行久了，垃圾就多，加上私企的人员素质比不上正规企业，经验就是：指东打西，小处入手，亲自上阵，缓慢推动，不怕繁不怕累，期望一蹴而就的轰轰烈烈必然一地鸡毛；轻易不要动，要干就干到底，一竿子插到底，让下面的人认为你是行必果的人，甚至是“神经病”。
玩钉耙的悟空 发表于 2013-3-11 14:28 static/image/common/back.gif
我也干过这样的事情，没这么大刀阔斧，路子比较笨。
曾经去帮着整理流程，不全面铺开，挑一个部门， ...
佩服佩服，也非常感谢解开我一个心结，事后我还反复检讨我的问题点，将我的得失教训整理成文件，让另一个人去执行看，后来我另一个项目启动，不久就动了创业凡心，就没有再去过问，回想看来还是没有抓住要点。下次有事情多请教你。
本帖最后由 玩钉耙的悟空 于 2013-3-11 17:34 编辑
randy 发表于 2013-3-11 15:55 http://www.sychaguan.com/static/image/common/back.gif
佩服佩服，也非常感谢解开我一个心结，事后我还反复检讨我的问题点，将我的得失教训整理成文件，让另 ...
欢迎randy兄晒晒心得，一起交流，说不上请教。
私企一开始的时候不注重流程，怎么方便怎么操作，也非常合理，因为灵活，上点规模不走流程一定鸡飞狗跳，上阵杀敌的时候总是后面拖后腿，没办法执行。
如果长久要做企业的话，与其这样等着耗死，不如亲自抓制度，拼一下刺刀，拼下来脱层皮，整体能力就上层台阶。 我的感受，管理是个苦活，不能坐办公室，特别是私企，老板必须身先士卒。
玩钉耙的悟空 发表于 2013-3-11 17:31 static/image/common/back.gif
欢迎randy兄晒晒心得，一起交流，说不上请教。
私企一开始的时候不注重流程，怎么方便怎么操作，也非 ...
公司创业初期注意什么呢？这相当于成立一个小部门吧。
miaowentb1 发表于 2013-3-11 21:02 static/image/common/back.gif
公司创业初期注意什么呢？这相当于成立一个小部门吧。
以前说过了，一个是产得出：客户在哪里，你的价值在哪里，价值和客户的需要匹配，并有能力把价值转化为有形的产品；另一个是收得进：创业初期一般缺钱，应收账款收不进来，立马死掉。
玩钉耙的悟空 发表于 2013-3-11 12:36 static/image/common/back.gif
这个老板是六脉神剑学派，乱发神功，好的创意一定是可以执行的方案，降龙十八掌，出手就得有。
确实有点，关键是企业到了一定规模，老板拍脑袋，职业经理人应该是要和老板去沟通这个东西是否可行。但是因为老板比较粗暴直接，结果职业经理人都成了哈巴狗，让往东就往东，即便前面是悬崖，也跳。个人觉得职业经理人和老板的关系应该是合作，而不是简单的雇佣关系。
zhemingjun 发表于 2013-3-12 11:21 static/image/common/back.gif
确实有点，关键是企业到了一定规模，老板拍脑袋，职业经理人应该是要和老板去沟通这个东西是否可行。但是 ...
你说得有道理，骨子里面老板认为企业是他一个人的，介于合作和雇佣之间，要看具体的事情，如果是特别重要的事，生死存亡的事情，老板必须自己跳下去执行，职业经理人就是雇佣角色，尽辅助的力；如果是日常运营，修修补补，偏向合作关系。
本帖最后由 dada2020 于 2013-3-12 13:39 编辑
miaowentb1 发表于 2013-3-9 21:17 static/image/common/back.gif
“就是学会和上司的上司，甚至最大的老板，想办法接触，让他对你有好感”这点我也有感触，但中层干部对下 ...
小菜鸟的一点小心得：1、平时上班遇到老大时，比如说走碰面什么的，老老实实退一边请他们先过，同时两眼放光倾慕状问好 2、肚子里有点干货，哪天领导来部门视察或者闲谈时，可以顺便讲出来一点建议什么的，或者扯扯同行业的先进经验——这个功夫在平时 3、重大活动好好表现——这个主要是临时抱佛脚，突击准备。
dada2020 发表于 2013-3-12 13:32 static/image/common/back.gif
小菜鸟的一点小心得：1、平时上班遇到老大时，比如说走碰面什么的，老老实实退一边请他们先过，同时两眼放 ...
一并回复miaol了， 我说一个，看看是不是有操作性，指东打西。
不是越级和自己部门的上司接触，工作中难免和兄弟部门有交集，向他们多请教，学到东西了，向他们的上司感谢他们对自己的帮助，不需要多，感谢一次就够了，然后和他们走几个回合，他们的上司见到你又来了，真是好学啊，{:4_280:}混个脸熟，上司们八卦员工的时候，兄弟部门的领导说一句话顶10句。
哪管兄弟部门的上司是几级，官越大越好。{:4_238:}
职场老鸟给出的任何经验，虽然提炼的很好，也确实有用，但对职场新人都可能不是灵丹妙药，我认为职场是没有多少捷径的，唯有踏踏实实做事情，日反思，月反思，年反思，咬定目标坚持走下去，5年10年后，一定是同行中的佼佼者，那时候再看别人的经验也好，体验也罢，都会有不同的感受，
randy 发表于 2013-3-12 17:46 static/image/common/back.gif
职场老鸟给出的任何经验，虽然提炼的很好，也确实有用，但对职场新人都可能不是灵丹妙药，我认为职场是 ...
说得是，岸上理论学得再好，不下池子呛几口水，哪里学得会游泳，有点感受都是因为碰得满头的包，真的没有捷径走，不浮躁，沉下心多做事。
受教了,感谢几位前辈分享心得.
玩钉耙的悟空 发表于 2013-3-9 12:49 static/image/common/back.gif
这个是实情，民企非常不容易，“前世作孽做企业”。
正规化管理见得不多，身价X0亿的土财主居多，平台 ...
和您的观察结果一样。
去年年底离职之前给几位股东写了一点东西，一是年度业务总结，二是粗略的SWOT分析，三是管理方面的几条建议（月度/年度报告制度、年度现金流计划和预警方法）。
几位股东和您说的一样，土财主心态严重，不懂得经营管理需要精耕细作，之前受到一位据说来自上市公司副总的蛊惑买了管理软件，可惜其人将该软件设置的乱七八糟。现在寄希望于技术副总能把管理“抓”起来。且不说副总经验能力是否足够，公司经营是一个集体的事情。3月初老同事邮件告知，公司气氛已经比较紧张。
我觉得，广大中小企业经营管理上不去，大环境是因为市场、资源有限，竞争激烈，多数资源（人才、技术、市场）被政府、国企、外企吸收了，小环境是因为规范经营的常规做法本来就不是广大中小企业生存和发展的常态，相反规范经营管理对私企来说是不正常的，广大企业主对于经营管理没有深切需求，本着头疼医头脚疼医脚的态度得过且过。像马云说的，这是做生意，不是做企业。
然后203 发表于 2013-3-12 20:28 static/image/common/back.gif
和您的观察结果一样。
去年年底离职之前给几位股东写了一点东西，一是年度业务总结，二是粗略的SWOT分析 ...
我对私企业主说得更直接，还没有从致富的坑里爬出来。普遍极端现实，有位50多岁的人和我说，他见到一个人，第一个想法就是——这个人对我有什么用。
您的观察很在理，私企因为弱势，只能极端短视，现在是恶性循环，警告过他们，靠拼规模、拼各种资源的时代要过去了，必须精耕细作，但不太看好。
一点小体会，刚入职场的新人愿意踏实做事的不多
说个听来的故事：老板Z高薪厚礼从同行业大佬级的公司挖来一高管W，能力有。但是一般有能力的人，都有脾气。某次Z急火了，就在会上当着诸多人的面，直接就拍桌子骂娘，让W有颜面扫地感觉。但是作为高级职业经理人，没有当场发作。散会后，将东西收拾走人，厚礼归还。Z事后觉得过意不去，让秘书去请W回来。W直接回：让他愿意被骂但是不出活儿的人吧，我不太合适。从此成路人。
玩钉耙的悟空 发表于 2013-3-12 21:18 static/image/common/back.gif
我对私企业主说得更直接，还没有从致富的坑里爬出来。普遍极端现实，有位50多岁的人和我说，他见到一个人 ...
难得几天清闲，我的所有RD全部累的生病，就剩下我一个人陪客户打屁，道歉，就再啰嗦几句。
我这屁大小公司，具备你们说的说有缺点，我也还没有从致富坑里爬出来，创业的初衷是因为觉得自己的职业快到天花板，趁着年轻，换个跑道试一下自己的爆发力，公司结构简单，股东就我和我老婆，卖房子创业，到目前也没有任何外债，应付款每月都清，只做研发和销售，生产外包，做的产品也还算比较有竞争力，资质也比较全面了，什么科技部科技项目基金支持，双软企业，省民营科技企业，高新技术企业，工程中心单位都有了，但真正的管理我认为还是狗屎一堆，雏形都没有见到，这近4年的创业期，基本完成了对家人的承诺致富，好车有了，别墅在选择中，今年年底再给老婆留点资金，老婆开始退出公司运营，回家给我生第三个孩子了，我就可以真正的去为“理想”。
我将准备花今年一年时间考虑，明年的结构调整，按照好企业标准，去做试验田，公司的现状是，总人数15人，10个是研发，销售我自己，财务采购我老婆，外加售后和一些行政人员，如果主营业务不变的话，最终我也不会超过100人。
对我这种小的科技型公司，各位认为应该怎么规划比较合适？期盼各位多给些建设性意见，也期盼志趣相投者加盟，如果各位建议诚恳，我明年实施后将定期汇报结果。
randy 发表于 2013-3-13 12:58 static/image/common/back.gif
难得几天清闲，我的所有RD全部累的生病，就剩下我一个人陪客户打屁，道歉，就再啰嗦几句。
我这 ...
如果已经生存2年以上，基本可以立足。我的理解，高校里一个导师带一个团队做项目的类型，要形成内部管理的制度，randy兄不妨亲自做一回跟单员，从销售到产品维护走一遍，画出流程图，注明人财物匹配，每个环节形成简单的文件，做成流水单。
没时间仔细回复，周末再讨论。