查了一下资料，不知道这两种组织能力是不是在您讨论的范围内。
对人来说：所谓组织能力，其实质就是通过 ...
应该差不多了，只是还是不能解决如何按部就班提高自己组织能力问题。比如计划能力，有步骤，有流程，有模板可以提升。 mach 发表于 2014-1-16 10:28 static/image/common/back.gif
给我的感觉，你说的大概是怎么把外人变为自己手下、学生、信徒等等的能力吧。
有点类似，但是不全是。例如以前管理100多人游刃有余，现在管理2000多人力不从心，显然不是管理技术问题，因为差不多，而是组织能力不足。不但是号召能力不足，更多还是看不清楚应该这么组织这些人。
cornwall 发表于 2014-1-17 08:03 static/image/common/back.gif
我想你理解错我的意思了，我的观点是1不以某个时间点的结果来判断一个人的组织能力，在组织活动的过程中判 ...
市场上能够第一次骗到钱的人很多，例如唐骏，但是能够做成事的人很少。唐骏不会有人说他组织能力强，只是说他骗人能力不错。
二毛 发表于 2014-1-19 11:25 static/image/common/back.gif
有点类似，但是不全是。例如以前管理100多人游刃有余，现在管理2000多人力不从心，显然不是管理技术问题 ...
我在想，当年一些宗教人物，从史料来看，未必是他们自己有组织能力，而是信徒们自发地建立并发展宗教组织，从而成了大气候。从党的历史来看也是如此，陈独秀李大钊等人的号召，吸引了一大批实践人才，才使得组织能不断发展壮大。能不断吸引到人才，并让他们能充分发挥作用，让他们去带动更多的人，是整个组织不断成长，是这些事业取得成功的因素之一。当然，现代企业管理是不是能这么干，我不太了解。 mach 发表于 2014-1-19 12:17 static/image/common/back.gif
我在想，当年一些宗教人物，从史料来看，未必是他们自己有组织能力，而是信徒们自发地建立并发展宗教组织 ...
你说的这种情况只能在政治或宗教行为中存在，因为政治领导人或宗教领袖其实主要靠画饼来忽悠人。宗教领袖画的是来生天堂的饼，例如不下地狱。政治领导人画的是未来权力或利益的饼，例如耕者有其田，翻身当家做主人等等。
企业不行，企业基本是cash by cash，现过现，就算忽悠别人一起创业，也必须立即见到利益，没法开远期支票。谁都不傻，谁都知道企业运营就是赚钱，不谈钱就干活，是不可能的。
所以企业管理中的组织能力，很大程度上要证明你能真的赚钱并能分给大家，而不是画饼。这样技术难度很大，光说不行。
至于怎么行，我也还没头绪。
二毛 发表于 2014-1-19 11:25 static/image/common/back.gif
有点类似，但是不全是。例如以前管理100多人游刃有余，现在管理2000多人力不从心，显然不是管理技术问题 ...
组织规模变大了，管理的重点相应调整，人少的时候，比如你说的百来人，土一点，盯住人、盯住事；人多了，比如2000来人，不盯细节，盯流程控制，用流程进度组织人、财、物。 二毛 发表于 2014-1-19 18:41 static/image/common/back.gif
你说的这种情况只能在政治或宗教行为中存在，因为政治领导人或宗教领袖其实主要靠画饼来忽悠人。宗 ...
我感觉西方企业很注重形象，似乎能靠画饼忽悠人入伙，让人觉得自己做的事情特正义，特有成就感。 说几句不痛不痒的解释吧：
1。 “组”：
实事求是，把自己和对手的“资源”分明白，先祖曾说过：由表及里，由此及彼等等。。。，还有什么主要与次要矛盾，矛盾的主要和次要方面等等。。。。
2。 “织”：
把握好时间和空间的变化，慢慢地让自己的力量凝成一股绳，力求队伍分工与合作的最佳效益，同时分化和瓦解对手的力量，实现自己的既定目标。
二毛 发表于 2014-1-19 11:25 static/image/common/back.gif
有点类似，但是不全是。例如以前管理100多人游刃有余，现在管理2000多人力不从心，显然不是管理技术问题 ...
好奇你管理100多人游刃有余时的方式、要点是什么？
现在2000多人力不从心的表现形式是什么？ fightp 发表于 2014-1-23 12:24 static/image/common/back.gif
好奇你管理100多人游刃有余时的方式、要点是什么？
现在2000多人力不从心的表现形式是什么？
100多人时一切行动听指挥，说到做到。2000多人时，说得多，员工做得少，光说不不出成绩。流程也好，监控也好，都很严密，但是效果很差，员工责任心不容易激励起来。推一下动一下，不像管100多人那样大家自觉自愿。 二毛 发表于 2014-1-23 16:57 static/image/common/back.gif
100多人时一切行动听指挥，说到做到。2000多人时，说得多，员工做得少，光说不不出成绩。流程也好，监控 ...
管理100个人时，也许会有可能要说给所有的人听。但对于1000个人来说，你一般情况下，只要说给10个人听就行了。问题是你是否选对了10个人，不但让他们能理解和接受你的指令，并且能够驱动各自的100个部下来贯彻你的指令。 二毛 发表于 2014-1-23 16:57 static/image/common/back.gif
100多人时一切行动听指挥，说到做到。2000多人时，说得多，员工做得少，光说不不出成绩。流程也好，监控 ...
像gwa老大哥说的，是不是手底下弟兄不够给力？ fightp 发表于 2014-1-24 08:46 static/image/common/back.gif
像gwa老大哥说的，是不是手底下弟兄不够给力？
是空降兵，下面人都是老人，不是不给力，是捣乱，呼拢不住。
gl gwa 发表于 2014-1-23 17:10 static/image/common/back.gif
管理100个人时，也许会有可能要说给所有的人听。但对于1000个人来说，你一般情况下，只要说给10个人听就行 ...
这个当然懂，关键是中层干部不听话。gl 既然有困惑就应该把企业的具体情况写清楚，那样GWA、悟空这些你的同行才好给予一些建议或者类似的经验。最好是把企业背景（是国企还是民营，是股份制还是责任制）、行业、派系（哪些人有可能是自己人，哪些人是中间派，哪些人是不可能拉拢的，他们具体职务是什么）、企业运作方式、企业面临的最大问题（是内部无法统一的问题还是竞争对手的挤压，还是整个行业的市场问题）等等说清楚。如果在网络上不方面明说，可以以小说演绎外加部分技术处理的方式进行说明。
你的问题是有事权没人权，所以空谈组织能力意义不大。就像许多国企的管理一把手遭遇党务一把手亲手提拔的中高层管理人员，你不能对他们造成威胁他们是不会令行禁止的。
loy_20002000 发表于 2014-1-24 17:06 static/image/common/back.gif
既然有困惑就应该把企业的具体情况写清楚，那样GWA、悟空这些你的同行才好给予一些建议或者类似的经验。最好 ...
看他以往帖子的风格都简短有力。
这帖子这么有针对性，应该是判断过之后觉得这是个在条件不完备的情况下解决问题的方向。
发出来讨论讨论发散下思路吧。 gwa 发表于 2014-1-23 17:10 static/image/common/back.gif
管理100个人时，也许会有可能要说给所有的人听。但对于1000个人来说，你一般情况下，只要说给10个人听就行 ...
前辈说得很精细，识人之后用人，用人的时候在放权和监控上平衡，设定投入资源、工作质量和时间节点等衡量标准后，问一下纲目，怎么完成，不过多纠缠细节，偶尔一竿子插到底抓点。 二毛 发表于 2014-1-24 15:50 static/image/common/back.gif
是空降兵，下面人都是老人，不是不给力，是捣乱，呼拢不住。
gl
那你好像是真的是名符其实的空降“兵”了。
其实，开头三斧的第一斧应该不是“程序”，而是“层次”，看看今上的榜样吧 。
你那样的情况也是很普遍的，不必灰心丧气。
可以看看忙总刚接总经济师时，是怎样与那两个大腕较力的。你若肯放下身段，开动脑筋，善于学习，真正实干，不断进步，后来者居上本来就是个常态的。
忙总能让那些被闲养的太太小姐公子哥儿们都发挥出“正能量”来呢。
你才刚刚开头嘛，咬牙顶住！ 思想的组织（哲学家），知识的组织（学问家），资源的组织（政治家，商人），身体的组织（运动员）.........都算组织能力，根据每人的天赋去发展，其实核心还是 控制论，信息论，系统论 知道达到一个目标需要完成哪些项目，这些项目的完成的先后顺序，完成的标准，每个项目需要的人、物、财、时间。
建筑施工的进度计划图，就能很好的解释组织能力。
个人理解 组织就是设计各种岗位、部门，以及将人放在各个岗位上使得组织运转起来，其中有效运转的核心是分权与集权，因为做任何事都需要资源，只有合理的权力才能完成各自的分目标，使组织运转起来。
所以个人认为组织能力就是一种将各种可以利用的资源（包括资金、设备、人力等）合理分配、统筹规划，使得目标得以实现的一种能力 组织能力就是为达成某项目标而编组人财物，就宗教而言信徒越多，信徒越狂热，教宗组织能力就越强。 个人的一点浅见。
把组织（动词）作为一门技术来讲，像情商，大局观，逻辑能力，体力这些是评估这门技术好坏的重要因素。
而制定目标，论证目标可行性，制定达到目标的计划，这些应该是战略方面的东西，和世界观人生观等这些哲学素养有关。
前者是术，后者是势，甚至道的东西。
袁世凯，蒋介石的失败，而毛主席成功，更多应该是后者的的成功。
土壤 发表于 2014-6-22 11:10 static/image/common/back.gif
个人的一点浅见。
把组织（动词）作为一门技术来讲，像情商，大局观，逻辑能力，体力这些是评估这门技术好 ...
组织能力与组织方法和组织技术还是不一样的东西，技术和方法可以通过书本学习或老师教授，能力只能积累，自己悟。
但是实际上应用中，方法和技术没有能力来使用，方法和技术就不存在价值，仍然是书本的东西。
所以我觉得组织能力其实是综合能力，既包括使用组织技术和组织方法的能力（就像好的木匠会用斧头做家具，普通人只会砍人），也包括构造组织的能力。
RE: 请教：什么是组织能力
二毛 发表于 2014-6-25 16:58 static/image/common/back.gif组织能力与组织方法和组织技术还是不一样的东西，技术和方法可以通过书本学习或老师教授，能力只能 ...
构造组织的能力，感觉像是这个。
整合资源，构造组织，并且控制组织的能力，应该就是组织能力。
RE: 请教：什么是组织能力
老惰 发表于 2014-8-8 23:50 static/image/common/back.gif构造组织的能力，感觉像是这个。
整合资源，构造组织，并且控制组织的能力，应该就是组织能力。
红军和以后的解放军还多了一个组织快速自我复制 gwa 发表于 2014-1-29 11:58 static/image/common/back.gif
那你好像是真的是名符其实的空降“兵”了。
其实，开头三斧的第一斧应该不是“程序”，而是“层次”，看 ...
求教前辈忙总刚接总经济师的经历故事在哪里能读到？出来乍到，搜索也没找到。 本帖最后由 二毛 于 2014-10-27 19:35 编辑
东邻婵娟子 发表于 2014-10-27 15:23 static/image/common/back.gif
求教前辈忙总刚接总经济师的经历故事在哪里能读到？出来乍到，搜索也没找到。
在下面转帖中：
给年轻管理者们的技术建议：
1、引子
一个毫无背景的年轻人是如何当上总裁的？ 目前看来有两种模式。
一是在平时工作中业绩突出，被上司赏识，列为后备培养干部（一般还要经历严格的选拔考试等环节），然后有意按培养计划安排在不同基层岗位轮训，然后逐级提拔和逐级淘汰，直到脱颖而出。这种模式成功率不到1%，99%的年轻人在逐级攀登中都被淘汰了。这是一种残酷的淘汰赛。
二是经过某种模式的竞选，被领导看中，成为领导助手，例如总裁助理，总监助理，董事长秘书等等。这时领导会一方面单独培训你做事情的能力和为人的规则，一方面也在观察你人品才华。如果觉得不错，有培养前途，一般就会放到一个部门或子公司做副职，继续锻炼一年左右，然后就会派到一个新的部门或子公司做正职，如果有业绩，立即就会进入公司总部决策层。这是一种直升机模式。
我的经历基本是第二种模式。1991年离开学习工作8年的中科院，到一个公司竞聘上岗总经济师。当时竞争人很多，有部委机关司局长，也有大国企领导，他们不管经验、资历和实战能力都比我强得不是一星半点。
最后选择我，我想主要两个原因：一是我的知识背景和知识结构适合这家公司一开始就打算与国际接轨，采用国际上一般治理标准的理念，例如公司一开始就实行国际会计制度和国际财务管理制度，一开始就实行所有权与经营权分离，信托责任制度等等。而我学习的财务管理、资本市场、融资租赁等等内容的教材全部来自于老师从美国带回的原版教材，相反国内的财务会计制度我一无所知。在这点上我占有优势。
但是我认为最终选择我的原因是第二点因素，那就是我的性格是进攻型性格，一旦碰到困难，眼睛就会发光，会不惜代价，不计个人得失，只为解决问题本身而竭尽全力。属于见困难就上的。
当然，对一个一直在象牙塔里圈养的书生，他们也还是不放心的，于是我先就首先成为助理----虽然号称副总经济师兼计财部总经理，实际只是辅助董事长兼总裁处理计划财务工作，重点是计划和预算的制定、执行组织和监督工作。并无决策权。
当时这个公司的部门经理都很强大，相当多不是来自部委司局长，就是部队师职干部转业，年龄大多在50岁左右，年富力强，经验丰富，根本没把我这种毛头小伙放在眼里（当时我不到29岁，虽然有个高级职称头衔，那也只能证明我写文章和研究报告合格）。按照当时说法，大家都等我是骡是马拉出来溜溜。压力相当大。
由于计划执行主要难点在协同不同部门的动作，划分其责任，监督其任务完成的进度和质量，主要考验的是判断制定的计划可行性的能力和把人团结起来干活的能力。所以锻炼极大。半年后，由于业绩出色，正式成为总经济师，加入公司决策层。只有这时，那帮整天叫我小M的家伙，才开始叫忙总。
在这个系列里，我想把这段过程写出来。为了大家有用，我重点写技术问题，不写八卦。当然核心内容就是计划制定和计划执行。
能写多少我目前不清楚，慢慢写，大家慢慢看。
2、搞清运营潜规则
贵州话说，初来乍到，不摸锅灶。不管那个公司，水都很深。千万不要冒冒失失想展示自己有两下子。也许人家都有七下子、八下子。
书面上的职责和运营规则是很好掌握的，但是每个公司都有潜规则，这是比书面规则更重要的。
例如，我第一个工作的公司的总工程师来自部委，是司局级干部下海，而总检验师是从德国回来的海归（90年代初海归可是金疙瘩，宝贝得不得了，不像现在海带遍地。
本来他们是上下游关系，一个执行计划，一个监督计划执行质量。应该紧密合作。但两人不知怎么就不顺眼了。
总工程师经常说的就是：装模作样，来现场还要西装革履，以为自己是谁？
总检验师经常说的就是：老兵痞，整天歪戴帽子斜穿衣，骂骂咧咧，像什么话。
如果我有计划执行需要协调。找到任何一位，基本都是如此开始：小M呀，我象你这么大的时候已经是飞行团长或车间主任了（看谁说），当年如何如何艰苦，如何如何过五关斩六将，如何获得国家领导人接见，如何获得奖章等等。
紧接着下面就是：那家伙如何不地道，如何不懂行等等。一般都是讲的眉飞色舞，激情四溢，甚至唾沫飞溅。
我必须专心致志，不时还得发几声发自肺腑的赞叹，做仰慕前辈丰功伟绩状。在大家渐渐谈得热火朝天，相见恨晚后，我就会把计划任务拿出来，商量商量，请求帮忙。
这时二位都是大手一挥：没问题，看在你的面子上，我放这家伙一马，保证按时完成任务。
有时在公司办公例会上，这帮家伙会为一点小事情吵得不亦乐乎，甚至互相甩文件夹。这时总裁想掺和干预，照样挨双方的骂。其实在我看来，经常争论的几乎相等于吃鸡蛋从大头开始剥皮还是小头开始。
所以后来公司要开会讨论什么决议，都由我先私下与各位老大沟通，获得共识后才上会讨论通过（实际就是走个过场）。通过后立即形成决议，形成任务清单，大家当场签字画押，不能完成自己甘愿受罚。
开会前沟通这个习惯我一直保持到现在。而且现在我也是开会必有决议，必有任务清单，必有当场认领任务并画押认可程序。然后监督执行队伍立即人盯人跟上。
在企业中，运营潜规则代表了某些久经时间考验的基本真理。虽然大家至今尚未拿出一份一致的运营潜规则列表，但是都把潜规则作为制定计划的依据。 二毛 发表于 2014-6-25 16:58 static/image/common/back.gif
组织能力与组织方法和组织技术还是不一样的东西，技术和方法可以通过书本学习或老师教授，能力只能 ...
引导个体目标（往大了说是理想）与组织目标合拍的能力。 牛栏山二锅头 发表于 2014-10-27 23:18 static/image/common/back.gif
引导个体目标（往大了说是理想）与组织目标合拍的能力。
企业里面的问题是当手里资源很少，不能给大家太多现实利益时，如何带人家跟着走。
企业，尤其民营企业，是不可能谈什么伟大前景和理想的，大家都心知肚明，都是给老板打工的，都是老板赚钱的工具，只是头衔不而已，有的人叫总经理赚钱工具，有的人叫车间主任赚钱工具。
在大环境不景气时，老板都在节衣缩食，更不可能给员工什么太多利益。没有利益诱惑，又不可能有什么前景和理想（其实绝大多数农民工都知道自己的下场----老年后被抛弃），如何带队完成任务？