关于中国企业在非洲国家的本地化中的问题
我们公司在西非投资了一个电力企业,这些年,主要的生产人员都是从国内派出的.当地员工只是负责一些辅助性的工作.最近公司一直在推行生产操作人员的本地化.但是由于方方面面的原因进展不是很顺利.
电力生产企业在国内是一个很普通的工作,如果说以前还有什么垄断等等的嫌疑,现在就是纯竞争性行业了.尤其是小型民营发电企业,无论人员素质和人员待遇都是非常非常一般的.因此到国外了进行服务的人员素质也 很一般.
当地的电力企业待遇还是很好的.员工的素质也是非常不错的.因此中国的企业到非洲投资并实现本地化,其中的观念和文化,培训和组织都有一个适应的过程.
以下是我在本地化过程中的一些感受,请方家指正
1． 薪酬。中国大陆的的企业习惯性的以低成本作为竞争重点，而降低成本的最重要的方法是降低人工成本。因此无论在国内还是在国外，中方的企业习惯性的以低人工工资，低福利作为竞争方式。而当地公司国际化的公司对关键和骨干员工的薪酬福利则是比较优越的，福利待遇也比较好。
2． 职业规划,习惯上，中国的企业习惯为领导负责，而不为员工负责，对员工的职业发展考虑的比较少，而当地员工要求有明确的职业规划，一方面职业发展的方向和前景，第二方面，实现职业发展方向和前景的途径。岗位的要求和标准。传统上,中国的企业要求员工作螺丝钉，并没有对员工的职业发展提出规划，不喜欢员工提出的升职，加薪等要求，在升职加薪上没有一个明确的标准，而喜欢以一种潜规则的方式进行。在国外，他们的要求是考试要有一定的标准，岗位标准,一种明确的工作方式.
3． 培训，中国的大专院校一般是面向特定的职业的，因此在企业不需要特多的基础专业培训，而当地企业水平发展较低，工业门类不全，大专院校的专业性，除个别行业外都仅仅是简单涉及。因此他们对于初入职的员工的培训是非常详细和深入的，详细到分系统讲解，分部件的讲解，还有详细的培训需求，而中国因为1，在学校的理论培训充分，在市场上有大量的培训和考试资料，因此国内工厂内的培训和培训要求不需要特别的明确。
4． 生活，当地骨干员工对生活质量要求比较高，他们认为要过家庭生活。要有朋友，有家人，有丰富的业余生活。而不能为了中方的员工为了挣钱，可以抛家舍业的到异国他乡，住简单的生活，简陋的住宿和单调的食物，以及单调的生活。
5 企业文化，如果一个企业有非常明确的，强势的企业文化，对当地员工有明确的明确的，积极地导向，则容易 地 化。但是如果企业本省的企业文化是矛盾的，没有明确的思想行为导向，则必然造成本地员工的迷茫，本地化工作必然不顺利。
非常有意义的帖子，兄台可以写出来多多分享。
国内企业要出去本地化，一定需要全面升级企业文化。在国内的时候，可以以为国家奉献为自己的定位，国家会照顾每个做出贡献的人。虽然改革后明面上已经不会这么说，但是潜意识里面还是有这些设定。但是到国外去的时候，就一定需要给到本地员工一个非常明确的理由，为什么要为这个企业付出？这个理由可以是等而下之的薪酬和职业发展，也可以是高级的企业文化和企业使命。 解决了这个问题，我国的企业才能做为一个组织很好的到国外扎下根，而不是总是引起所在国家和社区的政治抗议和反对。 一切向钱看的实用主义逻辑在非洲都玩不转了，这是中国公司文化的问题。
非洲的基础教育水平低造成合格劳动力供给水准低，你必须化很多时间精力培训当地骨干员工，因为供给水平低，和中国的海量合格劳动力供给不同，使得非洲的骨干员工议价能力提升，你不对他真不行，直接跳槽。中国国内的直接挖国营企业的人，来了玩命用这种短期套路在外面玩不转。 实践中获得的认识，学习了。
中国企业的传统若要变化，还有较长实践的思想转变和实践。 本帖最后由 tdyxssrs 于 2013-5-26 17:57 编辑
楼主能不能一条一条的详细比较，在方便的情况下写出改进结果包括不好的。
这样也方便大家讨论，这个可是个跨文化管理的样本。
要整个能完成，楼主就能当论文发表了，而且是实践过的。
大处着眼，小处着手。先从技能培训开始是个不错的切入点，员工有需求企业又需要，见效也不慢。业务开展开了，有效率了其他的就有后续了如薪资、绩效、工作时间之类都有可以调整的空间了。企业文化也是要在实处体现的，而且一下改也不现实。
企业首先要有利润能生存了，才有其他。 看了下，感觉非洲的精英和一般民众的距离比较远，不是像国内的无数备用等着顶上。
这是个劳动力卖方市场，中国毕竟没有在非洲大陆传播自己的文化。
想那在bbc的“中国人来了”的卖鸡老汉，教育另外一种贫困市民的话，你们发完工资就去酗酒，醒来后连第二天都不知道了。
这两种人有巨大的鸿沟，上面的第一种人估计是我们争取不到的。 西方的企业有好待遇的首先是有高额的利润，然后才会有好的分配方案，过的好才有优越感的。西方对于产业链的分工和控制是有一套完整的理念的。
西方的企业对于维护自己的利益及其来源（如知识产权等，这个会体现在很多的细节方面）是不懈余力的。
对于控制权的守护也是一样的---层级中的天花板，这个楼里就有这样的例子。明确的职业规划，其实简单理解，就是多设层级，层级之间需要明确的时间，然后在核心具有控制权的岗位部门设立准入条件（潜规则）。然后就是打扮成美女去诱惑人，只有她最美之类的。。。本质没有变。 tdyxssrs 发表于 2013-5-27 10:39 static/image/common/back.gif
西方的企业有好待遇的首先是有高额的利润，然后才会有好的分配方案，过的好才有优越感的。西方对于产业链的 ...
这也是一个问题,就是我们在外国投资的企业,尤其是基础产业,如何在本地化以后仍然保持自己控制权?
我觉得外国在中国汽车工作实现的本地化是比较好的一个例子,人员本地化了,但是控制权仍然在,利益输送渠道切不断.
我认为我们对外投资的目的是什么?一,为中国的产品输出服务,二,赚取更多的额外利润.
从第一目的出发,技术管理和供应链必须掌握在手里.从第二个目的出发,也要把技术掌握在自己手里.相反国内控制权最为看重的财务反倒不重要.因为这个钱是赚在明处的,而不是通过偷税漏税来赚的 withsy 发表于 2013-5-27 17:21 static/image/common/back.gif
这也是一个问题,就是我们在外国投资的企业,尤其是基础产业,如何在本地化以后仍然保持自己控制权?
我觉得 ...
简单的方法就是把过程细化，关键环节控制在自己手里---有决定权不可或缺的环节。
详细的你可以问问--玩钉耙的悟空，他应该是高手。 在西非，和当地人的交际怎么样，有什么要注意的地方么 缅甸某个金矿老板，在人群中选定了某个很优秀的人准备重点培养，第一件事加薪一倍，第二天。。。那人不来了，打听了下，他准备把这些钱花完了再来上班。
中国人那种拼命赚钱的念头在他们看来是很诡异的想法，没办法，他们生活压力不像我们这么大。 temptemple 发表于 2013-5-27 21:38 static/image/common/back.gif
在西非，和当地人的交际怎么样，有什么要注意的地方么
我觉得最注意的不要妄自尊大,其实当地人很聪明的,也很容易抱起团来骗中国人.对中国人印象不是那么太好. temptemple 发表于 2013-5-27 21:38 static/image/common/back.gif
在西非，和当地人的交际怎么样，有什么要注意的地方么
我觉得最注意的不要妄自尊大,其实当地人很聪明的,也很容易抱起团来骗中国人.对中国人印象不是那么太好. withsy 发表于 2013-5-27 22:11 static/image/common/back.gif
我觉得最注意的不要妄自尊大,其实当地人很聪明的,也很容易抱起团来骗中国人.对中国人印象不是那么太好.
他们用的官方语言是什么语言？排外是常事。 tdyxssrs 发表于 2013-5-27 22:36 static/image/common/back.gif
他们用的官方语言是什么语言？排外是常事。
不同的地方不一样,英语或者法语 withsy 发表于 2013-5-28 01:29 static/image/common/back.gif
不同的地方不一样,英语或者法语
看看英国和法国对中国真实的态度就可以知道非洲人的一些想法了，当然不可能是全部。路漫漫其修远。。。 temptemple 发表于 2013-5-26 23:58 static/image/common/back.gif
看了下，感觉非洲的精英和一般民众的距离比较远，不是像国内的无数备用等着顶上。
这是个劳动力卖方市场， ...
事实上，国内很多人都为了挣点钱，牺牲了不少东西。
没办法，我们的各种各样的劳动力供给充分。 流云天下 发表于 2013-5-27 22:00 static/image/common/back.gif
缅甸某个金矿老板，在人群中选定了某个很优秀的人准备重点培养，第一件事加薪一倍，第二天。。。那人不来了 ...
有时候，我会有个猜想，中国的人口可能大于13亿。
塔里木河 发表于 2013-5-28 07:22 static/image/common/back.gif
事实上，国内很多人都为了挣点钱，牺牲了不少东西。
没办法，我们的各种各样的劳动力供给充分。
我这很多人认为有15亿{:4_238:}
人太多，挨饿太久了。 塔里木河 发表于 2013-5-28 07:22 static/image/common/back.gif
事实上，国内很多人都为了挣点钱，牺牲了不少东西。
没办法，我们的各种各样的劳动力供给充分。
当地的年轻人非常充足,据说25岁以下的占人口比例1/4,小学,中学的普及率也很高.但是大学就不行了,人数可怜.
我感觉是一般劳动力多,真正对企业形成有效劳动力供应的有技能的人少.
PS:
中国建国初期的非常专业化的大学教育是不是一个有效的快速提升劳动力供应的好方法? withsy 发表于 2013-5-28 16:06 static/image/common/back.gif
当地的年轻人非常充足,据说25岁以下的占人口比例1/4,小学,中学的普及率也很高.但是大学就不行了,人数可怜 ...
目前大学教育问题多。
任何的教育方式，只要没有利益吸引，都很难被高校采纳。 tdyxssrs 发表于 2013-5-27 10:39 static/image/common/back.gif
西方的企业有好待遇的首先是有高额的利润，然后才会有好的分配方案，过的好才有优越感的。西方对于产业链的 ...
企业文化或者愿景---根本问题！？
嫦娥到底和谁有关系？又有多少关系？什么样的关系？！
一堆华丽的辞藻、严谨的逻辑、完美的故事，其实离现实有比较远的距离。 本地化哪有那么容易，如果你能把华为多期的管理优化报收起起来，看一看，说不定对你们有很大帮助 人家又不是五常大国，也没有崛起的压力和动力，反正最后都是一死，中间怎么活？当然是随心所欲了
再说那又是热带 temptemple 发表于 2013-5-28 08:04 static/image/common/back.gif
我这很多人认为有15亿
人太多，挨饿太久了。
前两天偶尔看了个报道，
其中一家人有五兄弟，
其中几个兄弟30岁左右。
我们公司的当地员工的收入分为两个部分,一个是基本公司,一个是岗位补贴和一些额外的津贴.
前两天,一个当地员工要辞职,我问了一下原因;他说,新公司的工资并不是很高,但是把我们的津贴部分算到基本工资去了,这样公司为他交的社会保险以及他们在当地银行的信用额度就会比较高.这样对他们更有利.
关于职业规划,我跟他说,他是我们公司招聘的第一批当地技术员工,以后肯定会有比较好的前途.但是他说,我不知道我以后会有比较高的岗位,但是这个岗位的薪酬福利待遇等是什么样,他不知道.
感觉上,中国人还是喜欢冒险,宁可为了以后更好的前途,作有非常不确定性的工作.而当地员工则希望以后的生活确定性越高越好.
另外感觉是:当地员工的差别真是非常大,有个别员工真是非常优秀.学的快,想得也深入.大多数员工,你教他怎么做,就怎么做,非常程序化,一点点灵活掌握的地方他们都会问怎么办.不能自己根据情况处理.所以他们的工程师和普通的操作员工的待遇就应当非常不一样.
另外,有些东西真是相差很大。当地员工在申请贷款的时候。与公司签订的合同年限对员工在银行的信用有非常大的影响。所以他们希望我们尽量签订永久合同，但是中国的企业一般都希望合同时间越短越好。而信用对员工的贷款利息影响很大。但是在中国，工资单都可以做假呀。
另外,有些东西真是相差很大。当地员工在申请贷款的时候。与公司签订的合同年限对员工在银行的信用有非常大的影响。所以他们希望我们尽量签订永久合同，但是中国的企业一般都希望合同时间越短越好。而信用对员工的贷款利息影响很大。但是在中国，工资单都可以做假呀。
哈哈，差异无处不在，欢迎继续记录。 当地员工与中方员工相比有许多的特点
1. 相比中方员工，当地员工的专业知识有非常多的欠缺。不仅仅表现在专业课程路上，也包括在专业基础课上。中国相关学校的学生对发电厂有相当的认识，甚至在仿真机上学习过。由于工业水平的限制，当地仅有的两所正规的工科学校，只有一个每年毕业不到100人的机械专业，且仅对发电行业的个别基础课程有涉猎,对机组的辅机设备的特性都了解有限。
2. 大多当地员工学习比较“死”。中国人的学习历来要求“举一反三”，要求非常主动的学习，积极地思考。子曰：举一隅不以三隅反，则不复也。在实际工作中，以达到目标位目的，不太拘于课本和规程的规定，即时规程等也表现出一定的灵活性和模糊性。当地员工的“死”表现在：对书面的规程和规定的遵守非常“死”， 不能根据具体的操作要求和条件的变化改进操作方法和操作程序；他们希望有明确、详尽、确定的程序、要求和标准，对于结果反倒不是很关心，而中方员工非常注重结果，对于操作过程，倒是比较灵活。中方的规程中常常有“少许，稍微，适当，两三滴 ”等词汇，他们会要求明确“少许，稍微，适当，两三滴 ”到底是多少，对设备特性变化比较大的，需要灵活掌握的调整操作不利；另外，大多数当地员工在学习中表现得非常被动，比较少的能够主动的学习，提问问题。
3. 在工作上，大多数的员工表现出一种线形的思维模式。在操作过程中，中国员工要同时监视、操作多个设备，是一个明显的多任务，面式的思维和工作模式。而当地员工一般不能同时做两个事情，否则容易顾此失彼，呈现一种线型的思维模式，使当地员工的操作效率比较低。
4. 在工作中，当地的员工表现意识比较强，表现得非常自信。如果问他能不能做什么事情，会不会完成什么操作，常见的回答是能或会，但是真让他们做事情是才发现完全不是那么会事。
5. 当地员工表现出了比较强的阶层的意识。具体表现在，本科毕业的当地员工认为自己是工程师，要求给予工程师的相关的职位和工作。例如，希望做办公室的工作，不希望做操作、检查等工作，更不希望做清洁、现场的操作等工作；有些不喜欢背设备的参数，限值、操作程序等，认为这些不是工程师应当作的。HND毕业的当地员工对这些工作则不是非常在意.
6. 当地员工的学习及接受能力相差比较大，同一个班毕业的学生，有的员工接受能力很强，虽然语言沟通比较困难，但是有限的沟通对他们学习的影响并不大，有的员工接受能力就比较差。大多数的本科生表现出比较强的编写操作说明书，操作程序文件的能力，而且在培训过程中，准备课件的能力也很强。而相应的HND员工则相差比较多。
本地化的难点
7. 沟通的问题
中方员工和当地员工的沟通存在几个方面的问题，一个是语言的问题，大多数中方员工工龄长，英语差，而当地员工的英语口音也非常严重，这造成在现场的只能做一些简单的、模糊的沟通，沟通的及时性也不能保证。
另外一个是知识基础和接受能力的问题，由于当地员工普遍的缺乏专业基础知识，缺乏对发电厂设备的认识，在这种情况下，无论你讲什么，怎么讲，都有一种对牛弹琴的挫折感。有些当地员工接受能力比较强，专业基础知识比较扎实，与中方员工的沟通就比较通畅，而那些对发电厂、对发电厂设备 了解很少员工，你说什么他都不知道，沟通起来就比较困难了。
再一个是中方员工普遍的不善于沟通，在语言有障碍的情况下，与当地员工的沟通更加的少。
最后是，由于缺乏学习的主动型和对学习的茫然，再加上他们比较自大，当地员工也很少与中方员工主动沟通。
8. 安全管理的问题
在安全观念上，中方一般将安全和可靠性非常紧密的联系在一起，而当地来说，安全与个人保护与健康联系比较多，主要依靠设备的保护等等保证设备的安全。由于各个运行保护的安全压力比较大，与当地员工的沟通困难造成的不信任，中方的值长很少要求当地员工从事重要的工作。这样也造成了当地员工工作技能的进展也不尽如人意。
中方有非常严格的安全指标，造成中方的操作人员不愿意让当地员工参与操作，由于语言沟通的愿意，当地员工比中方员工更加的不可控。这也造成了当地员工学习没有机会。中方员工的经验和心理素质都是通过一个个的事故来得到了，代价也是非常大的。
培训的策略
1， 加大课堂培训的力度，与师徒式培训相结合。
师徒制的班组培训和集中的知识培训相结合。从这几年的培训来看，凡是学习进步比较快的，都是和班组的中方员工关系比较好的，而那些学习比较差的，大多与中方员工的交流比较少。采用师徒制，有利于在中方员工和当地员工之间建立比较紧密地个人关系，从而促进当地员工与中方员工的交流。
但是师徒培训的作用仅限于简单的工作技能培训，与帮助当地员工熟悉设备、传授工作经验，了解设备特性，培养良好的工作习惯。理论知识、设备结构、系统说明等不便于在班组进行培训。一来班组员工的理论水平所限，二来语言的交流能力，再者班组培训的时间也难于保证。
由于当地的学校没有与发电厂相关的课程，员工缺乏对发电厂的基本了解和基本知识，要加强入职的课堂培训，讲授相关知识，对当地员工来说是必要的，这也为师徒培训创造条件。同时由于当地员工的相关知识缺乏，而中方员工的英语比较差，与当地员工的深入沟通也非常困难，有关理论知识和系统说明等等依靠班组培训是不现实的，所以课堂的理论知识培训对于提高他们对发电厂的认识和操作能力是必不可少的。
由于语言沟通的问题，当地员工在实际工作中遇到的问题在现场得不到解决，所以要课堂培训。
另外统一的课堂培训，减少解决师傅水平不一，语言能力不一，造成的培训质量和水平的差异问题。
师徒制与课堂培训的结合才能使当地员工能在课堂中学习理论知识和系统说明等需要深入沟通的知识，使他们有一定的知识基础在现场学习，而通过师徒培训，让他们把在课堂上学习的内容立刻运用到现场中。
2， 在工作和培训中对当地员工分类对待，充分发挥当地优秀员工的作用。
由于当地员工中，大多数员工很难适应中方员工的灵活，目的很强的操作，而比较适应非常严格的程序化的操作，应当改变对员工的期许和相应的组织架构，对于部分当地员工“授之于渔“，成为工程师，使他们对 机组运行所涉及的知识有比较深入地学习和了解，能够根据现场的需要而制定能保证安全的、明确、详尽的运行操作程序，而对于大部分的员工则”授之于鱼“，只要求成为操作员，仅让他们了解相应的操作程序，能够按照程序完成操作任务即可。这样，能够减少对培训的要求，也能够人尽其才。相应的，组织架构和薪酬福利也要有相应的变化，在国内，操作人员和技术人员的区别是比较小，可以互相代替的；如果按照这种模式，工程师和普通操作员的要求和待遇要有比较大的区别。
与中国国内教育的不同，当地的教育似乎不侧重于理论，而是侧重于理论的应用，一个比较明显的问题是，一个当地员工对水泵的作用有一些了解，但是对水泵的原理和特性一点都不知道。所以对于一般的当地员工来说，不要要求他懂得很多，能够处理很多的现场的疑难事故，只要能够按照既定的操作指导书，正确的完成操作就可以。总结现场经验，解决疑难问题，让有能力的员工去完成。也就是工程师和操作员岗位的彻底分离。
3， 同时，大力发展标准化作业，提高操作的安全冗余，详细规定操作步骤和操作要求，减少对操作人员素质和知识的要求。
在中国，对所有运行人员的期望都是一样的，要求掌握尽量多的工作技能和知识，能够独立工作，能够处理各种问题。在这里，应当给于不同的员工不同的期许和要求。对于一般的操作人员，仅仅要求能够按照规定的操作步骤，规定得要求完成操作，不要求其能够处理复杂的事故和意外。而对于另外一些人员，则要求其能够处理意外和按照实际情况进行灵活性的操作。由于当地员工中，学习基础好，接受快的员工和专业差，接受能力差的员工相差很大，如果按照统一的要求完成对当地员工的培训是不现实的，应当将两者分开，对于基础不好，接受能力差，但是遵守纪律的员工，可以仅仅让他们学会按照规定的操作指导书进行操作 即可，对于基础好，接受能力强的当地员工，培养成为工程师，负责制定操作规程，编写操作指导书，指导一般员工的操作。
4， 在培训中，要充分发挥当地员工中的优秀分子的作用。一方面加大对他们的培训的力度和投入，另一方面，让他们进一步培训当地的员工。可以充分发挥他们在编写操作程序文件和培训课件中的优势，让他们在课堂培训方面扮演一个主要的角色，减少深入地知识培训对语言能力的要求。由当地的优秀分子培训当地员工的好处有以下几点，第一不存在语言沟通和文化障碍的问题，第二当地员工更加了解如何培训当地员工。从经验看，当地员工的教学提纲写的非常具体，非常详细，讲如何用比较多，但是对理论对原理讲解比较少关注。与中方的从理论到实际的，但是缺乏设备细节的传统的区别比较大。第三，由于教学的需要，当地员工感到了自身学习的需要，他们自己会查找资料，寻找问题的答案和操作后边原因，因此通过教学，优秀的当地员工自身的水平也得到了提高。
5， 要有明确的、细化岗位要求。在岗位要求方面，国内的大多是宽泛和笼统地，如“ 能够完成某一类的工作“或“具有相应的知识”等等，对于那些对发电厂有比较深入的了解的员工容易理解，但对于对发电厂和工作内容了解比较少的当地员工则指导性比较差，因此， 我们的岗位要求要将各个要求的细节列出，明确所需要了解的知识点和技能点，这样对当地员工的培训和考核有比较大的指导意义。
6， 根据培训进展，适时地改变组织架构，使当地员工承担适当的责任，一是增加他们对工作的参与感，进而增强他们的责任心，一般说来对自己付出劳动的工作和任务的责任心比没有付出劳动的工作和任务要强得多。二来，不能指望当地员工在短短几年内能够获得与中方员工一样的经验和知识，中方员工在专门的学校学习了几年，然后又工作了好几年才得到的岗位，当地没有经过专业培训的员工没有理由经过两三年就可以获得，但是又要加快本地化，就要将一个中方员工的岗位工作进行分解，简单的重复性的工作交给当地员工来做，或者将一些工作程序化，标准化来交给当地员工来完成，而中方员工只需要做一些关键的，需要灵活处理的工作。如果觉得中方员工的工作量不够，可以将多个岗位的工作合并成一个新的岗位，毕竟中方员工的适应能力比较强。通过岗位适时地改变，来不断的适应本地化的人员技能和人数的变化。
7， 加强培训的引导和激励。一在培训过程中，多考试，多提问。既然当地员工不问问题，就问她们问题，通过提问，督促他们去学习，去思考。同时进行对不能适应中国企业管理和工作方式的员工进行淘汰，提高他们学习的动力和方向
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