空降兵的感受和经验教训
本来想放在职业经理人工作笔记里面，但是好像风格不同，不是为解决或讨论一个具体问题而写的，而是很多职业经理人的经验总结。所以只好单独成为一帖。
只要是职业经理人，没有当过空降兵的几乎没有，就像职业球员没有转过会一样，凤毛麟角。
我认识的大多数职业经理人对空降兵经历都是不堪回首的往事，没有人愿意提，因为有太多的屈辱、失败、辛酸。就是现在还在任上的空降兵，绝大多数的处境与原先的想象和期望都相差很远。不管是民营还是国企都一样。
我想把自己和其他一些职业经理人当空降兵的反思总结出来，给大家作为一个讨论的靶子，也许可以让后来的人少犯点错误。我的总结是理性的，不带任何感情色彩。当然也不可能全面，只是起一个头而已。
一、尴尬的处境
1、空降兵是孤立无援的。从华润空降到中粮担任董事长的宁高宁写过他的体会：空降兵就像是一场正在进行的激烈的足球赛中突然换上一名队员（可能还是队长），这名新队员对他的队友和球队的打法并不了解，他要在比赛中融入队伍中，很容易造成慌乱；空降兵又好像一位陌生人闯进了一场热热闹闹的家庭聚会，他不知道大家正在谈什么，也不清楚这个家庭里的很多故事，这时候他开口讲话，很容易唐突。
2、实际上原有的管理层对外来户采取的态度是一致的，冷漠掩饰下的嫉妒、蔑视、甚至故意为难或挑衅，还有对空降兵能力的试探、掂量甚至检测。
本人由某银行跳槽到另外一个银行时，行长先就打了预防针：一条新牛进入一个牛群还会被顶出去，何况人。你当务之急是露两手绝活给大家看看，不然你站不住脚。
3、空降兵一般是被寄予厚望的，主要用来推动企业变革、突破发展瓶颈、提升业绩。
所以空降兵摸清企业病症和病因，找到自己的位置是首先要做的。
4、但是有时企业引进空降兵的动机是短视的，必然对空降兵形成业绩谋杀。
例如，如果空降兵是企业希望进入的某个新的细分市场的专业人士，那么企业引进空降兵的目的很可能是想利用他的人际关系和专业经验，帮助企业建立市场开发流程、组建队伍、打开人脉关系。如果企业的目的仅在于此的话，那么在打开局面之后，空降兵自身价值就会贬值，这时企业很可能会选择自己人或更擅长守业的人才来替上现在的岗位。
又例如，企业有时引进空降兵的目的是当滚雷英雄，希望通过一个外人和企业内部人没有纠缠的优势，对错综复杂的内部派系下手，推进企业变革。东北话叫自己的刀削不了自己的把。如果你就是这把刀，可能一旦削完了把，或者仅仅是一个老板的权谋，威胁一下不听话的下属，那么你的价值很快就会消失，必然很快被忽视和排挤。
5、所以必须从一开始就要了解企业的意图和目的，判断自己是否能够接受这个任务。如果决定接受，就要在整个目标规划和实践过程中掌握主动权，有效保障自己的利益，使自己知道适时进退，不要成为烂尾楼或企业的负资产。
6、但我认为空降后更重要的是立即弄清楚没有写在手册上的那些企业潜规则、各种错综复杂的关系、历史、传统和文化。否则必死无疑。
根据猎头业内人士通常的观点，一个“空降兵”在新公司超过三个月，就是“着陆成功”，超过一年，就是“融入成功”，公认的一个数字是，职业经理人在企业成活一年以上的不超过20%，也就是说80%以上的空降兵牺牲了。（这个说法我不相信，我认为还是活下来的多，但是业绩或地位一般与自己预期相差很大，很多人已经不复有当年的豪情，在混日子或苟活。）
7、空降兵的牺牲对双方来说都是无谓的损失。这既有企业的原因，也有职业经理人个人的原因。
企业的原因主要是文化和管理问题。空降成功率较高的企业，多半管理体系完善、企业文化包容性大。空降成活率低的企业，一般是潜规则替代正规规则，人治替代法治。空降兵很可能因为不适应潜规则而失败。
个人原因主要是对企业价值观、行为模式无法认同。例如来自正规军的空降兵就习惯于规范的管理方式，什么事情都有计划、有流程、有制度，但到了土匪企业以后，发现什么事情都没有预先规定，大家整天都在救火。土匪们对你的建议或指责会认为是你傲慢或瞧不起他们，结局就是分手。
二、微妙的授权
空降兵要想完成任务，必须有相应的权力，但是企业中权力游戏十分敏感和微妙。我的体会是：
1、权力是干成事情的必要条件，但不是充分条件。
2、权力不是要来的，只能通过做事情让上级授权。而做成事情的数量和质量，决定了上级授予权力的范围和大小。
3、责、权、利三者不仅是匹配关系，更有先后次序关系。
上任后，不要急着要权，要先干活。承担了责任，当然就有了对应的权力。即便责任，也要一点点的领取：先领一件具体的事情干，在具体完成任务过程中，无需申请，自然会给你适当权力。当你运用了权力把事情干漂亮后，正常情况下，这项权力自然就归你了。在干的过程中，类似、关联的权力自然也就获得了。如果你还能把事情干好，这些权力自然又都归你了。而且还会有更多更大的事情等着你去做，自然也就有更多更大的权力等着你来掌握。但是如果你没有把事情干好，即便获得的权力也很快会被收回。
建议一开始不要急于表现，急于求成。不要一下子领任务太多。领责任太多，要么压垮自己，辞职走人，要么把事情耽误，丢人现眼，黯然下台。
4、信任决定授权。
一般信任是授权的前提，不授权是因为不放心，还不够信任。而信任是一步步建立起来的，绝不是简单靠聘用合约或协议。信任包括能力信任和忠诚信任两方面，也就是对专业化和职业化的信任。赢得能力的信任比较容易，靠业绩就可以。但对忠诚的信任就不那么简单了。这是两个不关联的指标，然而却关联着授权的程度。
一般判断忠诚度（职业化程度）的指标，首先是是否有另立门户的野心；其次是是否导致财富流失；三是是否故意转移资源；四是是否成心捣乱。如果不能过关，授权只能是梦想而已。
5、人权、财权、物权都是做事必要的权力，但首先需要获得真正的权力是知情权、话语权和做事权。
首先必须弄清楚他们想让你解决什么问题，是经营问题，还是管理问题，抑或是人事斗争问题，如果是人事斗争问题，你要先了解清楚人际关系，然后才动作。如果没有金刚钻儿，就不要揽瓷器活。
其次你就必须了解原来的权力配置和分布：是权力混乱，权责不清？或是存在大量权力真空？如果是老板一直独权独揽，你就要做好老板的参谋助手，从中一步步承担更多责任，对应分到更多权力。
6、获得知情权的关键要素就是执行力
知情权是至关重要的第一关键权力：你可以参加什么级别的会议，可以听取什么人的汇报，可以看到什么的文件和数据等。
执行力就是在实施具体方案过程中遇到各种具体问题时体现出来的实际操作能力。
知情权是最基本的权力。如果你什么都不知道，或知道的都是虚假的，做事的效果可想而知。因为信息屏蔽是企业权力斗争当中最常见的。
所以除了职务上规定要参加的企业公开会议外，你还要多参加和接触半公开的会议，以合适的名义接近信息的集散地，多与“信息中心”的人员发生工作往来。有些会议的会后和会前，往往是信息最真实、最关键的“会议”。要争取参加这样的会议，但不能硬性参加，而要顺势。如果长期退却规避，长时期接触不到核心信息，你将被边缘化。
但是不要像调查组一样频繁找人谈话，因为会搞得人心惶惶。应该多用心听，多用心观察，不要包打听。如果你见谁都想问，不仅积极作用不大，反而让人反感。不要搞小动作，如果为了获取情报信息，用些见不得阳光的小动作，让人看低了不说，有人会认为你人品有问题，甚至被人抓住把柄，反搞得自己很狼狈。
7、夹做尾巴做人
即使在充分知情的情况下，有自己独特的观点和看法，也需要提前和有关人士（包括老板）沟通，取得基本一致意见后再公开自己的观点。要避免不经沟通就开口讲话，这种急于亮明自己观点的做法，一是很容易得罪人；二是容易闹笑话。所以说话是一件非常慎重的事情，要说就要说到点子上，而且说出的观点有理有据，可操作性强，能够立即见效。
8、言出必行
企业的游戏规则是谁提方案以谁为主来执行。所以当你提出某个观点时，不仅要考虑到观点的依据，还要考虑到可执行性，尤其是自己的执行程度。因此在说话时，要有的放矢，要量力而行，应聘时可以海阔天空乱侃，但入职后说话时就要谨慎从事，做到言必行，行必果。在你没有成熟的可执行的方案时，千万不要受人诱使或激将，草率说话。
另外必须注意不说假话，不要高谈阔论，不随便乱说。说话时要考虑成熟，要有条理性、结构性、逻辑性，不可执行的话不要说。不仅在说话时已经考虑到方案的可执行性，而且在获得做事情的机会时，一定要把方案细化为可操作的步骤，并不断跟踪执行，确保每一环节细致准确和及时完成。
9、不急于打破以往的权力分布
为了做事可以立新规矩，但不能与老制度冲突。尤其刚做事时，哪怕老制度很不合理也不要轻易碰。这是最起码的职业经验。不懂得这一点，不仅做不成事，反而使自己成为大家的对立面，即使老板支持你，吃亏的也还是你。旧制度要改，也只能等你打了胜仗有了权威再说。
三、责任判断
拥有了配套的权力，也就拥有了配套的责任。不能看到权力就蠢蠢欲动，但一想到责任就退却回避。权力和责任是一对孪生兄弟。
从责任这个角度，企业权力又可以分为三类：决策权、执行权和监督权。可以从企业日常工作的传票来判断：
1、如果是为了批准或否决某件事情而运转的流程传票，就是决策权使用，例如批准战略、工作计划、预算等等。你是否有决策权，可以从是否在这些传票上是否有签名的地方来判断，签名时间在运转流程上越往后权力越大。决策权可以分为三类：
（1）、审核权----也即按照预定流程、标准、规范、制度核对传票的运转是否合规，这是决策参谋的角色，财务总监，CFO往往干这个；
（2）、评估权----也即评价传票列载的任务或事情的必要性、可行性和价值计算，这是决策支持的角色，战略总监、企划总监、COO往往干这个；
（3）、决定权----也即决定yes或no，在各种方案中做出选择，在长短利益、内外关系中做出平衡，在风险和机会中找到平衡，在迷雾中寻找出路，这是最难得工作，也是最不容易的工作，因为一个选择可能生死存亡。这是CEO的工作。
2、如果是为了完成某个任务而运转的传票，就是执行权的使用，例如项目推进、平台搭建、市场推广等等。你是否有执行权，也可以从你是否在这些传票上是否有签名的地方来判断，执行权只有先后之分，没有重要与不重要。执行权可以分为三类：
（1）、知情权----整个任务计划要点、资源配置、进度安排、考核办法、奖惩标准等等
（2）、检查权----检查上一流程、工序、岗位或部门的工作质量、进度，确认是否合格、按时。
（3）、调度权----按预算调度人财物，按照预定时间表执行任务。
（4）、转移权----工作完成后，按照预定程序，向下一工序、流程、岗位、部门转移任务。
3、如果是为了核实工作业绩和确认工作进度和质量而运转的传票，就是监督权的使用，例如计划完成监督、预算执行监督等等。是否有监督权，往往从这些传票上是否有签名的地方来判断，在监督流程中签名越靠后，权力越大。监督权就是两类：
（1）、稽核权----也即核实监督对象工作业绩真实性。
（2）、督办权----也即督办监督对象进度和质量。
如果你没有在这些传票上签字的地方，只能在建议、报告、申请上签名，那么你就不是管理人员而是民工。责任越大，地位越重要，在三种传票上签字的地方越多。
四、敌意的合作
要想完成任务，必须与所有人合作，我的体会合作最难的是协同。空降兵开始时面临的是敌意的环境，所有人都等着看你的笑话。所以你面临两个极为艰巨的任务，如果不能完成，基本就是牺牲品：
1、如何实现内部资源和关系的协同；各单位如何才能同心同德，步调一致，在打小算盘的同时顾全大局。
2、如何实现外部合作者在互利互惠原则下的协同：不但要有协同合作的愿望和诚意，还要有协同动作的能力和平台。
否则再有诚意也是无法协同的，就像沃尔玛面对海南生产瓜果蔬菜的农民，是无法运营其世界效率最高，最先进的物流配送平台的；面对义乌小商品市场的摊贩，SCM就是废品。所以还得门当户对。
3、如何完成上述任务，既需要经验、专业能力，也需要政治智慧，因为管理毕竟是跟人打交道。
4、一个人要成为真正的总经理，而不是名义上的，或者要摆脱掉挂总裁衔的秘书的角色，必须有一批真正拥护你的人（不是那种当面YES，背后嘲笑你的），这些人与你有共同利益，或者说你能够给他们带来利益，（否则他们凭什么拥护你）。而如何给别人带来利益，关键靠盈利能力和坦诚人品。
5、为企业赚钱是职业经理人的基本功能，否则就是个水货，能否赚钱是可以立即验证的。而坦诚人品是需要时间才会被人认可的。
6、企业需要与供应商合作、与顾客合作、与员工合作、与股东合作。合作就意味着没有人能够命令别人，强加意志于别人，需要妥协。
做职业经理人不会妥协，永远没有成功的可能。世界上没有十全十美，随心所欲的事情。大多不如意事十之八九，自己的想法并不总是对的，理有固然，事无必至。所以必须能够听得进别人建议，这是空降兵成功的前提。
五、体会
1、要有平和的心态，要有循序渐进改良的信心，做事情一定要有专业水准。
2、要勤勉，不要指望自己与其他创业元老享受相同的待遇。
3、不要害怕失败，管理能力本质上是经验总结能力，而不像理论经济学和系统科学是思辨学科，所以更多的需要从实践中归纳感悟而不是演绎。
归纳感悟本质上是对失败的反省（成功是不会有人去总结反省的）。所以管理水平取决于失败次数及其总结反省能力。但这不是说就不需要读书，有一些人的书是经验的总结和升华，例如斯隆自传，杰克韦尔奇自传，有一些书是把他人经验和自己洞察力结合在一起，例如德鲁克和巴菲特的书。（其他人的书基本属于励志，可以不看）。另外描述工具的书相当于工具使用手册，是必须看的，不然无法使用。
4、养成做工作日志的习惯，不管多累也要坚持。工作日志不仅仅是流水账，更多是记载碰到的问题和解决办法及其过程：例如现象是什么？原因分析？问题价值判断？如何解决及解决过程记录----例如计划（6W2H格式）；组织（结构、分工、任务分解、工作流程）；指挥（步骤、重点、次序、突破口）；控制（PDCA循环，要点是稽核业绩真实性和督办进度质量）；协调（会议和文件分发控制，要点是在预定的时间、空间完成各自任务）等等；最后是结果分析、检讨、反省和经验总结。当你有一大批工作日志时，你就会感到自己的富裕和自信，也会惊喜自己的进步。
重读忙总的空降兵一文，结合自己的实际情况，无论是反思自己以前的空降经历，还是目前辅佐空降兵上级的环境，均大有受益。 dffggg 发表于 2012-2-21 13:39 static/image/common/back.gif
重读忙总的空降兵一文，结合自己的实际情况，无论是反思自己以前的空降经历，还是目前辅佐空降兵上级的环境 ...
空降兵生存率太低了，除非天时、地利、人和配合。 难道这是旧帖？我以前居然没有看到。。。。。。
实在是好文。我觉得这一篇文章对空降兵和非空降兵都很有用。 我不会游泳 发表于 2012-2-21 14:04 static/image/common/back.gif
难道这是旧帖？我以前居然没有看到。。。。。。
实在是好文。我觉得这一篇文章对空降兵和非空降兵都很有用 ...
这是很早的旧帖了。 wxmang 发表于 2012-2-21 13:43 static/image/common/back.gif
空降兵生存率太低了，除非天时、地利、人和配合。
1。空降兵的既定任务本来就是“短期突击”，若没有主帅的变策和首许，是不可能留下的。
2。空降兵的打法本身也不符合“长期作战” 的规范，四面树敌，加上全方位临阵，短寿是自己的宿命。
3。空降兵喜爱“过把瘾”就走，像“搏浪者”的鸦片，会上瘾的，但人生不虚此行！
4。年龄是空降兵的大敌，心有余而力不足时，只能换个活法。
5。见识广，伤疤多，人脉通，系统观。。。。。。。是他们的宝贵资本，可以用一生一世。 gwa 发表于 2012-2-21 15:29 static/image/common/back.gif
1。空降兵的既定任务本来就是“短期突击”，若没有主帅的变策和首许，是不可能留下的。
2。空降兵的打法 ...
为什么是没有主帅的变策和首许,是不可能留下的呢? 我以为主帅的策略就是让空降兵以留下的目标来开展工作,如果变策就是招回,对不对?
gwa 发表于 2012-2-21 15:29 static/image/common/back.gif
1。空降兵的既定任务本来就是“短期突击”，若没有主帅的变策和首许，是不可能留下的。
2。空降兵的打法 ...
空降兵有这种滚雷英雄，也有真的希望能够来坐庄的，但是能够坐庄成功的不多。宁高宁去中粮集团，算是比较成功的坐庄成功的例子。 大宝宝鱼 发表于 2012-2-21 15:53 static/image/common/back.gif
为什么是没有主帅的变策和首许,是不可能留下的呢? 我以为主帅的策略就是让空降兵以留下的目标来开展工作, ...
简单地回复一下（个人经验而已）：
从外面引进“一把手”，一般分两大类：
1。长期驻领：
这个类似“调防”，我觉得实际上是“空投”转“卫戍司令”型，它的特征有：
a 有前兆：人员“暗动”在先，包括“腾笼备鸟”等，一般会有“暗入”的前站人马侦察。。。。。。。
b 布局循序渐进：所有人员都会感到一个较长时间的“不明状况”的困惑。。。。
c 整个管理风格会全面变化：一朝天子一朝臣，这是常态。但是在三五年后，才能真正的见分晓。
。。。。。。。
2．短期突击：
这个才是真正的“空降兵”。短期目标明确，快进快撤，出其不意，变化莫测：
a 没有前兆：不知是哪方神仙下凡来，组队的成员往往是临时拼凑的。。。。
b 大手笔，不讲规则：非常时期非常手段，一下子全面“接收”。。。。。
c 见好就收：布局与执行都是快打快撤，目标很实际，达到后就要转给下家。
。。。。。。。
忙总的几个精彩的案例，我觉得，上面的用意，可能是多为后者的。理由是：
1． 他的编制没有动，还在老家里。
2． 他的个人特点是：全面系统的“斧头”型人才，既可做“军师”，也能当“先锋”，能砸又能砍。这样的材料，留在“地方”或转给他人，谁都不舍得的。
3． 当烂桃变成新树后，不需“精才”留守，只要“老奴”看家。
但这是他自己，能最大限度地自由“过把瘾”，创奇迹的机遇所在，也是我们今天能够学习到很多东西的原因。
wxmang 发表于 2012-2-21 17:44 static/image/common/back.gif
空降兵有这种滚雷英雄，也有真的希望能够来坐庄的，但是能够坐庄成功的不多。宁高宁去中粮集团，算是比较 ...
宁高宁也是我非常敬佩的榜样型人才，他和GE老总的对话很精彩。
还有这次也与586同行的胡茂元，是我的同届校友，你也许也有过交集。 gwa 发表于 2012-2-21 17:53 static/image/common/back.gif
宁高宁也是我非常敬佩的榜样型人才，他和GE老总的对话很精彩。
还有这次也与586同行的胡茂元，是我的同届 ...
胡茂元没打过交道，不过这些人基本风格一样，实用主义，不玩虚的。
中国的进步就是因为大家不玩虚的，不扯什么民主自由，道义良心。才能慢慢有了点民主，有了点自由，有了点，道义，有了点良心。
管子说：“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱”是真的。 gwa 发表于 2012-2-21 17:49 static/image/common/back.gif
简单地回复一下（个人经验而已）：
从外面引进“一把手”，一般分两大类：
1。长期驻领：
这样就理解了,不过一个人这样被定义成短期的空降兵来空投,而且在空投区域的群众了解的情况下,这个工作不是很容易被敷衍吗?中国人还是怕秋后算帐,如果一个空降兵注定要离开,那么只要不做出头鸟,那么指望下面的人被调动起来献策献力,我觉得真得好难,如果这样不是和城管雷历风行的执行力很象吗?就拿外地的城管打比方来说,离开前那是一定要留下本地化的城管或规章制度才行-后者还很容易被人篡改. 大宝宝鱼 发表于 2012-2-21 18:11 static/image/common/back.gif
这样就理解了,不过一个人这样被定义成短期的空降兵来空投,而且在空投区域的群众了解的情况下,这个工作不是 ...
1。主帅决定“空降”是选地选人的，不是到处撒面粉。
2。没有金刚石，不揽瓷器活。
3。被空降兵占领的地方平民，是在等天兵下凡救众生，怎么会不跟着走呢？ gwa 发表于 2012-2-21 18:38 static/image/common/back.gif
1。主帅决定“空降”是选地选人的，不是到处撒面粉。
2。没有金刚石，不揽瓷器活。
3。被空降兵占领的地 ...
对，这是重要的三个原则。其他就看发挥和运气了。 时看时新！ 马上要去滚雷了，赶紧学习中。
忙总还有哪个帖子是相关的，一并推荐一下？ 燕庐敕 发表于 2012-2-27 10:31 static/image/common/back.gif
马上要去滚雷了，赶紧学习中。
忙总还有哪个帖子是相关的，一并推荐一下？
这篇可以看看。
我的失败经历 老忙, 请问对于滚雷这一类的空降,厘清方方面面关系,找出症结所在的过程大概要控制在多久时间里? 对于人事上的变动(需要进真正能干活的)，什么时候展开合适?-假设东家是充分支持的,企业规模不大
先谢了！ 赵解放 发表于 2012-4-22 17:13 static/image/common/back.gif
老忙, 请问对于滚雷这一类的空降,厘清方方面面关系,找出症结所在的过程大概要控制在多久时间里? 对于人事上 ...
这个真不好说，因为没有标准模板，具体情况具体分析。我可能会快一点，你可能就慢一点。因为我的失败经验多一点。 wxmang 发表于 2012-4-22 17:45 static/image/common/back.gif
这个真不好说，因为没有标准模板，具体情况具体分析。我可能会快一点，你可能就慢一点。因为我的失败经验 ...
大概呢? 我觉得小地方不能超过3个月吧，不然都糁没意思了。。。 赵解放 发表于 2012-4-22 19:48 static/image/common/back.gif
大概呢? 我觉得小地方不能超过3个月吧，不然都糁没意思了。。。
我一般两周就可以。 wxmang 发表于 2012-4-22 21:06 static/image/common/back.gif
我一般两周就可以。
...... 解放大哥一个月足以：） sammoy 发表于 2012-4-23 03:00 static/image/common/back.gif
解放大哥一个月足以：）
您抬爱!
2周 ....你说他可恨不可恨? 再次拜读，多谢忙总点拨！ 大黑蚊子 发表于 2012-4-27 12:50 static/image/common/back.gif
再次拜读，多谢忙总点拨！
当空降兵是所有职业经理人必然面临的职业阶段，一般第一次空降成功的比例不大，需要耐心和信心。 wxmang 发表于 2012-4-27 15:16 static/image/common/back.gif
当空降兵是所有职业经理人必然面临的职业阶段，一般第一次空降成功的比例不大，需要耐心和信心。
俺写了个小东西，望芒总指点，谢谢~
一次失败的债务重组 有失败的经历，如果早看到这个贴，估计要好的多。 wensdon 发表于 2012-5-19 11:18 static/image/common/back.gif
有失败的经历，如果早看到这个贴，估计要好的多。
看看这篇：
笨蛋，我们要听重点：我的失败经历
http://www.sychaguan.com/forum.php?mod=viewthread&tid=301 已经看过了，也失败过，要好好总结。
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