wxmang 发表于 2012-3-17 22:48 static/image/common/back.gif
不知道你问的问题是什么，无法回答。
譬如说房产商联合宣传
wxmang 发表于 2012-3-17 22:48 static/image/common/back.gif
不知道你问的问题是什么，无法回答。
忙师知道李岩岩是谁吗？有一次我看到徐森林老师的书上，专门提到这个人，据说很牛B。
onlyforus 发表于 2012-3-17 22:55 static/image/common/back.gif
譬如说房产商联合宣传
这个是不可能的，谁也不会给别人擦粉。除非政府组织展销会。
slyypp 发表于 2012-3-18 08:53 static/image/common/back.gif
忙师知道李岩岩是谁吗？有一次我看到徐森林老师的书上，专门提到这个人，据说很牛B。
知道，科大77级数学系的，不过在班上不算最牛的，也就一般牛而已。
wxmang 发表于 2012-3-18 11:04 static/image/common/back.gif
这个是不可能的，谁也不会给别人擦粉。除非政府组织展销会。
哪怕到外地拉刚需？
onlyforus 发表于 2012-3-19 00:18 static/image/common/back.gif
哪怕到外地拉刚需？
这个不清楚，不过我觉得不可行，现阶段没机会。
wxmang 发表于 2012-3-19 10:46 static/image/common/back.gif
这个不清楚，不过我觉得不可行，现阶段没机会。
几周后我试下
最近在公司遇到一个问题，不知道该怎么解决，请教一下忙总。
我所在的部门最近搞了一个软件平台项目，由分处两地的两个科室共同承担，由总部空降一名领导来兼职指挥。这位领导由于对具体情况不熟悉，他的思路就是放权，委任。在和两地科室的科长共同协商后，指定由我来承担日常的项目运行，包括计划制定、执行过程的监控，方案的拟定等等。
项目运作了一段时间，虽然还算顺利，但是总感觉不对。因为我对科室的组员没有考核权，所以我的计划、想法，项目组成员的执行力一直不是很高，每一件事情一定要亲历亲为才能推进。尤其以异地的另一个科室为甚，基本上处于自治的状态。
同时，项目组异地科室里面还有几个同事，在很多事情上和我意见相左，在一些小问题上摩擦不断。
考虑到对项目组的成员没有绝对的控制力，也无法排除掉意见不同的成员，我实际上处在一个很微妙的地位：如果项目运作的好，那是领导有方，科长们支持得力；如果运作不好，那就是我计划不善，方案不周到。
因此我决定和领导商量，改变工作岗位，由以前所谓的牵头负责这个项目运作，改为具体负责某个核心功能的设计和开发，避开风头。您觉得我的想法对吗？
yelt 发表于 2012-3-21 19:48 static/image/common/back.gif
最近在公司遇到一个问题，不知道该怎么解决，请教一下忙总。
我所在的部门最近搞了一个软件平台项目，由分 ...
你这是典型的责权利不对等，项目是按矩阵组织结构来运行的，但是实际上没有项目经理，因为你得角色就是虚拟项目经理的炮灰。
所以建议放弃，换岗位。不然很被动，左右不是人。当个工程师都好得多。
责权利一定要对等，否则成事不足，败事有余。
wxmang 发表于 2012-3-21 21:26 static/image/common/back.gif
你这是典型的责权利不对等，项目是按矩阵组织结构来运行的，但是实际上没有项目经理，因为你得角色就是虚 ...
很多单位的项目经理其实不懂技术，负责协调管理资源、进度等，权力不小。外企这样的更多，叫Program Manager或Project Manager。这个会有问题吗？
wxmang 发表于 2012-3-21 21:26 static/image/common/back.gif
你这是典型的责权利不对等，项目是按矩阵组织结构来运行的，但是实际上没有项目经理，因为你得角色就是虚 ...
谢谢忙总的教导。
我也是这么想的，但是一方面担心领导怀疑我要辞职；另一方面也有点不甘心，想做出点名堂。
现在下定决心了，多谢忙总指点。
伯威 发表于 2012-3-21 21:57 static/image/common/back.gif
很多单位的项目经理其实不懂技术，负责协调管理资源、进度等，权力不小。外企这样的更多，叫Program Mana ...
我对外企的情况不了解，我自己这段时间的总结如下，供大家批评。
我觉得做项目，要么手里有钱，我们公司有手里有钱的项目经理，那是非常滋润，项目下挂了好几个大领导，成天和人称兄道弟。也有维护项目的项目经理，手里没钱，大家都不像给他干活，因为拿不到项目奖。
要么就是能考核几个人，别人要是不听话，可以说你要么听我的，要么给我滚蛋。
其他的头衔，职责什么的听起来好听，都是假的。
我就是一开始没想明白，听他们一说，觉得自己挺了不起的，结果慕虚名而处实祸。
yelt 发表于 2012-3-21 22:12 static/image/common/back.gif
我对外企的情况不了解，我自己这段时间的总结如下，供大家批评。
我觉得做项目，要么手里有钱，我们公司 ...
没钱也没有考核权的咋办？{:4_268:}俺见过的都是这样。大家都是拿工资的。
伯威 发表于 2012-3-21 22:19 static/image/common/back.gif
没钱也没有考核权的咋办？俺见过的都是这样。大家都是拿工资的。
嗯。。。呵呵，感觉和我的情况差不多。
我想，也许我的手腕还不够？
也许你见过的那些人有足够的手腕，让别人给他干活？
或者他的同事素质都很高，都很好合作？
又或者他有充分授权？
伯威 发表于 2012-3-21 21:57 static/image/common/back.gif
很多单位的项目经理其实不懂技术，负责协调管理资源、进度等，权力不小。外企这样的更多，叫Program Mana ...
关键是他懂不懂项目管理（或者说有没有项目管理资格证书，PMP），是不是按照项目管理流程来管理工作（这个可以参考pmbok项目管理知识体系指南，http://ishare.iask.sina.com.cn/f/22921742.html），至于专业，没有一个人是十项全能的，比如我就对很多专业不懂，但是我时合格的项目经理。
yelt 发表于 2012-3-21 22:04 static/image/common/back.gif
谢谢忙总的教导。
我也是这么想的，但是一方面担心领导怀疑我要辞职；另一方面也有点不甘心，想做出点名 ...
项目经理上任前，必须搞清楚几件事情：
1、项目目标；
2、完成时间和各个里程碑描述；
3、项目总预算和分解预算；
4、参与人员及其投入程度；
5、项目经理的权力（向谁汇报，听谁汇报；人权和财权定义；可以参加的会议；决策权）。
然后你才能开始工作：
1、组织：任务分解和分工；
2、计划：子任务的网络图或PERT；
3、指挥：工作清单和指令表；
4、控制：pdca循环流程及其规则；
5、协调：会议制度和报告制度建立和执行流程。
这些是项目经理开始行动前的准备工作。
wxmang 发表于 2012-3-22 10:06 static/image/common/back.gif
关键是他懂不懂项目管理（或者说有没有项目管理资格证书，PMP），是不是按照项目管理流程来管理工作（这个 ...
俺是做技术的，跟这些PM打交道很多，自己也曾客串过。简单地说，订计划时将各任务、人员、计划分解，再汇总到MS Project文件里，以甘特图体现。问题是这些计划的东西根本就不准，特别是项目经理不懂技术时，TA拿到的原始输入就不准。项目出现各种问题时TA也不可能找到症结所在，还是得依赖技术人员解决。往往TA的主要角色就是老大要找一个人了解项目的所有情况的接口。一般来说，项目没有不延迟的。没TA或者换个人，项目也一样做。而且PM还容易受技术人员歧视，当然不是当面的。俺指的是有几十个人参加的软硬件开发项目。
wxmang 发表于 2012-3-21 21:26 static/image/common/back.gif
你这是典型的责权利不对等，项目是按矩阵组织结构来运行的，但是实际上没有项目经理，因为你得角色就是虚 ...
忙总，这种情况下，如果自己本身没有直接考核权，但和上司有良好的沟通渠道，可以起到实际的建议考核的作用，这种情况是否可以继续呢？
忙总提到：“例如我第一次参加工作，在团体中的看家本领就是网络优化技术，也即我有能力把所有设想或讨论马上变成一个工作流程网络，并计算和标定出最优工作路径。（后来又增加了一项：全面预算管理技术）”，
我很想知道，忙总快速拟出工作流程网络的能力是通过什么方式训练出来的，是见多识广（去过很多大企业）？还是数学背景的思维方式？年轻人应该怎样学习才能训练出这种思维能力？例如学习“项目管理知识体系”也能触类旁通？
伯威 发表于 2012-3-22 12:27 static/image/common/back.gif
俺是做技术的，跟这些PM打交道很多，自己也曾客串过。简单地说，订计划时将各任务、人员、计划分解，再汇 ...
那这个项目经理不合格。项目经理本来就是一个组织者，工程师只是他的士兵或工具，士兵歧视长官，你觉得是士兵不合格还是长官不合格？
长官可能不会打枪，例如毛主席就是，但是林彪这种士兵敢歧视毛主席？
冰晶石 发表于 2012-3-22 12:45 static/image/common/back.gif
忙总，这种情况下，如果自己本身没有直接考核权，但和上司有良好的沟通渠道，可以起到实际的建议考核的作 ...
难度很大，实际上你是上司的替罪羊，成功，是他的功劳，失败是你责任，这样做非常不地道。
猪啦 发表于 2012-3-22 13:02 static/image/common/back.gif
忙总提到：“例如我第一次参加工作，在团体中的看家本领就是网络优化技术，也即我有能力把所有设想或讨论马 ...
网络优化技术（pert)本来就是我的专业课之一，这是运筹学都要学的。这玩意本来就是运筹学家为北极星弹道导弹潜艇工程发展起来的。
wxmang 发表于 2012-3-22 18:08 static/image/common/back.gif
难度很大，实际上你是上司的替罪羊，成功，是他的功劳，失败是你责任，这样做非常不地道。
忙总真是老江湖啊！我还觉得这算是折衷的办法，没想到更阴险。
wxmang 发表于 2012-3-22 18:07 static/image/common/back.gif
那这个项目经理不合格。项目经理本来就是一个组织者，工程师只是他的士兵或工具，士兵歧视长官，你觉得是 ...
俺说的都是实际情况。歧视这种都是在背后，应该不影响项目的执行。就像建国时那帮军队出身的地方大员，恐怕未必服修养这样没带过兵的，虽然官比他大。在俺的行当，项目里定义做什么和怎么做一般由架构师这种技术人员来干。项目经理虽然权力大，主要也就管管资源调配和进度跟踪。照着一个误差很大的计划执行，还能整出一朵花来？这在外企应该挺普遍的。也有技术出身或很精通技术的项目经理，但不多。因为项目管理人员在企业里往往和具体研发人员是独立的两条线，招人的标准相差极大。老大不懂技术、精通管理，那招进来的项目经理也必然是这样的。俺指的是软硬件开发，大部分员工都是拿工资的，项目奖一般没有。制造业不晓得。
猛将起于士卒，也不是说项目经理非得干过具体技术活吧？{:4_268:}
伯威 发表于 2012-3-22 18:27 static/image/common/back.gif
俺说的都是实际情况。歧视这种都是在背后，应该不影响项目的执行。就像建国时那帮军队出身的地方大员，恐 ...
我客串项目经理的经历,也谈谈,抛砖引玉.
我是熟练的软件开发工程师,所以一开始让我负责整个产品的软件版本,包括软件\FPGA\DSP的版本交付，心里是没有底的。FPGA、DSP这一块不懂，连基本概念都不明白，更不要说一眼看出问题的重点。
我就利用一切空闲的时间和FPGA、DSP的开发人员泡在一起，看他们编码，看他们调试，帮他们搭环境，搬仪表。有啥不懂的就问。一开始先问整个FPGA是干什么的，弄清楚了以后，在问，FPGA里面分了哪几个模块，每一个模块干什么。然后在问，模块和模块之间怎么接口，诸如此类。
然后再问他们，XX功能复杂不复杂，要调试多久。每一个人都问过来。基本就有数了。
伯威 发表于 2012-3-22 18:27 static/image/common/back.gif
俺说的都是实际情况。歧视这种都是在背后，应该不影响项目的执行。就像建国时那帮军队出身的地方大员，恐 ...
我记得有一届奥运会，美国游泳队的教练自己不会游泳。
所以管理者跟执行者是两个完全不同的专业。以中国核弹计划为例，钱三强就是一个组织者，美国奥本海默就是一个组织，他们自己并不操作，也许也不懂。
大型项目的项目经理，都是管理专家，而不是技术专家。
我先你还没见到过合格的管理专家。所以不了解这是一个完全不同的领域。
技术人员是积木，管理专家就是搭积木的人。
yelt 发表于 2012-3-22 18:44 static/image/common/back.gif
我客串项目经理的经历,也谈谈,抛砖引玉.
我是熟练的软件开发工程师,所以一开始让我负责整个产品的软件版 ...
大型项目，你这种做法是不对的，因为你把精力浪费了，你得职责是组织，计划，指挥，控制和协调，而不是了解项目细节。
wxmang 发表于 2012-3-22 19:20 static/image/common/back.gif
大型项目，你这种做法是不对的，因为你把精力浪费了，你得职责是组织，计划，指挥，控制和协调，而不是了 ...
谢谢忙总的指点。
事实上，我这么做确实很累。小项目因为人少，每一个部分都看得到，照顾的到。后来项目变大了，也有异地组员了，这样的方式搞不下去。还是要用正规军的方法！
wxmang 发表于 2012-3-22 10:12 static/image/common/back.gif
项目经理上任前，必须搞清楚几件事情：
1、项目目标；
这个好，留个记号供复习用
wxmang 发表于 2012-3-22 18:07 static/image/common/back.gif
那这个项目经理不合格。项目经理本来就是一个组织者，工程师只是他的士兵或工具，士兵歧视长官，你觉得是 ...
我觉得研发项目可能和运营是不是有点不同？因为要评估可行性，工作量，分解等，鉴别是否会发生延期，处理突发事件的决策，预测可能出现的障碍等。不是该领域的专家或者没有相关项目的经验，是蛮难执行下去的。当然可以组织专家评审，不过也得需要听得懂人家说啥。