国外大公司的办公室政治 - 总结
本帖最后由 qli872 于 2014-9-12 23:19 编辑1、背景 1
这些年，我直接或间接服务过的大公司不算少，有些故事，也非常想打破国内对国外大公司的迷信。然而，我还要在这个行当混，又不像大师兄和阿宝那样用满汉全席、醋溜土豆丝就把想表达的意思表达清了，只好保持沉默。
前年中，我家LD分公司的A经理高升、R经理上任，开始排挤我家LD。接连串发生了R经理提拔B组长、甲方老大任命我家LD做mentor，B组长觉得不爽下绊子等一系列事情。当时我就觉得可以写出来，给大家展示一下国外大公司的政治斗争。
对于任何一个集体，人都是最重要的因素，领导层的素质，更是决定性因素。领导能力决定员工行为，而员工行为则体现出公司文化。领导是公司氛围和公司文化的驱动者。有大师兄那样的领头羊，公司的氛围必然是蒸蒸日上、你追我赶、互相尊重、良性竞争。而R经理只用半年时间就可以让一个分公司成为一盘散沙。继丢掉百亿新区后，原本4月就该续约的合同，直到我家LD辞职也没有续。甲方彻底踢掉乙方，现在看来只是时间问题。
无法保证领导层素质的大公司有什么可以迷信的呢？
去年初，H副总回炉，我家LD没有了怕B组长背后下刀子的后顾之忧。我也放了心，3月开始写这个文章。
结果一上手就没写好。为了交代清楚背景，从文章第二节就开始罗里巴嗦写了半天搅屎棍的故事。结果把包括大师兄、老板娘在内的一干茶友直接带偏，我自己回头看也觉得乱七八糟。其实搅屎棍的事情属于次要线索，以R经理的为人，即使没有这件事，也会排挤我家LD，实在没必要写上去冲淡主题。更不要说，那么早、用那么大篇幅描述了。
后来接受茶友Hubert2000及老板娘的建议，把文章重新整理，把有关搅屎棍的内容摘出来，另成一篇，文章才勉强可看。
催下文。最近正在跟所谓国外大公司合作，其内部勾心斗角烦死人了，真的是我得不到，你也别想得到，合作精神并不比中国人强。 二毛 发表于 2014-9-11 09:42 static/image/common/back.gif
催下文。最近正在跟所谓国外大公司合作，其内部勾心斗角烦死人了，真的是我得不到，你也别想得到，合作 ...
下文早就写完了。
这是总结。{:4_238:} qli872 发表于 2014-9-11 09:47 static/image/common/back.gif
下文早就写完了。
这是总结。
好，找来看看。 原来我还是qli872这篇长文的催酶剂喔，荣幸荣幸；
《国外大公司的办公室政治》字里行间看到的信息量很大，公司没有有效绩效考核和组织管理就像人体没有了免疫系统，管理层不作为和乱作为就像癌细胞，病来如山倒非常快，病去如抽丝要看市场给不给时间了，很真实的一个案例。
引申来说，如果把一个公司比喻成一个人体或一个生态系统的话，生长（运营）的同时，每时每刻都在产生好的东西和垃圾，我个人理解管理不是治病，并不是把坏的东西都切掉才是好的管理，而是看怎样组织更大规模（包括复杂度）、更高效率、更低成本、更灵活的生产盈利活动或完成某个重大项目目标，从这个角度讲，我们很多公司的管理水平还是比不上英美的，庞大但单位盈利水平低，应对风险能力差，复杂目标整合能力差...... 所以从这些方面来看，我还是愿意继续研究和学习国外大公司的管理理念和框架，这个题目较大，今天没空，改天细聊。 人才难得。
这是我混公司的感受。
本帖最后由 summer 于 2014-9-11 16:30 编辑
随便说一点实验室的事情吧。
有一个算是我的学生吧，博士，荷兰人，估计大家对荷兰人的感觉应该还是很好的吧。
估计要是以他的行为模式和能力混办公室的话，那估计肯定相当的牛，但是要是混实验室的话，就不太一样了。
实验室需要立竿见影的东西，一套仪器平台给你，或者给你一笔钱让你搭建仪器平台，你做出东西来就是牛，你做不出来或者搭建的仪器平台不能工作，那就是不行。
不行的话，就没有人认同你，因为认同需要和其他实验室的结果比较，任你说的天花乱坠，其实也是白说。 从楼主刚开始写的时候就一直关注这个系列，
非常感谢楼主分享自己的宝贵经验。 这样的经验文章读来学习 本帖最后由 qli872 于 2014-9-12 10:39 编辑
罗阿宝 发表于 2014-9-11 14:49 static/image/common/back.gif
原来我还是qli872这篇长文的催酶剂喔，荣幸荣幸；
《国外大公司的办公室政治》字里行间看到的信息量很大 ...
阿宝这是批评我：这么大的信息量，竟然没有干货{:4_235:}
我写的东西，形散神也散，最后只好续貂，再写这个总结----我对自己的表达能力非常不自信的说。
阿宝说的
组织更大规模（包括复杂度）、更高效率、更低成本、更灵活的生产盈利活动或完成某个重大项目目标
国外能做到的也不多，至少在我这个行业，能做到的很少。我家LD以前的甲方算一个。多数连忙总所强调的用计划来指引管理过程也做不到，常常跟着市场起舞，投资扎堆一窝蜂，大起大落----对于大集团来说，这是非常要命的。
反过来，看看中国的重点项目的执行以及效率，国内能做到这点的倒有一些。
国外的企业更强调资金效率，这点比国内先进很多，但是过分强调资金效率，一旦经济环境恶化，则会发生资金短链。 本帖最后由 罗阿宝 于 2014-9-13 22:40 编辑
qli872 发表于 2014-9-12 10:37 static/image/common/back.gif
阿宝这是批评我：这么大的信息量，竟然没有干货
我写的东西，形散神也散，最后只好续貂，再 ...
实话实说，我觉得“办公室政治” 这个题目不怎么样，你家LD根本不屑和人斗，高层之间怎么过招的，也只能看到个影子，但你写得真实，也因为真实，所以不能详细写背景和事，只能聚焦写人，把搅屎棍、R经理、B组长这些人都快写成高大上的主角了，所以这篇长文应该换个题目叫《论怎样成功地搞倒一个市值千万美金的大公司》{:4_238:}，我从这个角度看，觉得蛮有意义的，市场上分析管理的成功案例多，真实的失败案例何其少？你说你的文章有价值不？
等我有空把自己看到的，或间接听到的一些国外公司好的地方写出来给你点评下，比如ARM缔造RISC标准的过程，IBM的3重平衡计分法，Facebook 工程师文化，摩根士丹利借用外部IT资源的方式...... 从管理的角度看，这些点我满感兴趣的，学习别人优点并不代表自卑，我并不认为国内公司管理上就没优点，只是自家的事儿喜欢用调侃的语气说而已。
罗阿宝 发表于 2014-9-11 14:49 static/image/common/back.gif
原来我还是qli872这篇长文的催酶剂喔，荣幸荣幸；
《国外大公司的办公室政治》字里行间看到的信息量很大 ...
当时的粗放经营有一定合理性，在产品稀缺的市场环境下，大就是强，谁先把地盘抢下来，谁就是赢家，速度最关键，其他因素并不是管理者关注的主要目标。最典型的就是曾经红火的白色家电行业、计算机硬件业。
经过一波大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼之后，市场地盘分割完毕，地域不再是成长性中的关键因素，，管理和行业（或者是产品，比如手机行业中苹果和诺基亚）的重要性上升，因为存活下来的企业一般规模都比较大，内部的各单元和部门之间的分割、官僚主义、松散甚至摩擦和矛盾就凸显出来，再加上多元化（也就是行业），管理上需要决绝既大又强的问题，现在开出的药方是基于过程决策的战略管理，在战略这个统一大目标的指引下，控制好各单元和部门的自主性、局部利益，从而形成一体性竞争力。 qli872 发表于 2014-9-12 10:37 static/image/common/back.gif
阿宝这是批评我：这么大的信息量，竟然没有干货
我写的东西，形散神也散，最后只好续貂，再 ...
这是资本市场逼的。
资本市场三个月甚至每个月都在估算市值、股价，经营层在压力下顺水推舟，即使错了，也可以推卸责任，因为大家一致看好。 罗阿宝 发表于 2014-9-12 12:22 static/image/common/back.gif
实话实说，我觉得“办公室政治” 这个题目不怎么样，你家LD根本不屑和人斗，高层之间怎么过招的，也只能看 ...
来给阿宝泼点水，这样学管理是在浪费时间和精力。
我前后一共读了6年各种管理书，包括案例，做了有10多本笔记，现在回头看，基本都是无用功，最深刻的感受就是，能写出来的都不是精华，书本再精妙、文字再达意，都无法全面貌反应管理过程中真实的环境、条件、人心等微妙之处。
对自己帮助最大的，还是每天的工作日志，记录那些一时不能系统整理，但感觉上非常必要记的东西（或许是某个插曲，或许是某个被否定的提议，或许是某些私下的交流），对照显示整个过程的正规流转文件，分析当时的决策，复盘整个过程的来龙去脉。
管理工具当然重要，但并不一定用得上，平时花时间精力去学这些武功秘籍，不值得，的确需要用的时候再学也不迟。
刚把这个系列看完，很好的文章。
我觉得这件事情（合同续签困难，丢项目，核心人员离职）的责任主要在A副总。
对于高层，最重要的是大局观要好，会用人。
R明显不能胜任，A先是用人不当，后来也没有补救措施（和稀泥根本不叫补救措施）。
这样的滥好人，一旦遇到严峻的形势，很快就自身难保，更别说保护别人了，最后会把大家都害了。
楼主LD跳得很对，甲方经理，H,A都有挽留的意愿，但是诚意明显不足。
没有人是不能替代的，也没有人是不能挽留的。关键是是否愿意给对方一个不能拒绝的价格。
比如甲方经理，如果当场拿出个offer 来，1.2-1.5倍的工资，比千言万语都有诚意。
比如A，那三个问题问得多余，直接说，把R调走，给你们家领导升值加薪，这才叫诚意。
关键是A无此魄力。
当然，这个时机不是很好，我想，当甲方经理或者H能够作主的时候，很可能还会招揽你们家LD,人才难得啊
本帖最后由 罗阿宝 于 2014-9-13 00:03 编辑
玩钉耙的悟空 发表于 2014-9-12 21:19 static/image/common/back.gif
来给阿宝泼点水，这样学管理是在浪费时间和精力。
我前后一共读了6年各种管理书，包括案例，做了有10多 ...
大师兄你说的很对，学管理就是自己PDCA，要在实践中学。
我感觉自己为了证明自己没有迷信什么，有点矫枉过正了，这个话题打住，不再为辩而辩了。 本帖最后由 qli872 于 2014-9-13 11:03 编辑
玩钉耙的悟空 发表于 2014-9-12 21:19 static/image/common/back.gif
来给阿宝泼点水，这样学管理是在浪费时间和精力。
我前后一共读了6年各种管理书，包括案例，做了有10多 ...
虽然没有接触过公司运营，也没有相关知识，但是这些年看到太多的大公司高管一本正经地扯淡。作为一线工作人员，我对可行性是比较敏感的。明明没有可行性的东西，看着一帮高管在哪儿侃侃而谈，他们的Creditability在我这儿就没了。
我家LD前甲方的集总老大非常强调leadership，按他的话说，leadership leads to (employee) behavior, and hehavior leads to culture。文化不是规定出来的，是培养出来的，领导是关键。
以我家LD服务的分公司为例，人还是那些人，系统还是那个系统，换上了R经理，一切全变了。
再以我家LD辞职后R经理的反应为例，难不成公司还要明文规定什么样的人辞职需要分公司经理出面请吃饭不成？ 本帖最后由 qli872 于 2014-10-27 01:27 编辑
gb2312 发表于 2014-9-12 22:46 static/image/common/back.gif
刚把这个系列看完，很好的文章。
我觉得这件事情（合同续签困难，丢项目，核心人员离职）的责任主要在A副 ...
1. 您说得对，A副总应付主要责任。他提拔R经理一是不会用人，二是搞小圈子；
2. A副总在台上不到半年，除去交接的时间(他和R经理交接，L副总和他交接)，也就是3个月。他发现R经理不能胜任后不久，就开始打酱油了。当然，就算他在位，也不大可能拿掉R经理；
3. 甲方老大是替O老板背黑锅；另外能给多少钱，也不是他说了算的，根据年限、职位，人事有个大框，他的余地不大；另外以我家LD的脾气，就算是他能拿出来，她也不会改主意，因为那样对新公司不公平；
4. A副总当时无权把R调走，加薪他倒是有可能凭老脸协调。
5. H副总当时已经换岗了，新的主管副总是L副总回炉。
写这个故事主要想表达：
1. 逆向淘汰。我在这边一个老姐近两年和我家LD处境类似，按她的话说，天秤座这两年犯小人，14年下半年转运。现在这个老姐和我家LD同事；
2. 僵化的官僚体制。无论A副总还是H副总，都知道问题所在。尤其H副总，是有的可做的。但是他们都是以拖待变，希望出现变化然后顺手推舟。 本帖最后由 qli872 于 2014-9-13 12:23 编辑
玩钉耙的悟空 发表于 2014-9-12 20:08 static/image/common/back.gif
这是资本市场逼的。
资本市场三个月甚至每个月都在估算市值、股价，经营层在压力下顺水推舟，即使错了 ...
我一直认为上市公司三个月一次财务报告十分扯蛋。
这种情况下领导层根本不可能长远打算。 罗阿宝 发表于 2014-9-12 12:22 static/image/common/back.gif
实话实说，我觉得“办公室政治” 这个题目不怎么样，你家LD根本不屑和人斗，高层之间怎么过招的，也只能看 ...
这个名字也不太好。因为只是一个分公司，而且还没有倒。
百亿新区块没拿到，算是无功；地盘变小，是因为业主因百亿新区严重超支而压缩其他区块预算，算是天灾。
我想表达的，一是逆向淘汰，二是僵化的官僚体制。这是我家LD陷入困境的根本原因。算来算去，还是办公室政治吧。 感觉国内国外的办公室斗争都差不多。主要还是搞人为主，做事为辅。 qli872 发表于 2014-9-13 08:50 static/image/common/back.gif
虽然没有接触过公司运营，也没有相关知识，但是这些年看到太多的大公司高管一本正经地扯淡。作为一线工 ...
没有可行性，即使非常有必要性，也是瞎折腾，对任何组织和个人来说都是如此。
没有资格参与核心决策，就不能称为真正意义上的管理人员，有些科长管几十个人、部长管几百个上千人，实际上只是流水线上的工长。
R经理做人一塌糊涂，连合格的工长都不是。 qli872 发表于 2014-9-13 12:23 static/image/common/back.gif
这个名字也不太好。因为只是一个分公司，而且还没有倒。
百亿新区块没拿到，算是无功；地盘变小，是因 ...
我觉得“办公室政治”这个题目还是比较合适的，办公室政治不论你参与不参与，总是客观存在的。就是最好的公司，也不可能完全消灭。
从这个事件的结果来看，一个完全不参与办公室政治活动的优秀员工离职，乙公司的办公室政治那是相当的失败。
一个企业，往往很多高智商的管理层和员工，但最终会做出很多低智商的决策，这也是组织行为学研究的一个重要内容 本帖最后由 qli872 于 2014-9-13 22:32 编辑
2. 背景 2
接着写的那篇《国外办公室的大公司政治 - R经理》没有写完有两个原因，一是家事繁忙，上有老(病)、下有小；二是事情比我想象的复杂，没想到A副总和H副总较劲。写到一半，发现基本无解，就暂停了。
今年初，S组长调走、H副总换防，加上已经定下来分公司搬家计划，LD到了非走不可的地步。父亲的手术和持续的治疗推迟了LD找工作的时间，所以新工作的事情定下来已经是6月了。
于是着手写《国外办公室的大公司政治 - 结局篇》。
结果又没写好。
第二节写<甲方老大的烦恼>有些早，使文章没有连续性，应当直接写<我家LD的困境>。<甲方老大的烦恼>应当放在<我家LD的弱点>之后，甚至更后一些，另外衔接不好，东一榔头西一棒子。弄得老板娘让我做一个人事关系图。
别管怎么说，在大师兄的鼓励下，这篇文章总算写完了，断断续续写了21节。只剩下两点没有交代：一是甲方公司有些人非常气愤，认为自己公司培养的人拱手让给竞争对手，领导失职；二是写这篇文章的总结。
我写的东西，形散神也散，于是决定这个总结单发一篇，把自己写这个东西要表达的意思直接写出来----我对自己的表达能力非常不自信的说，于是又有了这篇《国外办公室的大公司政治 - 总结》。 本帖最后由 qli872 于 2014-10-27 01:35 编辑
3. 逆向淘汰
我在这边有位大姐，最近两年和我家LD处境差不多。按她的话说，天秤座这两年犯小人，14年下半年才转运。
大姐在一家搞施工的巨头工作，做费用控制。超大项目(mega project)的费用控制非常繁琐，人工、设备、材料、耗材、装置、分包商、运输等等费用每天都在不停地发生，整理、分类、统计、并且与施工进度、预算比对，并修正预算等等等等，是一件非常不容易做好的事情。大姐起点比较低，大专毕业，连注册工程师都申请不上，但是凭着一股狠劲，做成了大拿，并在某些方面做成了公司在本地区的唯一。
2年多前，主管副总(她原来的大项目经理升任)找她谈话，希望由她出任费用控制经理。大姐英语不太好，又比较老实，觉得自己不是那块料，就拒绝了。
大姐想得很简单：自己活干得漂亮，谁当官都得用；而自己当官的话，语言、文化都有障碍，实在是受罪。
但是事实很快证明，大姐是错误的。 本帖最后由 qli872 于 2014-10-4 10:46 编辑
4. 逆向淘汰 (续)
新经理上台后，新雇了一个伶牙俐齿的白人女在现场做小组长管费用控制的事情，把大姐放在总部做技术支持。对这个安排大姐没有意见，因为大姐不喜欢盯现场。不过新雇的白人女时时处处跟大姐较劲，明明不懂，却胡搅蛮缠，开会时大姐说东她一定说西，弄得大家无所适从。别说大姐那英语，就是我一开始碰到搅屎棍的时候也缠不过她，大姐自然被绕得七荤八素。新经理不支持大姐(废话，她雇白人女就是为了牵制大姐)，后来眼瞅着全乱了，大姐去找副总，“再任由她这么胡搞，我也收拾不了了。”施工单位做事比较干脆，副总立马直接出面把白人女给开了。
白人女被开了不意味着大姐没有麻烦了。按大姐的话说，经理一是要把她和项目隔开、二是要把她和领导隔开。明明大姐是技术支持，但是项目有技术问题要报经理(下面人也愿和经理混脸熟)，经理再来问大姐，问明白后，再去给项目解决；向上级汇报前，或者上级有问题经理不知道的，也来问大姐，问完后，再去向上级汇报；绝不让大姐露面。
施工单位人员流动比较快，慢慢的赏识大姐的领导，有的调走了，有的辞职了，大姐渐渐觉得后脖颈发凉。正好我家LD的新东家有费用控制合同工的职位，大姐申请并拿下，现在和我家LD同事，但不是一个项目。我家LD如果不是甲方老大给画的大饼，估计也是这个结果。
我家LD的情况差不多。A经理高升的消息我早就知道了，如果我家LD去找A经理争取接项目经理组组长，应该没有什么问题(A经理原本就是这打算)。如果她做了组长，R经理就不可能提B组长牵制她，她如果有组长的身份，和总部项目部沟通就顺理成章，也就少了很多麻烦。我家LD不愿操那心，觉得自己活干的好，虽然R组长对她不热呼，当经理后也得指望她干活，没理由排挤她。她也错了。
上个月我们全家和大姐全家出去玩，谈起这事，得出的结论是，有机会一定要上。你不上让不如你的上了，更麻烦。 {:4_280:}
想起第一个搅屎棍贴了。。。码子也是一种锻炼，qli兄的确是越写越好了。
我刚上论坛时，由于很久没有用中文写东西，一上来也是觉得难以下笔。
所以其他茶友无需担心写不好，多写写就会顺畅，也会看到自己的进步。将来某天翻看当年的帖子也会觉得很有意思，回味。 罗阿宝 发表于 2014-9-12 12:22 static/image/common/back.gif
实话实说，我觉得“办公室政治” 这个题目不怎么样，你家LD根本不屑和人斗，高层之间怎么过招的，也只能看 ...
楼主的角度与阿宝的不同。楼主是以回望的角度，用阐述细节过程与结果的手法写这个系列的， 现身说法，说明真实的day to day 的管理中，国外大公司的管理人员也不那么完美。
欢迎阿宝从另一个角度开贴讲讲，值得学习的案例读后感与体验。{:4_246:}
方向符号 发表于 2014-9-13 13:10 static/image/common/back.gif
感觉国内国外的办公室斗争都差不多。主要还是搞人为主，做事为辅。
一般在国外工作过的都有此体会。
台面下踹脚，台面上君子风度，办公室政治一个样。 qli兄太抬举了，我只是一个工头，本分出活拿工资，只要离职的那天没人骂，这家伙除了瞎折腾，什么事也没干，就知足了。
qil兄先写着，这周要搞定点事情，稍后再讨论。
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