【职场生涯】执行是一整套系统化流程（一）
本帖最后由 玩钉耙的悟空 于 2014-5-14 05:05 编辑执行是一整套系统化流程
填坑，题目太大，这里只罗列一个框架，欢迎讨论和砖头。
执行就是完成任务，任何产生实际结果的行为都可以看作执行，所以概念宽泛，既被滥用，又混淆不清，就像弥勒佛的 乾坤袋，什么都可以往里面装。举一个例子，收服红孩儿就是一个简易的执行过程。唐僧被抓，孙猴子和八戒去火云洞叫阵，和红孩儿论资排辈，酒席没吃到，却成了烧烤猴子和老猪，灭红孩儿的三昧真火，请东海龙王降雨不顶事，观音的净瓶水才对症下药。这个过程就涉及到执行的3个核心要素：什么任务，收服红孩儿，营救唐僧；谁去完成，东海龙王错配，观音手到擒来；怎么完成，净瓶水灭三味真火。
对一个公司来说，总体任务就是战略，谁去完成就是选择合适的人，怎么完成就是在运营平台上组织、协同各种资源。有效执行落实在制定战略+选择人员+组织运营上，但不是这3个环节的简单相加，战略、人员、运营三结合，要综合，不要孤立；要整体，不要割裂；要系统，不要游离。
管理者必须深度参与制定战略、遴选人员和组织运营，用一整套系统化流程使战略、人员、运营相互匹配。
战略：把人员和运营结合起来
战略不是简单的数字组合，更不是高谈阔论的哲学思辨，好的战略规划应该是符合实际情况的行动纲领：正在做什么？下一步想做什么？实际应该做什么？最终能做到什么？开启团队对这些问题的不断系统思考，战略才能与执行形成有机的整体，才是活的，才不会成为一份死的战略计划书。
正在做什么
战略的出发点是客户，有客户才有市场，有市场才有产品定位，有产品定位才有对市场竞争的认识，有市场竞争才有自身资源的匹配，有资源匹配才有执行中的流程和效率。
一，生产哪些商品或者提供什么服务满足了客户的什么需求而存在？
1.客户是谁？
客户决定行业，同样是造船，集装箱滚装船和游艇的客户不同，前者是工业领域，后者是消费领域。行业不同，价值不同，工业领域的价值是节约成本和扩大营收，消费领域的价值是提高生活品质。
决定行业后确定经营范围，也就是有针对性划分市场，确定客户群体的地域，为全世界造游艇还是为中国造游艇。
2.客户的需求是什么？
有需求才有价值，需求是客户有什么问题需要解决，而不是一厢情愿，自己想做什么，市场和业绩是最后的裁判。
3.产品是什么？
实物化，用有形的产品和服务满足客户无形的需求。
4.客户有没有钱？
没有真实购买力的产品是伪产品。宏观经济走势如何，客户有没有钱买产品；政策法规会怎样变化，客户能不能买产品。
二，做得好不好？
评价指标专业化，干得怎么样。有比较才有发现，与竞争对手相比，我们的优势是什么，劣势是什么。
三，自己处于什么样的状态？
光有专业化还不够，还要规模化，一个艺术家，成就非常高，达到别人难以企及的专业化，但不是规模化。规模才能形成产业地位，市场占有率是在上升，还是在下跌。
四，行业前景如何？
战略必须是前瞻性的，对行业、趋势、经济环境有深刻认识，能改变行业格局和势态，形成行业地位和持续性竞争能力，不是仅仅只看到眼前而被动地应付。
行业面临的挑战是什么，将来的趋势是什么，存在什么机遇，行业标准是不是会有什么变化。通讯标准进入4G的背景下，在3G领域大量投入是没有前景的。
最简便的办法，从业绩比较确定是成长性行业，还是萎缩性行业，你的营收增长20%，对手却增加50%，说明是成长性行业。
下一步想做什么
定义战略的2大要素——基本概念和核心行动，构建一幅创造新商业模式和新产品的地图，但不是具体的路线图。
在产品价格下滑的情况下，某制造业公司制定了一份新战略。
基本概念有2个，成本和价格。
核心行动有4个，第一，跟随全球客户，在客户的海外基地附近设厂，减低生产成本；第二，海外工厂服务于所在的本地市场，变出口为本土化生产减低成本；第三，通过改进产品设计取得技术优势，增加产品价值，向客户要求更高的价格；第四，精简、调整组织结构，把产品研发、制造加工和财务管理纳入全球体系。
不存在所谓的复杂战略，存在的只是对战略的复杂认识，核心行动必须简明清晰，几张A4纸能打印出来，15分钟能说明白。
战略要素必须是整体的，而不是局部的，发挥1+1>2的合力作用，如果不能做到这样，还不如拆分业务和外包。因此，所有的领导层都知道，清楚公司在干什么。
战略要素必须有针对性，解决实际问题，并得到执行人的赞同和认可，所以确定战略要素的人员必须包括执行人员。
实际应该做什么
制定实现战略要素的线路图，核心行动清晰化，转化为精细业务动作。
一，分割阶段性任务，确立先后次序，1年做到什么，2—3年内做到什么，5年内做到什么。
二，考虑必要的成本和可能的收益，把握好短期和长期之间的平衡。
三，审视自身的能力，检查自身的能力，特别是团队能力，有没有合格的人去完成核心行动，如果没有，怎么办；组织机构是不是需要调整，运营流程是不是要变动；是否有足够的时间来完成必要的工作。
最终能做到什么
几乎没有一个战略制定后自动按原计划一成不变地执行到底，而是在风险和困难中不断评估、调整、优化。评估实际上是对战略的测试和验证，也是实施前最后一次的补救。
一，商业环境是不是有了变化，既定的战略是否和市场现实情况一致。
二，每个业务部门对自己面临的竞争形势了解到什么程度，竞争对手采取了什么动作，怎么应对。
三，战略是不是过于宏伟和贪婪了，实施过程中可能出现什么风险，有没有足够的空间和资源进行调整。
待续···
执行是一整套系统化流程（二）http://www.sychaguan.com/forum.php?mod=viewthread&tid=10673
执行是一整套系统化流程（三）
http://www.sychaguan.com/forum.php?mod=viewthread&tid=10750
【职场生涯】曹操的执行力（执行帖案例部分）http://www.sychaguan.com/forum.php?mod=viewthread&tid=7096
沙发是汉武15爷让的。:P
留待周末好好看。 203首长坐沙发那是必须的，怎么可能是帖吾让的。 听说：执行功能人的一生都在发展，它属于成熟最慢的脑区功能，为此我还特意买了一本国内学者的书叫：｛执行功能发展与学科学习｝，我理解执行功能就是知行合一的能力！ 我觉得忙总就是执行功能特别强大的人！
就我的经验，执行一般都是立即行动的，深思熟虑或者计算周密的情况很少。
那种能够把计划变成执行的人，都是超人，反正我是做不到的。我的执行经常会导致计划修改。可能是能力不足。 本帖最后由 玩钉耙的悟空 于 2014-4-25 12:43 编辑
林间风儿 发表于 2014-4-25 11:27 http://www.sychaguan.com/static/image/common/back.gif
听说：执行功能人的一生都在发展，它属于成熟最慢的脑区功能，为此我还特意买了一本国内学者的书叫：｛执行 ...
风儿也冒泡了，有空多来茶馆坐坐。
除了这种能力，还有把“知”变成“行”的雷厉风行，先考虑是否必要，再考虑是否可能，考虑过后马上行动。
任何一个合格的经理人都注重执行，忙总是佼佼者。
二毛 发表于 2014-4-25 11:50 static/image/common/back.gif
就我的经验，执行一般都是立即行动的，深思熟虑或者计算周密的情况很少。
那种能够把计划变成执行的 ...
很正常，环境经常在变动，局部的调整和优化是必须的。
但战略一旦确定，资源投入下去后，大方向很难更改，一般只做优化，除非在执行过程中发现新的创新方向，翻个底朝天大转弯。 玩钉耙的悟空 发表于 2014-4-25 12:42 static/image/common/back.gif
风儿也冒泡了，有空多来茶馆坐坐。
除了这种能力，还有把“知”变成“行”的雷厉风行，先考虑是否必 ...
OK,其实你的执行功能也发展的相当了得，能做得了事，能写的一手好文章，如果再能做得一手好菜，那就是山寨版忙总啦！ 林间风儿 发表于 2014-4-25 13:12 static/image/common/back.gif
OK,其实你的执行功能也发展的相当了得，能做得了事，能写的一手好文章，如果再能做得一手好菜，那就是山寨 ...
钦服风儿钻研厨艺的激情{:4_279:}
我只会一点家常小炒，山寨不了忙总，在小区的土包上搭个帐篷算不算{:4_241:}
前排占座，悟空兄，努力研习，话说，我前段时间，就被人各种指责执行力不够，老是突破deadline，悲催，好在扛过来了
制定战略不难，人员配置可就难鸟 polang 发表于 2014-4-26 19:45 static/image/common/back.gif
前排占座，悟空兄，努力研习，话说，我前段时间，就被人各种指责执行力不够，老是突破deadline，悲催，好在 ...
回头看一下扛过来的过程，理一下工作中的各个环节，找找问题出在哪里，重新做一遍计划，是不是会好一点。
建议写工作日志，经常复习总结，时间管理会更精细。 玩钉耙的悟空 发表于 2014-4-26 23:21 static/image/common/back.gif
回头看一下扛过来的过程，理一下工作中的各个环节，找找问题出在哪里，重新做一遍计划，是不是会好一点。 ...
目前还勉强够得上职场新人，想想时间管理确实不够精细，之前浪费了太多时间，也没有记工作日志的习惯，不过以后会尝试试一下{:4_268:} polang 发表于 2014-4-26 23:33 static/image/common/back.gif
目前还勉强够得上职场新人，想想时间管理确实不够精细，之前浪费了太多时间，也没有记工作日志的习惯，不 ...
加油，日志daily logo一定要记。
一般用“重要”“紧急”四象限来确定先后次序，我的感受，抓“重要”的事，重要的事处理好，紧急的事就很少。 你这个题目太大了，这么写，很难写。比如，如何将战略、流程分层，梳理，跟执行层面的组织结构如何配合，这就已经是很大的题目了。
大的题目很容易流于空泛。 建议你选择一个小的范围。 ameng8000 发表于 2014-4-28 11:52 static/image/common/back.gif
你这个题目太大了，这么写，很难写。比如，如何将战略、流程分层，梳理，跟执行层面的组织结构如何配合，这 ...
从那个角度讲、应该包括哪些内容，一直有争论，所以只罗列了一个框架，案例链接在这里
【职场生涯】曹操的执行力（执行帖案例部分）
http://www.sychaguan.com/forum.php?mod=viewthread&tid=7096
欢迎ameng开主题，写点自己对执行的体会 玩钉耙的悟空 发表于 2014-4-28 13:06 static/image/common/back.gif
从那个角度讲、应该包括哪些内容，一直有争论，所以只罗列了一个框架，案例链接在这里
【职场生涯】曹 ...
正好因为工作的关系，我这两年在关注流程，包括流程显性化，流程梳理，流程优化和流程落地。
这么说吧，光是流程梳理，对于一个大企业来说，比如华为，比如国家电网，都是一个非常艰巨而且需要方法论指导的过程。
在实践中，我有几点体会：
1. 中国教育的方法论方面，实在是太差了，简单说来，就是故意不教人怎么思考，只教人结论和公式，你去套就是了。但是，从流程（流程其实反应的是业务过程）梳理和优化的角度，你需要思考（只是举几个例子）：
如何将流程改善？
改善的角度是哪几个？
如何协同工作？
这几个改善的角度，能不能形成一些固定的套路，以便以后持续改善？
这些问题，其实都是需要方法论来指导，否则就变成了就事论事，而业务过程优化这种事，就是论事是说不清楚的。
2. 中国企业开始过了野蛮生长阶段，要开始精细化管理了。
前些年，中国很多企业是在野蛮生长阶段，抢钱，不管咋样，大干快上准没错，但是现在情况开始变了，不管是外部还是内部条件都有很多限制，野蛮生长做不到了。接下来的主要任务之一就是要眼光向内，提升内部运行效率。 提升效率需要有手段，国企的名词叫 “抓手”； 你提到的很多东西都是抓手，但是比较混乱，比如说 全面质量管理，是抓手，业务流程优化，也是抓手； 产品研发也是抓手。
但是，怎么抓？先抓什么后抓什么？近期，中期，远期，什么是重点？为什么是这个顺序？ 这些抓手之间有没有前后继承关系？ 我觉得你还没想明白。
3. 我就拿你的文章里的“组织运营”来说，你的组织运营有定义么？组织里的每个元素在业务过程中间的角色、职责、输入输出都想明白了么？每个人有员工手册么？ 员工手册是不是按照业务变化及时更新过？
你的文章里的很多概念都可以引申出来一大堆问题，看得出来你在思考，但是还是回到开始的话题，中国的方法论教育太失败，所以很多思考没有效率，变成大而化之的描述。
我觉得你还是回到具体的概念中去，先搞清楚你要什么，每个概念的范围然后再把各个概念涉及的业务系统想明白，再说之后的框架....
想到哪儿写到哪儿，如果有冒犯的地方，多多原谅。
顺便说一句，茶馆实在是太慢了，打开网页都要好久，实在没这个耐心....
ameng8000 发表于 2014-5-3 19:14 static/image/common/back.gif
正好因为工作的关系，我这两年在关注流程，包括流程显性化，流程梳理，流程优化和流程落地。
这么说吧 ...
太好了，兄台有2年流程相关的实际工作经历，能否谈一谈，怎么用流程制定一个战略，流程中包括哪几个环节， 每个环节应该考虑哪些因素？
这些问题，其实都是需要方法论来指导，否则就变成了就事论事
中国的方法论教育太失败，所以很多思考没有效率，变成大而化之的描述。
不懂方法论教育失败是指什么，劳烦辛苦一下，做些更仔细的说明。
这里先套用着，我的理解，方法论的应用恰恰需要实际思考，必须就事论事，因为每个组织的情况不同，以信息流转为例，主要原则是通畅不阻塞、准确不失真、经济不繁琐、快速不延迟，如果优化信息流程，这样用方法论就事论事对不对：
1，发现问题：信息流程有什么问题，是阻塞，失真，繁琐还是延迟？
2，研究产生问题的原因：以最简单的阻塞为例，哪个环节造成阻塞，是不是人员问题：是这个环节没有指明特定人员接收、解读处理、转发，还是仅仅因为指定人没有做这些工作，或者是多人负责、实际却没人负责？是不是流转程序问题：根本就没有把这个环节列入流转名单？是不是流转载体问题，没有给这个环节开放相关权限？等等
3，提出解决方法：找到实质原因就解决了一半问题，这个例子简单，不说明了。
4，检验解决效果：实际运行一遍。
组织运营和抓手，放到后续帖子再讨论。 玩钉耙的悟空 发表于 2014-5-4 20:23 static/image/common/back.gif
太好了，兄台有2年流程相关的实际工作经历，能否谈一谈，怎么用流程制定一个战略，流程中包括哪几个环节 ...
你的每一句话都是个大题目。 在企业管理的时间不长吧？
比如说你的话： “怎么用流程制定一个战略，流程中包括哪几个环节， 每个环节应该考虑哪些因素？”
你要知道，你这里面的三句话， 每句话 在企业里都是一个大咨询项目； 给你一个概念，现在中国的企业，我说的是央企或者是大型上市公司级别的企业， 他们所有的咨询项目里，大概30%是战略咨询，35% 是人力资源（包括 KPI体系建设等等）或者组织咨询，剩下的35%是其它。
你 一句话 “怎么用流程制定一个战略” ，这在上市公司至少是要几十万甚至上千万的一个咨询项目.....你让我用一个帖子说清楚，太看得起我了.....
至于方法论，我的理解是解决问题的方法，但是这个方法应该是有思路，成体系可复制的。 简单说来，就是为什么要这么解决问题。
你下面说的这些关于流程的话，其实又可以归结成若干问题：
1. 流程梳理方法论
2. 流程优化方法论
3. 流程仿真
....
就拿流程梳理方法论来说，其实早就有人研究过成体系的流程梳理方法。 你的话里所涉及的 “是这个环节没有指明特定人员接收、解读处理、转发，还是仅仅因为指定人没有做这些工作，或者是多人负责、实际却没人负责？” 其实在流程模型里面就是组织 职位 和 流程任务之间的关系。 每个职位跟流程之间的关系 有几种，都是什么样的定义？ 这些早就有人进行过详细研究并且论证清楚了。
而且这种方法论是很周密的，前后逻辑吻合很好。
把这个方法论 贯彻到 软件里，就是一个典型的流程建模平台。
所以我给你的建议是： 先不要想那些大而化之的概念，从小范畴入手，想明白一件事比空想一个大的框架，有用得多。
ameng8000 发表于 2014-5-5 11:27 static/image/common/back.gif
你的每一句话都是个大题目。 在企业管理的时间不长吧？
比如说你的话： “怎么用流程制定一个战略，流 ...
楼主这里开篇就已说明是“罗列一个框架，欢迎讨论和砖头” ，ameng就“推论出"人家“企业管理的时间不长” ，还是少猜测背景，多探讨内容 {:4_280:}
欢迎ameng从小范畴入手，开个主题，打擂台 {:4_255:}
思炎 发表于 2014-5-5 12:03 static/image/common/back.gif
楼主这里开篇就已说明是“罗列一个框架，欢迎讨论和砖头” ，ameng就“推论出"人家“企业管理的时间不长” ...
我已经在讲小范畴的事了，我只是从他的文章里，看到这个框架的描述其实很不完善，而且我觉得，顺着他的这个不完善的思路 无法梳理出来一个有效框架。
而且，根据他的描述，感觉他对很多问题： 比如战略制定， 流程梳理，缺乏实际经验，动不动就是“整理出来一个战略”； 所以说他“参与企业管理时间不长”。 这不是猜测，是推断。
我前后两篇回复，都是在讲小范围的流程梳理，但是实在没空单独开帖子讲流程管理，内容太多了，需要材料的话可以单独联系我。 ameng8000 发表于 2014-5-5 11:27 static/image/common/back.gif
你的每一句话都是个大题目。 在企业管理的时间不长吧？
比如说你的话： “怎么用流程制定一个战略，流 ...
好像不是在说一回事{:4_265:}
我在说，怎么做西红柿炒蛋，你在说，先认识什么叫西红柿。
吐槽咨询：
请2个咨询公司来做不同方向的咨询，每个项目花2个月时间，这调查那研究的，留下一堆精美的模型、数据，带走上亿元的真金白银，事实证明没有任何效果，这帮指点江山的大爷讲了，已经告诉你怎么做了，做不到是你的问题，不是我的问题。
从此这么认识所谓项目咨询，不是咨询公司口吐莲花骗钱，就是业主半推半就洗钱。 玩钉耙的悟空 发表于 2014-5-5 17:44 static/image/common/back.gif
好像不是在说一回事
我在说，怎么做西红柿炒蛋，你在说，先认识什么叫西红柿。
呵呵，如果你拿土豆去做西红柿炒蛋，能做成么？ 不知道什么是西红柿，连西红柿有什么特征都没搞清楚， 怎么做呢？
说的就是要先把基础的一些概念、方法搞清楚，不要一上来就搞大框架，容易流于空泛。
至于说咨询，我见得多些，看法不太一样。 没关系，大家看法不太一样是正常的。 效果么，在不同的公司不一样，但是如果说每年上百亿的咨询产业都是“没有任何效果”， 也未免太看不起别人的智商了吧.... ameng8000 发表于 2014-5-6 05:44 static/image/common/back.gif
呵呵，如果你拿土豆去做西红柿炒蛋，能做成么？ 不知道什么是西红柿，连西红柿有什么特征都没搞清楚， 怎 ...
疑问多多。
一；
1. 中国教育的方法论方面，实在是太差了
中国的方法论教育太失败
既然认定方法论教育失败，故意不教人怎么思考，只教人结论和公式，众人皆醉你独醒，只有你会思考，一定已经思考出解决之道了。
而且你这两年在关注流程，包括流程显性化，流程梳理，流程优化和流程落地，明白做一件事先抓什么后抓什么？近期，中期，远期，什么是重点？为什么是这个顺序？ 这些抓手之间有没有前后继承关系？，你一定能写出一个流程，拯救整个中国的方法论教育，从概念到抓手都不就事论事，都不大而化之描述，千万不要说题目太大了，因为你会先搞清楚你要什么，每个概念的范围然后再把各个概念涉及的业务系统想明白，再说之后的框架.
也千万不要说太忙了，拯救不会思考的芸芸众生功德无量，名利双收。如果你视功德、名利为粪土，没必要去做，那还忙什么。
二，
我觉得你还是回到具体的概念中去
以我给你的建议是： 先不要想那些大而化之的概念，从小范畴入手，
既然你会从小范畴入手，不会大而化之，有具体的概念，对流程头头是道，关于流程的话，其实又可以归结成若干问题：
1. 流程梳理方法论
2. 流程优化方法论
3. 流程仿真
···
而且你能胜任编写员工手册这样的大工程，每个人有员工手册么？ 员工手册是不是按照业务变化及时更新过？
请你谈一谈，怎么用流程制定一个战略，流程中包括哪几个环节， 每个环节应该考虑哪些因素？
几个流程环节对你来说太小儿科了，何必对流程环节避而不谈，而说“怎么用流程制定一个战略”你让我用一个帖子说清楚，太看得起我了？
三，
提升效率需要有手段，国企的名词叫 “抓手”··· 比如说 全面质量管理，是抓手，业务流程优化，也是抓手； 产品研发也是抓手。
在不同的公司不一样，如果说每年上百亿的咨询产业都是“没有任何效果”， 也未免太看不起别人的智商了吧
早让众多咨询公司参与，每个咨询公司各负责一小块抓手，起一点点效果，打造完美的可复制体系，世界上就不会有经营困难而破产的公司了，破产是因为他们没有请咨询公司，可是，安达信连自己也拯救不了。 玩钉耙的悟空 发表于 2014-5-6 14:22 static/image/common/back.gif
疑问多多。
一；
我也不想教你，如果你对方法论教育失败这样的事实都没认识到，那没啥好教的。
至于说 流程，员工手册等等，我可以给你说 几个大的企业，比如HW, 国家电网，中石油，中石化，我都略知一二。 小的就不提了。
懒得教人，尤其是自以为是的人。教不会。 ameng8000 发表于 2014-5-6 15:52 static/image/common/back.gif
我也不想教你，如果你对方法论教育失败这样的事实都没认识到，那没啥好教的。
至于说 流程，员工手册等 ...
方法论教育没有完全失败，起码把你教会了，而且你还在这里教我、教茶友这么多呢，只是我们这些学生在你眼里太自以为是了，不值得你教而已，你一定能桃李满天下，被顶礼膜拜的。
至于说 流程，员工手册等等，我可以给你说 几个大的企业，比如HW, 国家电网，中石油，中石化，我都略知一二。 小的就不提了。
这些公司的流程、员工手册都靠你的一二来完善，那么厉害，还在上百亿的咨询业混，太屈才了，拿出三、四、五、六，你应该当其中某个企业的老大，兼任多个老大才好，这些企业都靠你了。
说个故事。
6年前，对帝都一知名咨询公司的老大这样说：只知道搬弄书本上的死理论、死知识点，复制些自命不凡的文件，一个比一个能装，信口开河，说你站着说话不腰疼还是轻的，比熟读兵书的赵括还不如，对业主指指点点，心里还可能自鸣得意，我比他聪明多了，实际却不对咨询结果负责，业主破产了，也不关你的事，你心里可能还嘲笑他，没有一点责任感，和公知有得一比，杀人不偿命。
一脸讪笑：给我留点面子好不好，皇帝的新装，皇帝的新装。
忙总说，咨询业就是用你的手表告诉你时间。这都客气了，咨询业是替你数羊，数了之后告诉你个数，不管数字对不对，抱走几只当酬劳再说。
玩钉耙的悟空 发表于 2014-5-6 17:55 static/image/common/back.gif
方法论教育没有完全失败，起码把你教会了，而且你还在这里教我、教茶友这么多呢，只是我们这些学生在你 ...
哈哈哈，我的方法论教育恰恰是在外企学会的。大学，尽管也是国内一等一的学校，只教会了我一些基础概念。
我没在咨询公司做过，但是我的一些业务跟咨询公司（包括国内和国际咨询公司）紧密相关。 在我眼里，大家都是勤奋工作，没人把自己的工作当纯忽悠。
至于说“搬弄书本”；我觉得只有行外的人才这么想。
不过话说回来，这两年也应该是咨询公司的大变化的时候，原来的方法论因为大家陆续都学会了，纯靠咨询，交付纸面文件的方式越来越没路走，现在越来越多的咨询成果要通过软件平台或者一些技术手段落地并且进行实时监控。
本来只想告诉你： 你现在在思考的很多问题，其实在基本概念和基本方法论里都有答案，你不好好研究基础，一上来就想去想清楚大问题，大框架，这条路走不通。
你不听，算了。 本帖最后由 思炎 于 2014-5-7 09:39 编辑
ameng8000 发表于 2014-5-5 12:43 http://www.sychaguan.com/static/image/common/back.gif
我已经在讲小范畴的事了，我只是从他的文章里，看到这个框架的描述其实很不完善，而且我觉得，顺着他的这 ...
目前我不需要材料，谢谢ameng的offer 。恭喜你有新职业知识，并参与茶馆交流。
看了前后回复，你俩说的的确不是一回事你站在“业务、操作人”的角度，你讲的XX公司是几百强。。。而lz是站在经营管理的战略角度，理念和思维方式。。。。‘授人以鱼和授人以渔‘区别。
不过，有一点ameng要注意一下，不要针对帖子文字“断然猜测”他人的背景（也不一定对），毕竟在论坛（茶馆）上愿意分享，如果文字，内容对哪怕对一些茶友有启发，有用才是关键，而不是摆“身份”。
还是建议ameng开个主题，与茶友探讨相关体验细节话题 {:soso_e176:}
ameng8000 发表于 2014-5-7 08:53 static/image/common/back.gif
哈哈哈，我的方法论教育恰恰是在外企学会的。大学，尽管也是国内一等一的学校，只教会了我一些基础概念。 ...
国内一等一学校、外企、众多国企，概念明确、流程简明、方法论扎实，既研究又走通了路，这么厉害，自己挂着喇叭广而告之，太不人道了，至少，全国媒体应该联播。
我一个打工的，没有概念，方法论不懂，框架不通，一脑袋浆糊，现在管的公司又破又烂，产值只有XXX亿。
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