日本财团如何全球化运作-日本商社挑选中国合作伙伴的过程
本帖最后由 有事挖坟 于 2013-11-18 21:38 编辑前言
最近几年，丸红和日本几大商社在中国的开发策略已经开始调整，
但是我按照时间线来举几个例子说明他们的选取中国合作伙伴的对象。希望有助于大家对日本企业有所了解
正文
日本商社挑选中国企业的历程（从九十年代初期到目前）
亏损但拥有地方资源的企业---》靓女先嫁型的----》外向型出口企业--------》地方国企土豪型----------》大央企
第一阶段（90年代左右-2000年：国内政策是盘活企业资产。日本商社进入中国的早期所选取的合作伙伴，多是具有政府资源的企业。这些企业多半经营不善，但政府为了扶持他们会在政策，贷款和土地上给日本商社以较大的便利：）
案例：（此案例文章是这个城市的一个朋友所提供，引用此案例仅用来说明日本选取合作对象的历程，案例文章非本人作品，本人对此案例进行整理）
XX市第三粮食储运工业公司是一个集粮食经营、储运、加工为一体的综合性粮食企业。资产总额11,000万元人民币，注册资金7,057万元，占地32万平方米。年仓储转运能力60万吨，工业产品年销售额25,000万元，年工、商两业利润总额2,100万元。
粮食企业的加工业和仓储业是独立经营、独立核算。计划经济时期，粮食仓储实行"财政倒挂"，允许"政策性亏损"。场地、库房是粮食仓储业资本规模的具体体现。随着粮食企业经营体制的市场转化，国家费用补贴逐渐减少，成本核算使传统的"席、茓、苫、麻袋、石条"等高消耗、低效率工具走下了历史舞台，人工搬倒储运手段也随之减少。取而代之是高效率、低消耗的机械化立筒仓。这样一来，资材库房、水泥晒场、房式库房等资产变为"闲置"，又由于该企业地处市郊，闲置的资产处于"劣势"。企业仓储部分面临着经营危机。
一九九四年粮食企业正处于"转制"低谷期，仓储经营步履艰难，仓储业需要生存；产品经营竞争激烈，原料供给正在向食品供给转化，加工业又要求发展。企业又面临着资金紧张，贷款困难，既要生存又要发展的局面，自身解决十分困难。于是，企业决策层研究决定，利用现有资源，吸引外资，走合资合作的发展道路。
为此，确定了合资合作的基本原则：
1）以实物为出资形式，招商引资；
2）围绕消化吸收企业核心产品为目的，进行深加工开发、合作。
3）项目公用设施采取租用方式；
4）项目人员需求，尽量解决企业因转制造成的部分"富余"人员。
日本丸红株式会社为了实现自己的粮油食品开发战略目标，四处寻求合资合作嫁接完善的切入点。中方面粉市场的垄断地位，吸引着日本丸红主动上门商谈面粉合资事宜，我方表达了愿意合资合作的意向，但目前主要想解决的是面粉的深加工问题。日方心怀叵测，表示愿意全面合作并主动承担寻找深加工合作伙伴的义务。
一九九四年三月，日本丸红将其方便面海外销售代理的企业三洋食品请到了谈判桌前，三方就方便面合资合作有关问题达成了《合作意向》。合作三方分别在自己战略目标的决策环上欲嫁接出新的决策点，
合资合作从此开始。
丸红株式会社对粮油食品市场战略目标决策：
能反复赚钱的市场是消费----中国最多是人口----"民以食为天"生存的基本需求是粮食----粮食是最大消费市场----最简单方式是贸易供给----最长久的供给是建立资源基地----粮食资源是由国家控制----寻找具有资源供给垄断地位的企业合作达到进入中国粮油市场的目的。
三洋食品株式会社目标决策：
日本三洋食品株式会社是日本即食面生产具有竞争力的企业之一，总资本金5亿日元。其"札幌一番"系列即食面已成为日本家喻户晓的品牌。经过多年创业在日本市场已完成了资本原始积累，特有的配方、独特的品牌及精湛的加工技术已具备了占有老市场、开发新市场的能力。随着日本即食面市场的饱和、竞争的加剧，资本扩张性经营是难以实现的，市场的战略目标转移逐渐产生。资本扩张市场转移战略目标：老市场完成资本积累----完善的技术、品牌具备竞争能力----老市场饱和难求发展----开发新市场----异地开发无天时地利条件----寻找当地具有影响力的合作伙伴可以实现市场战略转移达到资本扩张性经营的目的。
合作策略的思考：
1、从日本丸红株式会社目标决策环推测来分析，他看中的是中方面粉市场，合资的目标是面粉，方便面合作只不过是其战略目标的第一步；他引见三洋食品介入合资，说明充分掌握其市场转移资本扩张战略。为实现自己的总目标，丸红会主动说服三洋食品选择中国市场完成其战略目标。所以合作成功的可行性基本掌握在丸红和中方手中，面粉合作的优势在中方。也就是说实现借助产品优势，盘活存量资产目的可以达到。因此，中方应以"优势"为核心实施"牵制"战略，争取合作中的主动；
2、中方现有建筑物大多数建于七十年代初，其价值已近残值。改变用途重新评估后，不仅可以"盘活"还可以增值；
3、中方以实物出资，新企业经营风险对于中方影响较小；
4、新企业可以借机解决部分因"转制"出现的"富余"人员问题；
5、合资企业每年可以消化面粉几万吨，暂时缓解部分销售风险；
6、合作体现了决策层的思想，谈判可以按合资合作的"牵制"战略继续进行下去，合作进入了实施阶段。
合作方案
《合作意向》签署后，三方进入实质性谈判，项目的总体规划及实施方案确定如下：
投资总额：10亿日元。
日方：三洋食品出资6亿日元，占总额的60%；丸红株式会社出资1亿日元，占总额的10%。全部以现汇出资。
中方：出资3亿日元，占总额的30%。以厂房、土地租用费及部分现汇出资。
生产规模：两条生产线，日加工能力70万袋方便面；一条配套调料生产线。
合作期：25年。
日方负责以中方面粉为原料的产品配方研制、加工工艺方案设计、设备选型、购置、市场分析、产品销售。
中方负责解决场地、厂房出资及公共配套设施租用事宜；办理有关项目申报、审批及企业注册等手续。
日方与中方合作中的几项基本原则在合同中都得到了体现，三方共同签署了《合作合同》。
合作经营中的策划问题
背景：
一九九五年二月正式领取营业执照。中方提供的土地、厂房改变使用用途后，经专业部门评估价值为土地1530万元人民币、厂房335万元人民币，按照当时的日元与人民币汇率折算为日元，中方还需要再投入635万元人民币才能达到30%的出资比例。
问题
1： 在资金测算上，由于日方全部以现汇出资，坚持以日元为币种计算单位。显而易见汇率风险全部压在中方这边，实际出资中的确遇到了这个问题。规定的资金到位时间正好是九五年日元升值高峰，为此中方及时地咨询了金融专家，认为高峰时间不会太长，可以采取:"拖"的策略，等待汇率回调时再出资。于是，中方以各种客观理由，一拖再拖，在日元回调时兑现出资，规避了一次汇率风险。
2：在设备购置过程中，合同规定三方共同采购，但日本丸红要求承担代理商，条件是设备报价最低。为满足工艺技术需要，设备只能选择日本富士机械制作所生产的成套生产线。报价经与同类设备对比、比较，价格确实是属于较高的。委托中技公司、商检等部门向富士厂家询价后，日方的报价属于最低的，中方深知日方在做手脚。看出丸红在利用设备采购中的"佣金"，支付其部分股本金的目的，这是中方根本无法控制的。于是，决定放弃设备购置问题。采取了"以其人之道，还治其人之身"的策略，争取在厂房装修上获得一定的主动权。最终，在中方帮助下，大连装饰装修公司在厂房、办公室装修项目投标中战胜日本清水建筑中标。同时，中方也在其现金出资部分获得一定的补偿。
变局
经过一段时间的考验，日本丸红株式会社既要参股又要不担风险的策略逐渐暴露出来。中方也随之调整了对策，这也为中方未来转让股份、变现资产埋下了伏笔。
在合资合作过程中，类似插曲很多不再赘述。但值得一提的是，合资企业按计划正在加紧实施过程中，"康师傅"方便面派来使者找到中方探讨投资参股事宜。意见转达日方结果是不同意。当日方拟在上海投资更大的项目信息传出后，康方深感竞争的严峻性，再次表示不放弃合作机会。中方意识到资产"盘活"后，还存在着"变现"的商机。
一九九六年六月合资企业正式投产。（由于本人已调离该单位，投产后发生的事情是由别人提供）
产品以中日合资"三宝乐一番"（日语"札幌一番"的中文译音）为商标推向市场。由于日方不听取中方的市场意见，自己对中国市场竞争能力估计不足，又过分相信自己品牌的影响力，忽视中国食用方便面人口的结构及消费价值观，导致产品销售不畅，生产能力不能正常发挥，成本费用较高，经营亏损严重。合作三方意见出现分歧，中方趁机提出转让股份意见。日方无奈，只能同意。此时"康师傅"方便面的顶新集团闻讯后，再次登门要求购买股权。
一九九八年十二月中方转让其持有的30%股权，价值为2300万元人民币。顶新集团购买了中方全部股份及日方部分股份，资产控股率占50%。
顶新集团接管后，及时调整产品结构，以"康师傅"品牌替代"札幌一番"终于完成了化解竞争对手的任务。
日本丸红株式会社及时调整决策点把合资的目标确定在另一家急于合资的面粉厂上，很快"XX粮红面粉有限公司"正式挂牌，"天狗"牌面粉面市。日本丸红也实现了粮油食品市场的开发战略……。
第二阶段（2000年左右，国内流行靓女先嫁这个政策：)
座落在繁华商业区南京路的上海第一百货（集团）有限公司，堪称中国商业格局中举足轻重的角色——曾经做过多年的全国商业老大，而且是世界百货业联合会在中国地区唯一的代表。一百集团涉足国有资产经营、国内外贸易、实业投资、房地产开发经营，旗下拥有一批著名企业、大型网点和物流设施，其中包括年经营规模保持全国百货零售十四连冠的上海市第一百货商店股份有限公司。
而丸红株式会社是日本著名的综合商社，除从事国内贸易外，还同海外各国开展广泛的进出口贸易往来，在1999年《财富》500强排名居第14位。自1979年以来，丸红已在中国设立了19个办事处、130家合资企业，总投资达35亿美元。
双方合资新建的百红公司总投资额达2亿元，注册资本8000万元。其中一百集团出资51％，由土地使用权及现金构成；日本丸红株式会社出资49％。根据国家经贸委规定，百红的经营范围将包括国内商品和自营进口商品的国内批发，国内产品的出口，仓储配送及自营商品零售。
一百集团董事长董绍诚介绍，计划经济时代，上海的六大工业品中央一级站中，一百就拥有其中三个半。从某种意义上说批发业务是一百集团的经营主体，这三个半的百货公司当时销售额保守地讲也有70－80亿元，但现在已经逐步萎缩，仅仅剩下洗涤化妆品公司及元芳纺织品百货批发有限公司的一部分，其中洗涤化妆品的销售额有5个亿。这部分业务在国有批发业全面衰退的局面下，依然能维持100万元的利润。
董绍诚对百红的未来寄予厚望：“洗化公司的销售额好几年都维持在5亿元左右，一直没有大的突破。从长远看，如果按照老批发的机制、模式继续经营下去，3、5年以后，洗化公司也是死路一条。与其等死，不如利用丸红先进的管理技术和完善的信息系统结合一百现有的渠道，现在就开始对批发业进行改造。”
这次合资，一百集团拿出的是最优秀的批发业务，洗化公司的1万多个网点将被剥离出来，进入合资公司。百红前三年总投资额为3000万元，其中1700万元用于建造配送中心，700万元用来完善配送中心的设施，百红还将投资600万元首次在同业内引入ERP系统，对企业的购销存配及销售预测、财务会计、信用额度监控等进行集约管理。据一百集团预期，百红第一年的销售额要达到7个亿，五年以后达到15个亿，利润3000万元。
第三阶段:2000年后-劳动力型-中国出现大量的单纯出口的企业
潍坊美城食品有限公司成立于1990年8月,总投资950万美元,注册资本507.88万美元。投资方分别是山东潍坊出口商品基地建设有限公司、世界五百强之一的日本丸红株式会社和美国DM公司、日本冷冻仪器位列第一的加卜吉株式会社。公司产品包括四大版块：禽肉及深加工产品、面食产品、低温真空干燥果蔬、冷冻果蔬产品及宠物食品。 潍坊美城食品有限公司果蔬分公司隶属潍坊美城食品有限公司，是一专业从事果蔬加工的分支机构。分公司经营产品主要有VF果蔬脆片、速冻果蔬、调理果蔬三大系列，产品远销韩国、日本、新加坡、欧美、台湾等国家和地区，深受消费者青睐！ 公司拥有果蔬种植基地6000亩，施用有机肥料，由专业人员进行田间科学管理，确保果蔬原料安全、绿色、无污染。加工车间配有国际先进水平的生产设备，车间布局合理，生产操作完全按HCCP体系和ISO9002标准执行，确保了产品质量始终如一。分公司拥有两座现代化加工厂
第四阶段：土豪型-地方国企和民企
肇庆市福加德投资控股有限公司
它的前身是肇庆面粉有限公司
地址：肇庆市南岸镇南弯路18号。
肇庆市福加德投资控股有限公司是集粮食加工、贸易、仓储、港口业和港口物流业为一体的综合性民营控股企业，下属企业有：
广州市福加德面粉有限公司 肇庆市福加德面粉有限公司
深圳市福加德谷物有限公司 顺德金禾米业有限公司
肇庆市肇福粮食收储有限公司 香港福加德实业有限公司
肇庆港务有限公司 肇庆新港码头有限公司
肇庆市现代物流发展有限公司
一、粮食加工
福加德工业拥有四条瑞士进口的布勒专用面粉生产线，其中一条是国内唯一的杜伦麦生产线，以及整套日本佐竹生产的大米进口设备。年小麦、稻谷加工量33万吨，年营业额近8亿元。面粉加工量居全省面粉加工企业第二位，面粉出口量居全国首位。
产品以专用面粉中的中高档品种为主，共有六大品牌六十多个品种。因产品质量稳定、性价比高，近年来在国内市场份额不断扩大。与此同时，产品远销印尼、马来西亚、泰国等东南亚国家以及欧洲、北美和非洲等地。
二、粮食贸易
福加德公司年粮食贸易量一百万吨以上，居全省民营企业首位，小麦进口量居全国民营企业第一位；经过几年的努力，福加德公司在小麦进口和贸易方面，凭藉优质的服务、完善的市场网络、公道的价格，在国际国内市场上赢得了较高的声望和信誉度。 进口方面与世界知名粮食贸易商如美国嘉吉、法国路易达孚、日本三井、丸红等建立了长期稳定的合作关系；国内采购方面与山东莱州、江苏射阳、靖江等小麦主产区建立了长期稳定的购销合作关系。福加德公司是中国最早打破垄断，整船进口美国小麦的民营企业。目前已在广东形成了自己的销售网络，并逐步发展成为从事国际粮食贸易的主要供应商。近年来，在国内市场上年小麦贸易量、小麦进口量、配额发放量居全国民营粮食企业之首。
三、仓储业
福加德分别在山东、江苏、广州、肇庆拥有和在建大型散、包装仓库，总仓容量15万吨。仓储、保管、中转设施先进，并拥有一支专业的仓储保管队伍。以良好的信誉和雄厚的实力获得了承储国家和省级粮食储备的资格，目前共承储储备粮8.6万吨。
此外，郑州商品交易所的小麦、棉花、糖的交割仓库正在审批过程中。在此基础上，通过完备的仓储设施、发达的市场网络和优质的服务，开展粮食中转业务。
四、港口业及物流业
在肇庆市委、市政府的大力支持下，福加德公司投资介入肇庆港口的经营以及港口和港口物流园区的建设。通过完善现有港口的基础设施和提供先进的管理经验和港口配套服务，提高港口的经营效率，减少肇庆相关产业的物流成本。
肇庆新港拥有5000吨级以上的靠泊能力和35万TEU的货物吞吐能力，将成为西江内河领域广东省境内的主要枢纽港，成为珠江三角洲与大西南水路连接的重要纽带。 根据市委市政府“十一五”国民经济发展规划精神，福加德公司将按照市场化运作模式，以港口为平台，依托西江黄金水道，组建肇庆市现代物流发展有限公司，打造肇庆物流“航母”，整合陆路运输、水路运输、水铁联运、内支线航班以及第三方物流、仓储设施等物流资源，重组运输车队、船队、小型物流公司和货代公司等物流企业，集聚肇庆现有的物流总量，将肇庆的传统物流逐步转化为第三方物流，发展状大肇庆物流产业，打造肇庆市物流成本洼地效应，为“工业兴市”战略提供物流成本支撑。
网站链接：http://www.fjd.com.cn/
第五阶段：超级巨头-央企
中农立华生物科技股份有限公司
成立于2009年，由中国农资集团原农药部改制而来，注册资金8000万元人民币，是中国农业生产资料集团的控股子公司。中农立华是目前中国农药流通领域最大的分销商。主要经营国内外知名品牌的农药（包括原药）、助剂、作物营养剂、化工中间体等农化产品。正处于快速成长阶段，近几年销售收入连续递增，2011年销售总额18.2亿，年均业务增长率约20%。
中农立华服务网络遍布全国，在主要农业产区均设有销售网点和技术指导站，在黑龙江、吉林、辽宁、河北、山东、河南、天津、上海、江西、广东、四川、新疆等12个省市区建有20多个仓库和配送中心，在天津武清开发区拥有一家占地150亩、年生产能力9000吨的生产基地，在北京、新疆设有分公司，在湖南、湖北设有子公司。
网站链接：http://www.sino-agri-sal.com/about/detail.action?code=gsjs
中国农业生产资料集团公司
中国农业生产资料集团公司（简称“中国农资集团”）是全国性的集生产、流通、服务为一体的专业经营化肥、农药、农膜和种子、农机具等农业生产资料的大型企业集团，是中华全国供销合作总社本级企业，是中国供销集团有限公司所属全资企业，总资产300亿元人民币，销售收入超过720亿元，化肥等农资销售量达2500万吨以上。
中国农资集团拥有遍布全国的农资经营网络体系，以“中国农资连锁配送为农服务工程”和“农资下乡”工程为核心，在20多个省市自治区建有2个万吨级码头、11条铁路专用线、37个国家级化肥储备库、800个农资配送中心、18000多家农资连锁经营店和4000个农民专业合作社，辐射地域达1200多个农业主产县。“十一五”期间，中国农资集团通过加强供销系统内的联合重组，控股或相对控股了河北、山东、河南、湖北、江西等省市农资公司，进一步提高了市场服务能力。通过向上游延伸，加强资源掌控能力，在国内外控制钾盐矿储量近5亿吨，并有针对性的收购部分技术领先、具有成本优势或市场优势的尿素、复合肥和农药生产企业，为农服务能力不断提升。中国农资集团具有化肥进口代理经营权，在新加坡、香港等地设有境外窗口公司，是多家国际农资供应商在国内的独家代理，是国际化肥协会（IFA）和美国化肥协会（TFI）的会员单位，年进出口化肥等各类农资商品500万吨。中国农资集团是供销总社和国家调控化肥市场、落实惠农政策的重要抓手，是承担国家化肥、农药救灾储备和化肥淡季储备任务的主要企业，承担着全部的国家化肥、农药救灾储备，每年平均承储国家化肥淡季储备量的20%左右，在稳定市场供应、平抑市场价格、加强农业救灾、支持三农发展等方面发挥了巨大的作用。
网站链接：http://www.sino-agri.com/intro.php?id=2
中国供销集团
中国供销集团是中华全国供销合作总社的全资企业，是我国“三农”领域重要的现代流通产业集团，位居2011年中国500强企业第83位，中国服务业500强企业第31位。
中国供销集团现有全资和控股子公司15家，包括中国农业生产资料集团公司、中华棉花集团有限公司、中再资源再生开发有限公司(中国再生资源开发有限公司)、新合作商贸连锁集团有限公司、中合置业有限公司、北京全国棉花交易市场有限责任公司、中合联投资有限公司、中国供销农产品批发市场控股有限公司、中棉工业有限责任公司、中国供销集团南通供销产业发展有限公司、中国供销（海南）实业发展有限公司、庐山北斗星国际饭店有限公司、中国供销集团（宁波）海洋经济发展有限公司、大连再生资源交易所有限公司、中国供销石油有限公司等企业集团和专业公司。
中国供销集团经营业务涉及农资、棉花、再生资源、日用消费品、农产品物流、房地产、金融服务、国际贸易和旅游酒店等业务领域。
网站链接：http://www.ccoopg.com/html/2010/04/29/3.html
结论：
时间线所展示的企业类型（从九十年代初期到目前）
亏损但拥有地方资源的企业---》靓女先嫁型的----》外向型出口企业--------》地方国企土豪型----------》大央企
我们按照时间线来看，从中国改革开发开始，日本商社就进入中国开始和中国企业做生意，
在此过程中，日本商社不遗余力的向国内购买初级产品，并通过ODA的方式和中国地方展开合作，并且向中国出口工业制成品。通过中国商业伙伴和当地政府的支持，日本综合商社迅速在中国构建自己的商业网络。这些商业网络对中国渗透是超过你我的想象的。日本商社是承载日本财团和日本政府的意志，日本的本土农业最多只能养得起20%的人口，因此其资源大多要进口。
第一阶段分析：
因此日本商社对中国开始基本以初级产品，如粮食，禽蛋，蔬菜和各种初级矿产资源的采购，在中国改革开放的初级阶段，日本和中国的合作模式主要以这些初级农副产品的粗加工为主，大部分供应日本市场。而且那时，国内很多企业的管理和对市场的了解处于一个很初级的阶段，对如何在市场上运营一个企业还是处于一种懵懂的状态。所以当时很多政府是抱着甩包袱的心态来针对当时的国有企业，这种心态在国企出现大规模亏损的状态发展到了一个极端，伴随着国内一些外行的经济学家鼓吹的靓女先嫁，造成大范围的国有资产流失，各个行业的领头企业被摧毁与肢解。
所以，我们看到由亏损但是有地方资源的企业---靓女先嫁型的的这个阶段，日本商社有选择的挑选中国合资对象。这个阶段中国很多企业非常分散，且集中性不高。大多为国企，因效益不好成为地方政府的包袱，但很多地方企业又具有区位、原料方面的资源，有的企业是拥有独到的核心技术。外资对国内企业的并购具有独特的诱惑性，加上地方政府全力推行靓女先嫁的政策，在全国各地行业的企业被外资控制后，则大势已去。
第二阶段分析：
三来一补的国家政策造就了大批外向型企业，伴随着中国外向型经济的发展，中国出现了大批对外贸易的公司。
在山东当时有很多的企业和日本合作，烟台龙大集团公司，北海公司，三通食品（潍坊）有限公司，山东青果食品有限公司很多这些初级产品的加工出口公司。至今这些厂家的很多产品都是对日出口。
第三阶段分析：
日本商社善于根据经济和商业环境不同来调整自己的战略走向，寻找新的利益增长点，这几年他们对于全球的物流布局加强了控制，在财团内的大型企业适用了当地的文化和经济后，日本商社更加集中于提供专业化的服务和寻找新的商机为主。他们寻找快速成长型企业，以少量的投资性参股（10%-15%）来和这些伙伴进行合作，取得海外的代理权和有限贸易权
为这些企业提供供应链的服务，某种程度相当于控制了这些企业的供血功能。
例如旺旺，克里斯汀之类的台资企业。
同时他们也积极的寻找地方上有实力的民企和国企，完成合作，借助伙伴的力量，完成对地方的销售渠道和采购渠道的构建。
例如：我举例的那些地方土豪企业。
第四阶段分析：
伴随着中国国有企业逐渐的掌握了国家经济命脉，如能源和矿产之类都被国内企业垄断，日本很难介入，所以日本几大商社从事务所衍变成为了中国投资公司，
1，他们借着投资中国很多行业制造业的方式，通过行业制造业的关系渗透这些垄断性行业，进入这些行业并建立联系。这样就比较容易的为财团的企业构建进入这些行业的机会。
2，凭借自己所掌握的全球资源，来构筑高端的日本总部和中国央企的合作关系，借助海外资源的合作开发，来推进国内的市场与销售渠道的开发。
这点，我会在日本商社怎么开发央企的单篇里提到具体过程。
以上就是日本商社如何在不同时期开拓中国市场的衍变，大家在里面可以看到，伴随着中国经济的快速发展，
日本商社在采取对中国投资和销售策略也在不断的调整。里面所使用的方法希望对大家有所借鉴。
在相关阅读1里，大家可以看到日本商社和中国合作有多早，那时中国也只能出口些初级的产品而已。2006年已经在中国有了144家合资和独资企业。
在相关阅读2里，大家可以看到日本商社的策略开始按照我所写的第四阶段转变。
关键词与关键词解释：靓女先嫁
关键词解释：靓女先嫁
企业效益好就像一个漂亮女孩。效益好的企业转让才有好的价格，才有人要；……关键要为企业找一个好婆家，“而就国有资本“有进有退”的问题，文中说，“一些关键产业风险大，其他社会资本不敢投入，作为国有企业，我们就要果断投入，把企业建好办好。产业壮大了，竞争局面出现了，再转让出去，体现国有资本的‘有进有退’，国有资本退出了，产业却发展了，城市的竞争力以上去了。国有企业再择机进入新的需要发展的行业，甘当城市经济发展的产业孵化器和铺路石”。
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日本丸红公司与中国的故事 新华网上海2006年5月19日电（记者吴宇）
19日上午，上海市市长韩正在会见时对丸红株式会社代表取缔役社长胜俣宣夫说：大约20年前，自己在上海胶鞋六厂任副厂长时，就曾与丸红公司做过胶鞋出口生意。这令胜俣宣夫惊讶得张大了嘴巴。 同样让韩正惊喜的是，仅丸红一家日本公司，2003年对华贸易即达53亿美元，2004年增长到70亿美元，2005年为80亿美元，预计今年可达100亿美元。截至去年底，这家位列“世界500强”第185位的跨国公司，已在中国设立了144家合资与独资企业，其中近四分之一集中在上海，总投资4亿美元。
此次胜俣宣夫第三次访华，主要是考察与上海交运集团的战略合作，双方计划成立一家大型合资物流公司；丸红还决定与富士、上海广电等公司合作，共同在上海投资建设一家为高清电视配套的滤色膜生产企业。
引人注目的是，64岁的胜俣宣夫还是日本三大经济团体之一的经济同友会中国委员会的委员长。前不久，在这位鬓发花白的企业家的主导策划下，日本经济同友会发表了致日中两国政府的题为《为今后日中关系进言》的长篇报告，指出目前实现两国首脑交流最大的障碍是日本首相参拜靖国神社，建议日本领导人应重新考虑自己的做法，主张构筑面向未来的日中关系。
胜俣宣夫对韩正说：“对很多日本企业来说，中国是最重要的市场，中国正在世界经济中发挥‘火车头’的作用。今后，丸红将在中国市场倾注更大的力量，而上海在丸红对华事业中将始终处于中心地位。”
对与丸红近20年的交往，韩正颇为感慨。他评价说，上海经济已连续14年保持两位数增长，但丸红在华业绩比上海经济增长还要快。从当年小小胶鞋生意到现在商谈成立合资物流和高科技企业，丸红与中国的故事，正是中日两国交流合作、共同发展的缩影。 参加会见的上海企业及丸红在华代表向新华社记者表示，一位中国市长和一位日本企业家的会面，道出了两国经济界和民间的心声和企盼。
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参访丸红(北京)商贸有限公司主任郑斌-2011年11月09日
主持人：虽然是大所，但是很谦虚哈。法律服务对于中小企业来讲，不是选不选择的问题，而是选择什么样的律师、选择什么样的服务。我参加过一个股东沙龙，一一个挺不错的企业，发展了七年，眼看就要上市了，股东之间起了矛盾，原来是没有书面法律约定，打了七年官司，这七年官司就把企业拖垮了。你攻击我、我报复你。没有人管理企业经营。在现在规范市场发展，在业务整个流程当中，进行法律服务，进行风险控制。最后这位嘉宾是日本的一家投资企业，我想问问郑总，你们投资了多少家企业？
郑斌：到目前为止投资了120多家。
主持人：刚才私下也问了，他很骄傲的告诉我投资了很多很多家。投资的都是什么行业呢？
郑斌：目前都是国计民生行业，包括每个人吃的东西，包括自来水，我们都有投资，但是上市的话非常少。
主持人：是商业机密啊。是少还是不想讲出来。你们在日本有没有投资中小企业？
郑斌：我先介绍一下丸红，只是一个介绍，不是宣传。丸红这个名字是79年进入中国一个老的名字，很多人提起丸红是丸红商社，我们是日本五大商社之一。2010年的时候，我们在世界五百强的排名是197位，当然如果提到以前的话，我们曾经在没有做公司业务分割的时候，曾经达到过世界五百强前十位。因为五大商社在中国的业务会有一些分工，对于丸红来讲，我们在中国投的更多是幕後的一些产业，大家不是很熟悉。在之前的话，因为我们进中国进得非常早，最早一批进中国的，所以我们到现在为止，投了120多家公司。从去年开始，我们就有一个调整，把产业聚焦到IT和高科技这个产业。
主持人：我想问问您，在日本投资这样科技型企业、中小企业，和在中国选择标准会不会有不同？
郑斌：可能我们没有不同，但是市场环境会有不同。在日本是一个中小企业为主的国度。从日本政府来讲，一直在说日本的经济和活力主要是靠中小企业。虽然日本有很多大企业。但是我们一直在提中小企业的作用。是因为日本的中小企业跟中国的中小企业有一些差异，日本最新的一些技术、最新的一些经营模式的话，最早主要都是诞生在中小企业，而不是大企业。大企业是跟他们做合作的。但是中国的话，很可能是大企业去做最新的技术开发、最早的经营模式的探索。中小企业是做配套服务。所以这个来讲，市场环境的变化对于我们来讲选择中小企业是有一些难度的。
主持人：下面坐了很多中小企业，你会投资他们吗？或者什么样的企业你会投资？
郑斌：首先从战略上来讲，集团在做定位的时候，我们为什么现在这个点非常重视在中国投中小企业，是因为我们从集团角度来讲的话，中国发展到现在，是非常像日本的60、70年代，并不是说现在中国的经济像日本的60、70年代，当然比现在的日本经济都要强，当然从整个市场环境来讲，相当于日本60、70年代企业界非常辉煌的那个时候，那个时候恰恰是日本的中小企业走到国际市场的时间段，日本的大企业走到国际的话，非常的早。第一批里面都是日本的五大商社，是第一批走出国门的。但是经济真正腾飞的时候，是大多数中小企业走到国际上的时候，才真正有了非常迅速的发展。到现在中国的话，其实也是这样，大企业该走出去的都走出去了。中小企业有一些不满足国内市场的中小企业，现在是有觉悟的去做国际市场，这个时间段我们认为是中国未来经济会有一个质变的过程。所以在这个时间段，我们非常愿意参与中国所谓这么一个巨变大时代的过程当中。所以集团是在这样一个时间段选择投资中国的中小企业，当然的话，我们是有自己的战略考量，最近几年我们只投IT和高科技产业，如果在座的各位是相关领域的话，我们非常愿意和大家变成好朋友。而且我声明一点，我们的投资方式和中国国内的PE和VC有非常大的区别。是在于我们是做实体经济的，我们更知道做企业时候的一些经营困难，所以我们没有退出机制。不像PE和VC，从任何方式来讲，他会有一个退出机制。对于我们来讲，我们不分第几轮的投资方。我们的合作伙伴有需要的话，我们会第一轮、第二轮、第三轮，一轮一轮的接着投进去。这样的话，国内有些把这个称为战略投资者，丸红的话应该是属于这一类。所以我们想丸红应该是中小企业真正在经营上的伙伴。
顶一下 顶一下，感谢挖坟给俺们带来未曾接触到过的信息 。 问一下，日本的oda政府如何与企业协调。
例如最近印度和日本矫情了好几次的
印度西部货运走廊进展因日本企业缺乏兴趣而延迟
http://www.mofcom.gov.cn/article/i/jyjl/j/201311/20131100383360.shtml 黑骑士2000 发表于 2013-11-18 20:42 static/image/common/back.gif
问一下，日本的oda政府如何与企业协调。
例如最近印度和日本矫情了好几次的
印度西部货运走廊进展因日本企 ...
http://www.sychaguan.com/forum.php?mod=viewthread&tid=8404&extra=page%3D1 黑骑士2000 发表于 2013-11-18 20:42 static/image/common/back.gif
问一下，日本的oda政府如何与企业协调。
例如最近印度和日本矫情了好几次的
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