我的国际业务拓展经验分享
本帖最后由 neao 于 2013-9-30 00:10 编辑各位，
我在这里分享一下我自己所经历的国内企业走向国外的经验。
包括两个方面：我自己的小企业，年销售5000万 － 1亿 人民币；国内大中型企业，年销售10亿 － 200亿
先谈我自己的企业。
优势，可以集中所有力量，在较短时间内寻找突破口，上下心齐。
劣势，企业规模小，抗风险较差，一旦遇到国外市场上同行恶性竞争，有些力不从心。
我自己企业一开始是作医疗行业产品的出口业务。08年遇到经济危机的时候，鉴于国内市场的复杂性，企业内部认为应该到国外去拓广市场。我刚好有海外教育和工作经验，于是负责海外市场拓广。刚开始的时候，我选择了市场上几个主打品牌进行OEM。一段时间之后，同客户的关系弱化，我们成本上涨，客户不接受新的价格，于是取消订单，大量产品积压。这说明了做OEM的模式长期来看是行不通的。我只好选择直销。通过进行最终用户的寻访，切实了解市场需要，生产出符合最终用户使用的产品。通过3年时间，通过上下游产业整合，我们占领了该市场的同类产品50%以上的市场份额。
之后我就想将我的经验拓广到其他企业，想通过我的现有销售平台，同国内相关企业联合，进行市场拓广。
我接触了5家左右的大中型企业，营业额在10亿－200亿间的，分布在国内各个地区。
大体上来讲，国内制造型企业的经营模式：
一切依靠经销商，或者一切甩给经销商；降价 和 尽量走产品下限。
这几家企业的想法居然都很一致。他们都想寻找相关市场内同自己产品类似的很有实力的经销商（大约市场份额在30%以上的，年营收对等）。
产品价格上尽量以低价去冲击市场。然后希望短期内能够登陆相关市场，同时派销售人员跟进进行市场调研。
要求经销商要有一定采购能力，要求至少3万美元以上的最小定量。
可是这样往往陷入了悖论，就是价格越低，越限制住了自己以后的发展机会；而有实力的经销商却往往会货选几家，而不会专注的经营某个厂家的品牌，销售不力的时候往往会埋怨厂商。厂商得到的市场信息是不完整或者有误导的。再另外，这几家企业很希望短期内就能派自己的销售员登陆到海外市场对经销商的市场进行摸底，这种行为又会引起经销商的警觉，反而不想主动推广。
到最后的结局就是大家形成了纳什均衡。用最低的价格去冲击市场，搞得定就搞，搞不定拉倒。
关于经销商的选择，国内企业采取了不见兔子不撒鹰。这几家企业在欧盟市场都没有一点自我品牌的销售，他们却不愿意同我这样的小经销商签署短期独家协议。但是他们却希望能够从我这里获取足够的市场信息。他们希望同大的经销商牵独家，却担心自己会被排除到市场之外。
而经过了2年多的努力，没有一个合作是成功的。只有我自己的企业慢慢站住了脚。
在医疗行业，10 － 200亿之间的企业都算很成功的。然后我就想这些成功的国内企业对于海外市场的态度到底是什么？为什么一家很成功的国内企业想要去国外开拓市场呢？
1. 为了增加销售收入？
2. 为了扩大利润率？
3. 为了品牌？
4. 为了生存？
很多企业可能都没想清楚，或者其实对于海外市场也是一个可有可无的，这样的态度估计是很难成功的。
以上是我自己的一点感觉。欢迎交流。
学习一下。楼主加油 哈哈，兄台，我刚好也发了一个帖子，和你的文章可谓上下呼应，
你可以去看看。
日本财团如何全球化运作-久保田（KUBOTA）开拓泰国市场的与国内企业开拓国际市场对比
http://www.sychaguan.com/forum.php?mod=viewthread&tid=7393
学习
Mark，学习。 您能更详细的介绍一下背景情况 经验教训 措施吗？国内市场复杂在哪里，是政府还是有类黑组织干扰？ 我的家乡经济落后 资源丰富 科研教育不差，就是暮气沉沉！
好贴。不过最近一两年，我们在欧洲的机电产品出口已经在中端把日本挤压得差不多了，日本剩下的地盘很少。工程领域，日本已经没什么竞争力，主要是他的报价太高。
规模做大之后就是利润率的提升，利润率的提升之后就是品牌，做百年企业了。 本帖最后由 tangcoms 于 2013-9-30 21:26 编辑
我只看到：自建销售机构、自建销售网络！
人性都是自私的、趋利避害的，干自己的事，使自身利益最大化，才有干劲！靠自己最保险，别人都不靠谱！
毛主席教导我们说：自己动手，丰衣足食！{:soso_e113:} 产品质量决定竞争力，我们公司海外业务逐渐增多，销售方式自己品牌（俄罗斯、印度、巴西、巴基斯坦）和OEM（加拿大、波兰、法国）都有；有些国家刚起步；价格优势也比较明显较同类产品（思科的、哈雷的）价格便宜一半到三分之一不等；规格参数稍差，指标已经达到同样标准；不同国家有不同待遇，印度的稍微差些，想办法多赚钱。
现在公司在做的稳定现有产品质量、研发新产品（上述两家公司领先的产品）
高科技公司研发实力强，走追赶国外路线，新产品较少，走价格优势和国外品牌竞争。
自己动手丰衣足食是一种方式，但是幻想我所在的行业的国内大佬（大部分都是私人企业）不顾现有的亿元销售额去开拓一个新兴市场，从0做起，又有点难为他们了。但是他们不参与或者没有一定的预算，下面工作人员／销售人员又没思路或者没有权限。自己动手里面的“手”就被缚住了。 其实国内的很多私企领导人，就是靠改开初期的空档期，抓住机遇起来的。
在残酷的市场竞争中，他们肯定是要拼尽全力才能突破外企的围剿。
同时，在国内单一市场待久了，他们眼里只有国内市场最熟悉、最可靠、最稳妥，所以他们对开拓海外市场并不是像他们说的那样大。 本帖最后由 tangcoms 于 2013-10-1 00:35 编辑
自己动手丰衣足食是一种方式，但是幻想我所在的行业的国内大佬（大部分都是私人企业）不顾现有的亿元销售额去开拓一个新兴市场，从0做起，又有点难为他们了。但是他们不参与或者没有一定的预算，下面工作人员／销售人员又没思路或者没有权限。自己动手里面的“手”就被缚住了。
其实是组织的规模与其能力、活力的问题。
组织的外在能力，由其内部的集体意志和资源分配决定。
各行业不同，有规模经济和规模不经济的问题，也就是说，一个行业内，有一个最佳的企业规模问题。规模小了，缺乏竞争力、抗风险能力；规模太大了，维持系统运行的成本过高，反应迟钝，内耗过大，反而效率降低。 从描述来看，这些企业最终都无法拓展国外市场的。
其实海外拓展有现成的例子可以学习，就是格力电器。而格力电器是如何处理经销商关系的？
1. 渠道扁平化，即逐步削弱各省大经销商的力量,直接加强与二三级经销商的合作关系。
2. 利益捆绑。2007年，珠海格力集团公司向河北京海担保投资有限公司转让其持有的格力电器股份8054．1万股，占格力电器已发行总股份的10％。
3. 渠道控制。 请参考董明珠的《棋行天下》和《行棋无悔》。
4. 自建渠道。2004年3月，格力电器与国美在格力空调的销售上发生争执，格力电器认为成都国美擅自降价破坏了格力空调在市场中长期稳定统一的价格体系，决定停止向国美供货。国美则称由于格力电器在价格上不肯让步，与国美"薄利多销"的原则相违背，要求各地分公司将格力空调的库存清理完毕。争执最终导致格力电器脱离国美的销售渠道，格力电器选择单飞，大力发展自建渠道。专家们曾将格力电器发展自建渠道看作是旧模式的挣扎和反抗，但是，专家预言的渠道困难在近些年并没有出现，与之对应的则是格力电器近年来的蓬勃发展。在家电行业的各个子行业中，空调行业的净资产收益率是最高的，而在空调行业中，格力电器的净资产收益率又是最高的。
neao 发表于 2013-9-30 23:33 static/image/common/back.gif
自己动手丰衣足食是一种方式，但是幻想我所在的行业的国内大佬（大部分都是私人企业）不顾现有的亿元销售额 ...
开拓新兴市场就一定是不顾现有的市场吗？看不懂。
你有什么呢？有渠道？有经验？有资金？有设备？
你到底是想做什么呢？从原来你自己的企业跳出来自己干事业，还是想应聘那五个大客户的海外营销总监？还是想给你自己的企业增加一个业务方向？
两年的时间，五个客户，一个分销权都没有谈下来，这个不太可能啊？是你给的条件太苛刻了么？如果是，不妨暂时放宽一点自己的底线。只要业绩做出来，渠道牢牢抓在自己的手，以后再谈新条件也容易吧？
楼主给的信息量不够啊 昏昏愦愧 发表于 2013-10-2 18:04 static/image/common/back.gif
开拓新兴市场就一定是不顾现有的市场吗？看不懂。
你有什么呢？有渠道？有经验？有资金？有设备？
嗯，好像楼主不是说不顾国内市场，而是举例说明，如果都挤在国内市场，竞争靠变成拼价格。
不如另辟蹊径，开拓新市场—海外市场。
wq1k 发表于 2013-9-30 13:42 static/image/common/back.gif
规模做大之后就是利润率的提升，利润率的提升之后就是品牌，做百年企业了。
品牌很重要，而且和企业大小无关， 做酱菜的也可以做成百年老店。
ultrawind 发表于 2013-10-1 14:16 static/image/common/back.gif
从描述来看，这些企业最终都无法拓展国外市场的。
其实海外拓展有现成的例子可以学习，就是格力电器。而 ...
第4条探讨下
海尔和格力自建渠道 投入了都是数百亿资金 貌似并没有什么成果 成本大大高于分工合作
格力净资产收益率高应该是其压缩机自主技术最高(家电行业能拿国家2等奖) 而且投入的生产线产能全开 技术低收益低的生产线都外包了。 企业增长性主要来自地域和管理，当然要开拓市场。进入一个新市场，需要有个熟悉的过程，这几个厂商太急功近利。
与当地经销商合作并没有大错，但不能一根筋，可以考虑不同策略：
1，选择不同规模的经销商，大中小不同配置。
2，选择不同地点的经销商，切割市场区域。
3，走产品差异化路子，不同经销商代理不同的产品。
行业产业链上原料、研发、制造、物流、销售不同环节的市场价值不一样，把自己提高到产业链中的高端利润区，一是技术，二是品牌，三是行业领导地位。技术不用说，品牌其实是一种生活方式，常说的“坐奔驰开宝马”，在医疗行业，就是医生治疗方式和病患接受治疗方式，行业领导地位是独特的商业模式。 思炎 发表于 2013-10-4 01:00 static/image/common/back.gif
品牌很重要，而且和企业大小无关， 做酱菜的也可以做成百年老店。
是的！可惜国内多数小企业缺乏耐心和钻研精神，做两年酱菜不见起色，就改行卖豆腐去了:lol lrs 发表于 2013-9-30 08:36 static/image/common/back.gif
您能更详细的介绍一下背景情况 经验教训 措施吗？国内市场复杂在哪里，是政府还是有类黑组织干扰？ 我的家乡 ...
国内不同行业有不同的门道。总体来说，国内市场竞争激烈，只有在垄断情况下才能保证利润. 思炎 发表于 2013-10-4 01:00 static/image/common/back.gif
品牌很重要，而且和企业大小无关， 做酱菜的也可以做成百年老店。
{:2_27:}按忙总说的，首先是活下来，有利润之后才会考虑品牌，俗话说的仓库足了才会知礼节。 可能首先就没想过为什么要进军海外市场，这是其一
有这个战略却没有为此准备相应的人财物和后备部队，这是其二
wq1k 发表于 2013-10-6 20:16 static/image/common/back.gif
按忙总说的，首先是活下来，有利润之后才会考虑品牌，俗话说的仓库足了才会知礼节。
有道理，不过楼主提到的企业基本不是生存问题，而是战略 pilgrim 发表于 2013-10-4 12:42 static/image/common/back.gif
第4条探讨下
海尔和格力自建渠道 投入了都是数百亿资金 貌似并没有什么成果 成本大大高于分工合作
格力 ...
您可能真不了解，海尔是看到格力自建渠道的良好效果后才下决心自建的。格力通过自建渠道，与代理商合资，有力的整合了销售力量，保障了终端价格平稳，做格力代理商利润率不高但收益相当可靠，所以对严格管理能够遵守，销售比较积极。相比之下，美的等其它品牌代理商就比较混乱，由于价格上拼不过国美苏宁，所以同时经营其它品牌的现象较多。美的在10-11年左右曾大力搞自建渠道（名义上不是）扩展销售，但失败较惨。
格力除了渠道优势，还就是产品优势，有力地支撑了品牌优势，在以往旺季格力产品价位高于其它品牌20%但安装需要排队一个月以上，只有从12年行业普遍下滑后旺季安装才开始及时。
理论上：利用连锁大渠道能够分工合作节约成本，但实际上由于我国电器连锁渠道实际玩的是逼下限的地产收租模式，对企业品牌经营和利润保护好处不多，故对于格力这样有相当市场基础的强势品牌，自建渠道反而更有效率与利润。举个不恰当的例子，APPLE可也是自建渠道 wuneng2001 发表于 2013-10-8 15:12 static/image/common/back.gif
您可能真不了解，海尔是看到格力自建渠道的良好效果后才下决心自建的。格力通过自建渠道，与代理商合资， ...
空调在这有个特殊性，就是安装对于产品的最终质量很重要，所以渠道不只是卖东西，也是保证质量的一部分
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