【职场生涯•读忙总管理应用】也说开会
本帖最后由 玩钉耙的悟空 于 2013-5-21 18:47 编辑也说开会忙总的开会帖链接：管理短篇N则：五、我是如何开会的
http://www.sychaguan.com/forum.php?mod=viewthread&tid=282
对忙总的总结深以为然，补充一些细节。
会议定义
小会——画大饼
为数不多的公司核心人物（往往是高级主管）之间交换资讯，想象一下公司的前景，描绘一下当下的主要任务，属于研究讨论性质，也可能是茶余饭后的非正式谈话。这种非正式会议气氛轻松，可以抬杠，甚至争吵，重点在交流，不光动嘴，还可能动手写下一些演示图文，针对某一主题充分沟通，在沟通中统一思想和讨论可行性，并不一定马上做出具体的决议需要执行，属于画大饼。小会决定大事，很多重大的事项往往以这种形式形成初步雏形。
大会——看大饼
与会人员众多的年终总结大会、学习某某先进人物等等，除了报告人，基本不需要其他人开口说话，带耳朵去听、带眼睛去看就行了，务虚地看大饼。
中会——做大饼
可行性已经在画大饼过程中经过论证，接下来确定怎么做大饼，这样的会议属于管理执行工具，重点确定干什么和怎么干。
对任务进行分割，谁揉面，谁烧火，谁擀大饼，谁烤大饼，各部门的任务基本清楚，一般不会有没有太大的异议，这是干什么。
确定相互间的结转、移交标准和标识，也就是定量：面团的软硬怎么才合适，多少水多少面；饼有多大多厚多重，做多少饼；装在什么容器里移交等等，把标准标识确定下来，这是怎么干。协同得好，擀面的不会说面揉得不好，烧火的不会说饼太多了，柴火不够了，烤大饼的不会说烧火的把炉子灭了，这是吵架的重点，也是会议的核心专案。
本帖讨论做大饼中会，日常交换信息为主的工作例会不在此列。
会前准备
确定会议时间开会不干扰日常工作，会议时间需要和日常工作时间错开，三个理想的会议时间：上午10点左右、中午午休后和下午4点以后。日常工作内容在这3个时间段一般已经告一段落，可以有整段的时间专心开会。
我通常把会议安排在周五的午后，让与会者把会议内容带回家，考虑下周怎么开始执行。
遴选与会人员与会人员包括：有决策能力的人、负责决策执行的人、对会议主题有了解并能作贡献的人和受会议决策影响的部门成员。前2类人为会议的核心人员，吵架的主力，也是会前需要重点协调的人员；后两类人可以简单理解为会议的列席者，通常任务明确，不拖泥带水，没有歧义，不需要吵架。
与会人员以4~10人最佳。
设定会议主题议题不能太多，一般为3~4个，并对议题进行排序：:需要创意与动脑的议题排在前面；重要性高的排在前面；争议性少的排在前面，需要充分讨论的排在后面；设定高度紧张的议题作为压轴，吵架专案。
分发会议资料提前3天发送会议背景资料，包括会议时间、地点、参加人员、议题、议程、预计会议时长和期望达成的决议要点等，要求接收人当天回复已经收到通知，特别要求核心人员对议题、议程提出初步意见，对会议结果针对性地摸底。
模拟会议进程根据反馈回来的摸底情况模拟会议进程，分析争议点，想象会议进程中可能出现的吵架场面和焦点，设定吵架专案，找个熟悉会议背景的局外人，模拟吵架场景，事先操练一番（刚开始主持会议时我的常用方法），发掘必须在会前协调的要点。
协调争议点分工争议点会前协调并固定下来，结转移交的接口标准争议点只沟通，不在会前固定。
分工争议点先单个打招呼，老王，这次的分工是这样，你把担子挑起来，下次老李挑担子，行不行？不行，再找老李沟通。如果都不卖面子，把老王老李找来，先开个3人预备会议，类似画大饼小会，他们吵架为主，自己中立地旁观，半个小时打太极没有结果就强行干预，指定分工，并强调到此为止不容讨价还价。半个小时没有结果，肯定有历史梁子，不瞎掺合。
结转移交的接口标准需要群策群力，是吵架专案，只事先打招呼，自己对标准必须有个基本框架，做到心中有数，让争议各方在会上吵架，所有与会者讨论、评判，最后做出决议。
草拟会议纪要和决议会议纪要和会议决议不是会议记录，重点在任务执行方案和任务清单，要点是分工，哪个部门干什么，应该怎么干，必须一清二楚。草拟初步文稿，在执行时间、人员等处留白，只等会上确定后填鸭分发。
会中掌控提前5分钟到达会场，检查一下道具是否齐备，座位怎么安排（让核心吵架人员居中面对面就坐，列席人员坐外围），把议程在脑中过一遍。
时长一小时为宜，2小时为极限（忙总说3小时为极限，可能是管理宽幅更大），准时开始，准时结束，不等迟到者，不容许迟到者打断会议，更不容忍解释为什么迟到，迟到了乖乖坐下，并在议程中点名让他对具体议题发表意见。
议程3分钟开场白，简要说明会议主题、议程，议题排序为易——难——易——难，或者易——难——难——易，会前充分沟通并固定的事项为容易议题，已经沟通但需要重点吵架的专案为困难议题，节奏性地调节会议气氛，掌握紧张感，又不至于专注于吵架。
每个人的发言控制在5分钟，必要时延长，但不超过10分钟，发言内容必须针对问题、澄清问题，偏离主题马上制止，发言冗长马上提醒注意重点。
每个议题结束后马上小结，写下达成的共识，投影到屏幕上。
对每个议题设定时长，但保持弹性，容许困难议题中的重点、焦点事项适当延长时间，不超过15分钟，即使不能完全达成共识，也要达成部分共识，搁置未达成部分，会后留下吵架人员继续斗争，直至妥协。曾经旁观斗争双方吵架到晚饭时间，反正是周末，就陪着他们耗，我就是不急，不出结果不放行，有了结果补充进会议纪要和决议。扯皮多建设性少就请客吃食堂，每人每份10元，扯皮少建设性多就上饭馆，算是犒劳。狂热会议路子，使笨力气，没有结果决不罢休。（关注重点的做法是从中学老师那里学来的，45分钟讲评考卷，重点部分讲30来分钟，次要部分只报答案，不懂的平时提问辅导。）
对吵架专案有基本框架，但不预设立场，开放心胸倾听，尊重不同意见，分享看法，敏感抓住可以达成共识的部分。
正式会议后留客15分钟左右，等待会议纪要和会议决议，设置临时性议题，轻松交流为主，也可以是茶话会八卦会。
会议纪要和决议出来后各人签字画押才散会，会议记录在会后1天内发送与会者。
会后执行追踪会议各项决议的行动和结果，忙总在会议帖中已详细论述，不再班门弄斧。
小结会议时间：周五午休后会议时长：2小时为限与会人员：4~10人为佳会议主题：3~4个，排序，设定吵架专案会前准备：沟通协调会议议程：排序，弹性，有紧张感，以吵架专案为重点会议结果：执行追踪
对公司来说，有效会议是个高效的执行工具，不相信可以做一个会议统计，看看是否为一个主题开了好几次会议，会议越多说明执行力越差。干脆利落地通过有效会议确定任务、执行任务，从一个胜利到另一个胜利，士气高昂。零敲碎打地没完没了开吵架会议，只会师老兵疲。新官上任，高效地开3次会议就能立足。
对个人来说，有效会议是块管理能力的磨刀石。忙总在管理能力进阶帖中【管理短篇N则：二、我的管理能力进阶过程
http://www.sychaguan.com/forum.php?mod=viewthread&tid=276】
讲到学习管理诀窍——掌握管理技术——善待员工——团队作战4个步骤，我简化为牵着马儿跑——赶着马儿跑——看着马儿自己跑，真正的会议高手能够启发和引导与会人员，群策群力地贡献创意一起完成任务，不光带耳朵来，还带着嘴巴和脑袋来，团队协作才是管理的高境界。
所以开会是管理者“聪明人使笨力气”的不二着力点。
夹带一点私货，茶馆发帖也是开会，楼盖得高+盖得有水平，就是有效会议中的沟通协调，所以，多写帖多发帖，呵呵。 忙总走了，现在又有大腿可以抱啦 {:soso_e113:} Glenn 发表于 2013-5-21 00:26 static/image/common/back.gif
忙总走了，现在又有大腿可以抱啦
忙总走了？{:4_235:}这话有歧义，忙总没走，只是没空上茶馆。
呼吁都来抱忙总大腿，分享应用实例 玩钉耙的悟空 发表于 2013-5-21 11:20 static/image/common/back.gif
忙总走了？这话有歧义，忙总没走，只是没空上茶馆。
呼吁都来抱忙总大腿，分享应用实例
大师兄也是一个好的大腿，忙总这个老师暂别茶馆，又来了你这个老师，对我们来说真是好福气。你的贴子非常适合在企业中做管理的人学习，实用、有效。 快乐耗子 发表于 2013-5-21 12:24 static/image/common/back.gif
大师兄也是一个好的大腿，忙总这个老师暂别茶馆，又来了你这个老师，对我们来说真是好福气。你的贴 ...
不敢当，多交流，能有反馈我会觉得十分荣幸。 今天碰到一个有意思的案例，某PM试图用开大会的方式发动群众斗“地主”，以解决分工争议点，结果“地主”直接发邮件说，这种会议我不会去参加的；
正面总结：有效的会议一定得提前把路铺好；
侧面总结：做PM立场一定要公平公正；
反面总结：以后谁试图批斗我我也发这样霸气的邮件{:soso_e113:}
罗阿宝 发表于 2013-5-21 17:44 static/image/common/back.gif
今天碰到一个有意思的案例，某PM试图用开大会的方式发动群众斗“地主”，以解决分工争议点，结果“地主”直 ...
有意思，如果我是PM，分工也比较公正，预料到“地主”会耍横（这样的地主不少，特别是老资格），就事先动用资源强行楔入地主的地盘，敢不来，有他好看的。
我第一次主持会议比较惨，会后一天才出会议纪要和决议，有地主就是不肯签字，只能搬救兵，请带过地主的师傅出面。{:4_269:}
资源很重要。 本帖最后由 罗阿宝 于 2013-5-21 19:16 编辑
玩钉耙的悟空 发表于 2013-5-21 18:30 static/image/common/back.gif
有意思，如果我是PM，分工也比较公正，预料到“地主”会耍横（这样的地主不少，特别是老资格），就事先动 ...
我们公司各部门的老大都比较护犊子，问题一上升很可能就到最高层那里去扯皮，更是不讲道理而是端看哪家老大屁股更大（这个可能就是从大师兄你的视角看到的中层会议了），所以我觉得PM保持公正公立的立场，会前私下多沟通比较有效，如果碰到周扒皮这类恶霸地主，那么即使斗地主，也先收集各种反对意见，单独与之沟通比较好；还有一个时机问题，我碰到过一个周扒皮升级加强白金版，退让到最底线把把项目做完后（当时气得胃都痛了），事后再私下找他沟通，把前面过程中的利弊、风险、自己的补救措施再强调一遍，这个时候他就能听进去了，以后再合作时就比较好沟通了，有时还会帮一下。
简而言之，我觉得高效的会议基础是相互信任。
罗阿宝 发表于 2013-5-21 19:12 static/image/common/back.gif
我们公司各部门的老大都比较护犊子，问题一上升很可能就到最高层那里去扯皮，更是不讲道理而是端看哪家老 ...
赞阿宝的周到。
在外人面前我也护犊子，起码不当着外人的面数落下属的不是，回家还得就事论事批评，如果下属因为资源不够才不对外积极合作，就给点资源。必须公正，这样才能带队伍，也为了累积资源。
有些刺头地主，几次三番不合作，我会偶尔切点蛋糕给他的上司，让他的上司抽鞭子，但不常用，不能纵容。如果他的上司也是小人，逮到机会，碎了刺头的地盘，顺带收刮刺头的上司，让他们窝里斗。有理有利有节为前提，既投桃报李，也快意恩仇，屡次被打黑枪，还10个手榴弹。
功利点说，信任来自人情帐的有来有往，职场也有朋友，但不多。 罗阿宝 发表于 2013-5-21 19:12 static/image/common/back.gif
我们公司各部门的老大都比较护犊子，问题一上升很可能就到最高层那里去扯皮，更是不讲道理而是端看哪家老 ...
我做PM，最怕喜怒无常的土匪，以股长居多，今天心情好，什么都答应，心情不好，直接被拒绝和无视。这类人大多有绝活，倒也不是恃才傲物，有点无厘头。
如果是他份内的事情，就去磨他的上司，好话说尽，又不能有告状的意味；如果是帮忙性质，就去磨他的好哥们好同事，像块膏药一样贴身紧逼。
PM大多一肚子苦水 玩钉耙的悟空 发表于 2013-5-22 12:40 static/image/common/back.gif
我做PM，最怕喜怒无常的土匪，以股长居多，今天心情好，什么都答应，心情不好，直接被拒绝和无视。这类人 ...
我觉得无论开会好，私下沟通好，沟通争议较难的是：根本立场不同（不同公司或部门的地盘、发展方向有对立)>角色对立（尤其是绩效目标对立）>个人观念不同>不确定因素较多，责任难界定问题>人品素质问题>时间问题>资源问题>质量问题>技术问题......
有位前辈和我说过，一群中国人在一起，最难做的事就是达成可执行的共识，尽量求同存异，理解这句话后，就能淡定地去做PM了。
罗阿宝 发表于 2013-5-22 13:17 static/image/common/back.gif
我觉得无论开会好，私下沟通好，沟通争议较难的是：根本立场不同（不同公司或部门的地盘、发展方向有对立 ...
赞同阿宝的看法，立场最大。
这位前辈金玉之言，做事情拼到最后，气度、胸怀和心态最关键。事情就这么一点，只要智力正常，都能想到，有气度有胸怀才能求同存异，争取最大程度的合作。
与刺头斗，不是树敌，还是为了争取过来一起合作，斗只是必要的方法，一味想当然地合作很容易成为面瓜。 玩钉耙的悟空 发表于 2013-5-22 17:44 static/image/common/back.gif
赞同阿宝的看法，立场最大。
这位前辈金玉之言，做事情拼到最后，气度、胸怀和心态最关键。事情就这么 ...
一般而言，靠个人能力能做到中高层的人，气度、胸怀和心态都不会太差，但也往往会被一大群下属给绑架了，大会小会中会上，做主位的人其实听到的东西都是被过滤的，看到的PPT都是由某个目标反推的，开会过程似乎也有争吵、批斗、甚至群殴，但其实都是抢糖表演合作大赛；
抱歉说话有点偏激，但不管哪行哪业，一线的数据才是最真实的，有耐心去听一线的炮声，有力气去不断优化管理流程，有胸怀去真实Review自己工作的得失，像忙总那样做哪行精通哪行的所有门门道道，才不会被任何人蒙骗，任何刺头见到了都会自动服从的。
不过现在那么聪明敬业的人做管理太亏了，都去做金融了。 罗阿宝 发表于 2013-5-22 20:24 static/image/common/back.gif
一般而言，靠个人能力能做到中高层的人，气度、胸怀和心态都不会太差，但也往往会被一大群下属给绑架了， ...
这种情况，问题还是出在老大身上，暮气沉沉，心态没摆正在先，队伍没带好在后，做不到不怒自威。
聪明人使笨力气，最终落实在执行，有效执行，在执行层面没有抢糖果表演的机会（决策是资源约束下的分糖果）。
周末写个执行的帖子，忙总的开会帖里有，我细化一下。 玩钉耙的悟空 发表于 2013-5-22 21:43 static/image/common/back.gif
这种情况，问题还是出在老大身上，暮气沉沉，心态没摆正在先，队伍没带好在后，做不到不怒自威。
聪明 ...
好的，坐等，先花后看{:4_247:} 本帖最后由 gwa 于 2013-5-23 08:10 编辑
玩钉耙的悟空 发表于 2013-5-22 17:44 static/image/common/back.gif
赞同阿宝的看法，立场最大。
这位前辈金玉之言，做事情拼到最后，气度、胸怀和心态最关键。事情就这么 ...
“沟通”就是讲“政治”，不是为沟通而沟通，不能搞表面文章和耍花架子：
1。凡是职场内的的“沟通”都是有着特定的和具体的“目的”的。
2。一切职场内的的“沟通”都是因人而异和量身定制的。
3。评判职场内的的“沟通”的标准很简单，只是看结果的实效，看完成任务的好坏。
这与为友之道完全不同：
1。朋友可自选，但职伴不可能是“尽如己意”的。皇帝老子也办不到的。
2。职伴的“多元化”不仅是现实，更是办成事的必要条件。一个相互“照镜子”的团队不可能有强大的战斗力。
因此，PM最“舒适”的时刻是最值得警惕的。（环顾四周：皆合朕意）
gwa 发表于 2013-5-23 08:07 static/image/common/back.gif
“沟通”就是讲“政治”，不是为沟通而沟通，不能搞表面文章和耍花架子：
1。凡是职场内的的“沟通”都 ...
“团结”在任务下的斗，斗而不破，斗是为了“团结”。 “讲到学习管理诀窍——掌握管理技术——善待员工——团队作战4个步骤，我简化为牵着马儿跑——赶着马儿跑——看着马儿自己跑，真正的会议高手能够启发和引导与会人员，群策群力地贡献创意一起完成任务，不光带耳朵来，还带着嘴巴和脑袋来，团队协作才是管理的高境界。”
与兄台颇有同感！我简化后的诀窍是自己做事——让别人做事——领导别人让别人督促他人做事，每一层境界都要求的是不同的管理能力，不同的团队思维，不同的监控方法和胸怀。好的管理是很不容易的。 武当七瞎 发表于 2013-5-23 16:32 static/image/common/back.gif
“讲到学习管理诀窍——掌握管理技术——善待员工——团队作战4个步骤，我简化为牵着马儿跑——赶着马儿跑— ...
还要给予资源、地盘和奖励，调动、鼓励马儿自己跑，但不是放任胡来
拉姆斯菲尔德的开会之道
本帖最后由 然后203 于 2013-5-28 09:19 编辑和一个：拉姆斯菲尔德的开会之道
首先，要考虑的是究竟有没有必要召开会议。任何官僚机构（尤其是政府）的默认倾向都是以讨论代替决策。假如你是一个组织的领导者，要召开会议的话，请务必明确你有一些需要交流的东西，或者有东西需要群体学习。如果开会纯粹是为了传达信息，而没有太多要讨论的东西，那么也许借助备忘录或电子邮件就可以了。
第二，当你决定举行会议时，一定要避免绕圈子。1969年我第一次担任政府高级官员时有一张站立式办公桌。这张办公桌一直用到现在。除了近来宣传的对健康的好处以外，站着工作往往还能促使那些进来讨论问题的人直截了当地说他们要说的话。
第三，对邀请哪些人参加会议要非常注意，还有，看在老天的份上，别把会议规模弄得太大。
第四，会议要按时开始，按时结束。想想晚15分钟开会要浪费多少时间吧。
第五，鼓励别人陈述他们的观点，即便这些观点会让你感到不快。一个壁垒森严的组织是无法从其成员的智慧中获益的。开会的时候，要努力培养一种能让与会者畅所欲言的文化，只要他们的意见中肯而有建设性即可。
第六，我承认自己开会时无法容忍传达信息不着边际或者没有好好准备的人。有时候我会突然中断会议，建议等大家都有时间充分准备之后再重新开会。这时在场的所有人通常都是一副惊讶的表情。从我的经历来看，一些领导者不是在会议已经明摆着是浪费时间的当口结束会议，他们会坐等会议缓慢、痛苦地走向死亡。
第七，请记住，当会议上有新构想提出时，与会者通常都会立即本能地提出反对意见。大型官僚机构善于创造一种孤立、自私的文化。在这种文化中，人们会强化彼此的看法，成为常识的俘虏。会议是发现一个组织是否受群体盲思影响的好地方。如果会议室里的每个人似乎都坚信某个构想非常好，这也许说明该组织需要有更多不同的声音，需要展开更多的辩论。
最后，结束会议时要总结一下重点和要点，务必让所有参加会议的人都清楚地了解你想采取什么行动以及想让谁采取这些行动。我还发现，通过问“还有什么别的东西吗”或者“我们漏了什么”等问题，为与会者提供最后一次发言机会也很有帮助。常常有一些重要的东西是与会者想说，却又根本找不到机会说的。
我观察，中小企业不习惯也不善于开会，习惯拍脑袋决策，拍大腿总结，拍屁股走人。这也说明管理缺位监督失职，该操心的没人操心。向大师兄努力学习中……
然后203 发表于 2013-5-28 09:14 static/image/common/back.gif
和一个：拉姆斯菲尔德的开会之道
首先，要考虑的是究竟有没有必要召开会议。任何官僚机构（尤其是政府） ...
第二，站着开会{:4_280:}，以前经常和一线员工的互动形式，有必要对工头们上一下这个手段。
第六，中断会议，绝招啊，{:4_279:}这个真没有过，得试试。
最后，“还有什么别的东西吗”，这个经常有啊，没有就提前结束会议。特别是没有发言的与会者，一定点他的名，来了就得张嘴。
“决策一拍脑门，表态一拍胸脯，后果一拍大腿”，中小企业就这样拍死的。 然后203 发表于 2013-5-28 09:14 static/image/common/back.gif
和一个：拉姆斯菲尔德的开会之道
首先，要考虑的是究竟有没有必要召开会议。任何官僚机构（尤其是政府） ...
站着开会，这一点很给力啊！ 读大师兄的这个帖子很受益啊，有个问题，进行会议的沟通和执行跟踪，是用的什么管理工具？是纸质纪要？短信群发平台？还是流程管理软件呢？ 风从哪里来 发表于 2014-2-27 09:47 static/image/common/back.gif
读大师兄的这个帖子很受益啊，有个问题，进行会议的沟通和执行跟踪，是用的什么管理工具？是纸质纪要？短信 ...
事前沟通靠面对面谈，没什么工具。
会议中确定什么时候完成、阶段性任务是什么、怎么完成、指标是什么等等，执行方有阶段性时间节点报告，每周一次跳下去现场督查，没什么取巧的工具。
软件只不过是一个过程记录，还是靠自己勤劳。 玩钉耙的悟空 发表于 2014-2-27 17:34 static/image/common/back.gif
事前沟通靠面对面谈，没什么工具。
会议中确定什么时候完成、阶段性任务是什么、怎么完成、指标是什么 ...
理解，还是以面对面沟通为主，工具代替不了自己的功夫啊
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