【职场生涯】项目管理的几个悖论
本帖最后由 玩钉耙的悟空 于 2013-5-14 16:46 编辑项目管理的几个悖论
主办人级别的高和低
项目主办人是指凭借其权威使项目得以实施的人，对项目所需的资源拥有调度权，对项目成败拥有最终的裁判权，也是唯一可以终止项目的人。简单说，就是项目经理的上司和老板。
树大好乘凉，主办人的级别越高，拥有的资源越多，项目走向反面的可能性就越少。但高级别的主办人事情多，没有充足的时间与项目保持密切的联系，项目经理的担子相应就重。级别低的主办人一般有较多的时间，但没有足够的权威和资源提供支持，特别是协调范围扩大的时候更加明显。
在某个项目过程中，因为特别复杂的原因，一批从国外订购的关键设备卡在海关提不出来，部长级的主办人两手一摊，我只好硬着头皮找公司老大，老大丢了一句话，这样的事情也要我去办，我非常“不客气”地说，如果我坐在你的位置，就不找你了···老大出马才搞定。
项目经理如果可以选择主办人，一定要考虑级别高低，在获得性和权威之间平衡。
项目发起的上和下
级别高的主办人确定某种需求，并指定项目，这种项目发起方式叫“从上而下”。认领这样的项目，不愁资源，最重要的是项目正式启动前的准备，必须清晰定义项目需求、明确项目价值和研究可行性，避免项目匆忙上马，消耗大量的时间和资源才知道项目没有意义。
低级别人员针对具体的问题提出某种构想，获得上级的支持并实施，这样的项目发起称为“自下而上”。在制造业中，这样的小微型课题很多，不能小看，往往某道工序的优化、某个工具的应用就能抠出几百万上千万的成本节约。管理这样的项目，最需要考虑项目所需资源的可得性，甚至可以在日常工作之外“偷偷摸摸”地私下进行，出效益之后再要求上级追认。
自我中心的独裁和服务团队的公仆
项目经理必须敢于担当，有权力对他人提出要求，哪怕这个人是自己的上司和项目主办人，不能扭扭捏捏优柔寡断，该出手时就出手。
同时又必须内敛，不超越他人，自己只是项目团队的一员，所做的一切事情都是为了推进项目，为团队成员提供必要的服务和协助，而不是显示自己的权威。
有时候对延误和卡壳一味高压于事无补，亲自跑去向这个成员的顶头上司股长求助，看看有什么问题、怎么解决，让股长帮助监工比自己死盯更有效，实在搞不拎清，就打电话向科长抱怨，再不行，就向科长发邮件要求干预。
模糊和精确
模糊无处不在，在时间进度、风险控制上尤其明显，过于追求精确反而会导致行动迟缓。时间进度的估算必须综合考虑乐观时间、可能时间和悲观时间，给每个时间加个可能的系数，推算合理时间，如果每个环节的时间规定得太死，一旦迟滞就会引起连锁反应，整个时间计划就得重新排表。评估风险时必须要考虑2个因素，风险发生的可能性有多大；如果发生，有多严重，并对这两个因素分级，确定什么程度的风险需要认真对待、怎么分散风险。
定义技术标准、业务分割等必须精确，不能主板预留串口COM接口，而鼠标却是USB接口；大家都去做主板，而显示屏没人管。
复杂和简单
不害怕复杂性，要认识到直截了当的方法并不是最好的选择。比如节假日零售商有个促销项目，已经打出广告说明促销数量和时间，但由于连续几天冻雨备货不足，发个告示说明缺货最简单，除了发通知，更好的方法是提供替代促销品项平息顾客的抱怨。
让事情保持简单常常是最有效的方法，上面那个海关的例子，请老大出马最简单，自己没有资源只会搞得更复杂，而且没有效果。有次分配老外一个任务，每2天就跑去看进度，把他搞烦了，当着他上司的面立下军令状，“你不要来了，这就是我的事情，到时间交活，交出来认罚”。是我搞复杂了，该放就放。
整体和细节
整体指考虑项目实施的大环境，商业环境因素居多。项目开始没多久，经济收缩，客户没钱买商品，市场容量减少，这时就需要调整项目规模，减少产能，甚至暂时冷冻。另一个整体因素是公司氛围，包括人事关系和潜规则，比如建设银行和摩根斯坦利合资，中外高层斗法，“政治正确”是必须的。
注意那些可能关系项目成败的、细微但关键的环节，这个没法细说，取决于项目管理者的经验，行业不同、项目不同，细节各有不同。
邮件保存的细节事例，某个项目涉及到4个国家的企业，其中A国负责项目新开发的部分技术认可，把全套资料包括实验数据发送过去，2个星期没回应，再发一遍，并抄送B国母公司总体技术认可主管。3个星期过去了，A国还是没有回复，再发送A国，邮件和传真双管齐下，抄送B国，在文件中写明，如果2个星期后没有回复，我方认为贵方对技术没有异议，默认通过认可。又过去了3个星期，打电话给B国主管，讲明全部过程，转发所有先前文件，请求认可。虽然没有A国的部分认可文件，B国主管二话没说，签字通过。
急切和耐心
急于克服阻力和风险，不能放任，调动一切力量实现目标。
有时候耐心倾听比诉说更有效，特别是在讨论的时候，不要预设立场，鼓励和启发团队从不同的视角看问题，充分讨论后的统一认识最可靠，集思广益后才能独断专行。
纯个人经历，项目达到预定目标的成功率不足50%，但管理项目是职场进阶的必由之路，欢迎茶友晒心得。 不错不错，都是楼主宝贵的经验啊。。。谢谢分享 无有恐怖 发表于 2013-5-12 08:00 static/image/common/back.gif
不错不错，都是楼主宝贵的经验啊。。。谢谢分享
谢谢支持，欢迎。 本帖最后由 思炎 于 2013-5-12 11:17 编辑
赞悟空兄的贡献和分享精神。。。茶馆之栋梁
言难得，更难得是言行一致
邮件保存的细节事例，某个项目涉及到4个国家的企业，其中A国负责项目新开发的部分技术认可，把全套资料包括实验数据发送过去，2个星期没回应，再发一遍，并抄送B国母公司总体技术认可主管。3个星期过去了，A国还是没有回复，再发送A国，邮件和传真双管齐下，抄送B国，在文件中写明，如果2个星期后没有回复，我方认为贵方对技术没有异议，默认通过认可。又过去了3个星期，打电话给B国主管，讲明全部过程，转发所有先前文件，请求认可。虽然没有A国的部分认可文件，B国主管二话没说，签字通过。
A国做法和结果不错，但B国反应很奇怪，另类
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1.同系统的提升或持续性的项目，比方IT产业，项目经理处理的事情就比较琐碎，主要是在特定人力、财力和物力等资源的限制下，按计划完成任务。
2.大项目，战略性任务，或大公司的新产品研发和推广，要求多部门工种集合成为项目团队，这对项目经理的要求更高，领导能力和沟通能力要强 。。。。
一家之言
欢迎茶友参与讨论，比方也可以交流‘案例’（不一定非是亲身的），有启发性交流就很好 {:soso_e176:}
本帖最后由 玩钉耙的悟空 于 2013-5-12 14:52 编辑
思炎 发表于 2013-5-12 11:08 http://www.sychaguan.com/static/image/common/back.gif
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言难得，更难得是言行一致
得思炎夸奖，筋斗云表演哈{:4_241:}。岂敢栋梁，出头椽子罢了。
交待一下细节，新开发的全部技术录入B国母公司的全球系统，B国很重视，派员来监工，全套资料和试验数据已经由他签字把关，所以B国主管认可。
1，IT产业比如互联网，做项目更难，行业特点完全不一样，已经有一个系统平台，然后在平台上开发产品，也就是先有解决问题的能力，然后才去找解决问题的应用地方，说白了就是争抢资源，山头众多。马云拆分业务，弄了好多事业群，一个项目涉及的事业部太多，在这样的环境下做项目非常复杂，业内人士说，哪管你职位高低，哪管海龟土鳖，阵亡率很高很高。
2，接下来工作重点就是上新产品，技术谈判、消化，建新生产线，供应商协同，客户协同···，事情多，却不是很难，交付结果分解结构DBS和工作分解结构WBS划定大体框架，顺藤摸瓜，猴子三头六臂{:4_238:}，摸呗
思炎 发表于 2013-5-12 11:08 static/image/common/back.gif
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言难得，更难得是言行一致
提个问题，就是项目中的人事是怎么管理的。是项目发起人委派还是项目经理自行招募。如果有具体人员划分的话，哪些是部门抽调，哪些是自行招募。这涉及到项目发起人对项目的控制。拿悟空举得例子，是项目发起人的要求A公司做部分技术认可。还是项目经理委托A国企业做技术认可。B国母公司和A国企业是什么关系。我怎么觉的这才是最重要的。因为如果是项目发起人要求A国企业对技术进行评审。那么显然项目经理送到A国企业的技术资料和实验数据不能得到项目发起人的认可。另外联系方式很多，为什么在长达两个月的时间内，A公司杳无音信，各方竟然都没有组织过一次协调会。 本帖最后由 思炎 于 2013-5-13 11:03 编辑
我不吃青椒 发表于 2013-5-12 21:51 http://www.sychaguan.com/static/image/common/back.gif
提个问题，就是项目中的人事是怎么管理的。是项目发起人委派还是项目经理自行招募。如果有具体人员划分的 ...
悟空的例子，他上面有回复，补充说明。
至于你问到的：“长达两个月的时间内，A公司杳无音信，各方竟然都没有组织过一次协调会。”
我想，应该是项目并没有超过预期计划的deadline。
欢迎楼主补充，茶友一起来交流。
提个问题，就是项目中的人事是怎么管理的。是项目发起人委派还是项目经理自行招募。如果有具体人员划分的话，哪些是部门抽调，哪些是自行招募。这涉及到项目发起人对项目的控制。
项目的管理，招募也是根据具体情况的。 一般global，大型公司和新产品项目开放频繁的公司都有project manager一职，project manager（项目经理）是根据公司business需要，由CEO各部门总裁（和人事部陪绑）招聘的，比方IT 部门的project manage可能管4-6人员不等，这些人是专门负责各种项目（比方利润超过十亿英镑的公司的项目：将原先在世界各地子公司使用不同软件和data center的数据，应用，提升综合到一个系统下，还不能影响生产线和公司内网沟通等），这时在项目经理领导下的团队的任务是在特定的时间下完成项目要求的任务。
由于business的不同，公司所聘用项目经理数量不同（重要性和数量成反比）。。。。
“项目经理自行招募”
一般意义上的项目经理没有这个权利。。。。参照楼主提到的级别问题
比方‘中国搞原子弹项目’经理级别，不只是自行招募了 {:soso_e100:}
思炎 发表于 2013-5-13 10:57 static/image/common/back.gif
悟空的例子，他上面有回复，补充说明。
至于你问到的：“长达两个月的时间内，A公司杳无音信，各方 ...
谢谢姐姐的回复，受益匪浅。既然没有超过最后期限，那么为什么要在最后期限到来前，要求A公司给出结论。既然最后期限没有到，那么A公司为什么不以此为理由直接回复邮件。而是采取沉默的方式。客户发来资料，哪怕是简单的核对数据，居然敢不予理睬长达两个月么？我是不敢。我遇到的情况是项目发起人或者总部从各部门抽调的只是骨干人员，人力资源的构成根本不能满足项目展开的需要，比如一个采矿工程只从总部抽调了10个人。项目经理一定会视情况招募一部分人员，或者参赞。项目经理有这个权利，一般情况下项目经理会向总部开出一份推荐名单（当然这个名单一般都很含蓄《XX项目外聘劳务人员花名册》等等），或者在总部授权下招募《关于XX项目外聘人员工资标准的决定》等。要么就是我接触的项目规模太小，远没有核武器级别的项目那么大所致。 本帖最后由 wanglingg 于 2013-5-13 14:46 编辑
我不吃青椒 发表于 2013-5-13 14:11 static/image/common/back.gif
谢谢姐姐的回复，受益匪浅。既然没有超过最后期限，那么为什么要在最后期限到来前，要求A公司给出结论。既 ...
1，无法判定A公司是否有能力判定此技术标准。
2，如果没有能力，那么沉默是最好的选择。
3，如果是有能力没有时间，先内部评估大概多久可以评估判定完成，然后回复明确的reject理由。
也许还有其他因素……不管怎么样，我认为A公司是失职的，作为一个团队，即使是能力不达，一定要对团队其他term的request有一个明确的response，以供进一步协调资源、进度。不然只会造成混乱和不可控 我不吃青椒 发表于 2013-5-12 21:51 static/image/common/back.gif
提个问题，就是项目中的人事是怎么管理的。是项目发起人委派还是项目经理自行招募。如果有具体人员划分的 ...
这个项目是这样发起的，我所在的公司根据市场需要，提请母公司同意进行产品改型，母公司召开改型过程中涉及到的相关子公司和人员讨论后，正式发通知立项，并指定我公司人员负责项目管理，各子公司相关人员自动成为项目团队。
组织架构：B国母公司，下有A国子公司、我国子公司及其他各国的子公司。
项目开始后各国子公司相关人员来我公司召开项目协调会，分解业务环节，各自领任务开展工作，由我协调。跨国公司不可能经常开协调会，一般在母公司有项目管理部门，指定某人负责各国子公司资料的收发，我有问题搞不定，就上报这个收发人，因为我不可能清楚更个跨国集团的所有部门和分工。
所有不存在人事管理问题，项目团队不集中办公，也就是不从原来的人事关系中剥离出来。 我不吃青椒 发表于 2013-5-13 14:11 static/image/common/back.gif
谢谢姐姐的回复，受益匪浅。既然没有超过最后期限，那么为什么要在最后期限到来前，要求A公司给出结论。既 ...
关于认可关系，您可以这样理解：类比IT企业，我所在公司负责技术开发，写代码；A国负责测试，也就是认可；B国母公司掌握整个平台，核心数据库、算法和整个架构。由我所在公司总协调。 wanglingg 发表于 2013-5-13 14:24 static/image/common/back.gif
1，无法判定A公司是否有能力判定此技术标准。
2，如果没有能力，那么沉默是最好的选择。
3，如果是有能 ...
跨国集团也不是处处完美，这种让人哭笑不得的事情很多。
A国的主管人员来过2次，后来联络不上，反映到总部项目管理部门，他们也不知所以，“失踪”了。 思炎 发表于 2013-5-13 10:57 static/image/common/back.gif
悟空的例子，他上面有回复，补充说明。
至于你问到的：“长达两个月的时间内，A公司杳无音信，各方 ...
我所服务过的两个跨国大公司，都在总部设有“项目管理部”，负责收发、转接各种文件，提供项目经理需要的各种资料、人员信息，因为子公司的项目经理不可能知道所有的集团业务分类和相互隶属权限。 我不吃青椒 发表于 2013-5-13 14:11 http://www.sychaguan.com/static/image/common/back.gif
谢谢姐姐的回复，受益匪浅。既然没有超过最后期限，那么为什么要在最后期限到来前，要求A公司给出结论。既 ...
你问到的，用‘沉默的方式’的一方，情况楼主在跟帖中有补充说明（当然我们要体谅不能完全公开细节）
看你提到的列子，我的一点浅薄的见解（欢迎讨论异议）：
比方：“是项目发起人和总部从各部门抽调的只是骨干人员”，其实或许也说明了1. 项目比较重要，所以2.项目经理的权利大
但也说明3. 在那个‘企业/单位’里，项目（project）不是常态的。比如你举的例子：一个采矿工程只从总部抽调了10个人，排除上述几点，那么4 . 平时任务并不繁忙（或部门中有人可替代），可以调遣
不说核武器级别的项目吧 :$
说近的，在非典，地震灾后重建等项目，发起人的权限很大（级别极高，对吧），但具体也是下达到二，三级抽调人员骨干。。。这些是及其重要，却又是突发，不持续性的项目。
我们回归到主题话题讨论，你提到了“招聘外务人员”，good point {:soso_e179:}
不知是指企业中不同部门的“外务人员”？还是指out sourcing？？？
我想你应该是指outsourcing。
这很普遍，特别在当今普遍资源strategic tight的企业公司，当一个项目出来，自己内部资源不够时，聘请contractor很自然。
主要还是看business的特性属性。。。
项目经理不管是权力或职位大小，仍属实干的‘螺丝钉’角色
本帖最后由 我不吃青椒 于 2013-5-14 21:11 编辑
能从这个帖子受益很多呀。太好了 本帖最后由 我不吃青椒 于 2013-5-14 23:47 编辑
思炎 发表于 2013-5-14 10:53 static/image/common/back.gif
你问到的，用‘沉默的方式’的一方，情况楼主在跟帖中有补充说明（当然我们要体谅不能完全公开细节）
...
思炎姐姐教育的对，我问的或许真的有些多了，其实小弟本意只是就事论事，希望没有给悟空带来麻烦。也在此向悟空做出道歉。
小弟在这里多嘴纯属因为对悟空的项目不甚了解而又希望通过讨论多学习，也仅仅讨论学习而已。毕竟不在其位不谋其政。一般的在项目管理形式中通行的做法有这么几个：一种是工作队形式的，从部门中对口抽调人员。好处是脱离原有建制，完全受项目经理节制。项目经理的行政权利很大。典型的比如某研究所抽调骨干成立新的研究所，从事全新方向的研究。最初架构的时候就是工作队。第二种是矩阵式，也就是从各部门抽调人员，尤其是技术骨干，组成项目组。由项目经理统一进行行政管理，而考核培训依然由总部负责。这方面忙总是专家，我不敢班门弄斧。最后是部门管理形式，人员不脱离原有建制。而是通过职能部门来加以管理。
个人仅凭感觉（悟空不能明说，那很多东西其实是不适合讨论的，因为项目经理的第一原则是实事求是，否则下边的人抓住你性格上“不求实”的弱点会搞死你的。但是，在网上讨论也确实不必说的太多。）悟空的项目属于部门管理。但是项目规模又超过了部门管理的能力。项目经理在耍单，完全就是光杆司令。部分任务外包后没有行政监管手段。一共三方合作，其中一方玩失踪，我勒个去。项目经理最大的权利就是行政权，没这个权利那就啥也别说了。如果是我就做一张通讯录，看看和项目有联系的人，有几个是我能用行政命令直接调动的。否则，这个项目展开的越大，我的工作就越不能做了。
其实，赋予项目经理招募人员的权限，是通常大家都在用的。因为没有那么多合适的人员可供抽调。尤其是项目辅助人员，比如总务。总部不予配备（我要弄个司机送送外层关系，不用每次向总部打报告吧）。另外项目经理也总需要几个专业能力自己信得过的参赞。
PS：思炎姐姐，我英语学的不好。outsourcing是个啥我不明白呀。 我不吃青椒 发表于 2013-5-14 21:10 static/image/common/back.gif
思炎姐姐教育的对，我问的或许真的有些多了，其实小弟本意只是就事论事，希望没有个悟空带来麻烦。也在 ...
顺着你的思路，我这样说项目管理或许更容易理解：
1，工作队
芦山地震救灾，国家总经理是项目经理，调动发改委、财政系统、卫生系统、军事单位等等，这样的项目经理资源丰富，下命令为主，适当协调。
2，矩阵制
如果四川某个头为项目经理，与上述系统平级或低一级，指挥不动，协调为主，企业的日常项目以这种形式为多。项目经理最大的权利就是行政权，没这个权利那就啥也别说了。，难点就是在这里，所以资深员工才充任项目经理。
本帖最后由 我不吃青椒 于 2013-5-14 23:46 编辑
玩钉耙的悟空 发表于 2013-5-14 22:22 static/image/common/back.gif
顺着你的思路，我这样说项目管理或许更容易理解：
1，工作队
说的好，我再描生动一点。工作队就是：四川在地震中遭受毁灭性打击。地方政府和各机构完全瘫痪，军队丧失战斗力并失去联系。中央从各省抽调骨干，总理组建中央工作队，同时命令某武警机动师进驻四川并受工作队一个党委两块牌子的直接领导。工作队重建地方政府，稳定四川秩序。所有抽调人员脱离原单位建制，重新划归四川省相应建制。某武警机动师防区定为四川省并长期驻扎。等到救灾结束，视情况进行人员调整。军队换防，解除工作队剩余权限并交回中央，并就地解散工作队。但不会全面解散四川省政府。工作队中在四川省任职的人员留任四川，没有任职的人员由中央再次分配工作，而不是一定要回原单位。
矩阵管理就是：中央直接授权四川省某个头为抗灾项目经理，由抗灾项目经理拿出抗灾措施。中央调拨专家组和相应物资前往灾区。物资进入灾区中转站，即归四川抗灾项目经理调配。专家组向抗灾项目经理报到，受抗灾项目经理指挥。中央只对口抗灾经理一个人。志愿者由抗灾项目经理视情况招募，并组织行动。等到抗灾项目完成，做“工、物、料”决算，为抗灾专门抽调的专家回归原建制单位，解散抗灾项目组，遣散志愿者，抗灾项目经理交权。
在矩阵式管理中，项目经理是有实际权力的。所谓的行政就是以命令形式对组织的行动进行控制。所以，在矩阵中可以看到，纵向的是协调工作，横向的是执行命令。如果项目经理没有下达命令的权限，那就连部门管理都不如。如果只是把工作分包出去，我们叫外协。那就必定要组建一个强大的监理机构，有一票否决的权力。否则就惨了。
协调就是扯皮，靠扯皮完成项目，很少见。 兄弟最近正好被从客户经理任命为项目经理，心里非常忐忑，因为我对此产品还比较的一窍不通。
现在接手了别的项目经理手上的两个项目，没有交接仪式。别的项目经理很忙，对于将他负责了一般的项目交给我，心里总是不舒服的。我正不知如何下手，有些迷茫。
希望能跟各位多学学项目管理的知识。
我不吃青椒 发表于 2013-5-14 21:10 http://www.sychaguan.com/static/image/common/back.gif
思炎姐姐教育的对，我问的或许真的有些多了，其实小弟本意只是就事论事，希望没有给悟空带来麻烦。也在 ...
这里大家交流讨论而已，青椒兄不用太多礼数 {:4_245:}
你这回复说的2种情况：人员脱离建制与人员不脱离原有建制（职责和管理型），其实核心还是我上面提到的‘项目持续性’和项目经理权限问题。
项目经理最大的权利就是行政权，没这个权利那就啥也别说了。
参见我上面的回复，我感觉你关注的项目很高（国家级别），{:4_280:}
但即便如此，再高级别的“项目经理”绝不是、也不应该关心自己的行政权，而是完成项目（任务）。
outsourcing= 外包，不是你的英语不好，或许而是对此定义的理解不同（因为你已提到外包）
部分任务外包后没有行政监管手段。
你谈得问题太广，散，建议聊的细节问题具体化，慢慢抽丝，楼里讨论也会更具体化，对更多茶友有借鉴
我不吃青椒 发表于 2013-5-14 22:57 static/image/common/back.gif
说的好，我再描生动一点。工作队就是：四川在地震中遭受毁灭性打击。地方政府和各机构完全瘫痪，军队丧失 ...
你说的工作队就是因为项目需要，重新建立一个部门，项目经理就是新部门的头，纵向行政管理。
日常企业的项目大多是横向协调。
外包就是大项目下派生出来的子项目，可以理解为采购，同样要监控进度和质量。
土匪王 发表于 2013-5-15 04:13 static/image/common/back.gif
兄弟最近正好被从客户经理任命为项目经理，心里非常忐忑，因为我对此产品还比较的一窍不通。
现在接手了 ...
与原项目主办人和项目经理讨论一下项目需求等定义，重点看接收资料中的甘特图，弄清交付结果分解和工作分解 思炎 发表于 2013-5-15 10:12 static/image/common/back.gif
这里大家交流讨论而已，青椒兄不用太多礼数
我个人认为的，项目中的行政管理和政府的行政职能是两回事。行政在项目中可以理解为“下达命令”、"执行命令"的过程。要保证任务的完成不能仅仅依靠协调工作。项目经理是个工头，他不能一句“我协调一下”，就把所有的责任都推走。项目制和一般生产的最大区别就是“项目”的一过性，和不可逆性。项目经理身临一线，他的“运权”直接关系着项目的生死。项目经理下达命令的权利是很重要的。
所以思炎姐姐，我并不是关注国家的大项目。而是可能在对“直接命令”的表达上不准确。造成你误读了。 玩钉耙的悟空 发表于 2013-5-15 15:49 static/image/common/back.gif
你说的工作队就是因为项目需要，重新建立一个部门，项目经理就是新部门的头，纵向行政管理。
日常企业 ...
赞同你的观点。 PM的工作都是说说容易做着难，看得很心酸。 罗阿宝 发表于 2013-5-15 20:19 static/image/common/back.gif
PM的工作都是说说容易做着难，看得很心酸。
既锻炼人，也容易毁人，脑子清楚+有人传帮带。 玩钉耙的悟空 发表于 2013-5-16 00:00 static/image/common/back.gif
既锻炼人，也容易毁人，脑子清楚+有人传帮带。
或者是大面积阵亡以后生下来的，就是出色的项目经理。百里挑一。 我不吃青椒 发表于 2013-5-16 17:57 static/image/common/back.gif
或者是大面积阵亡以后生下来的，就是出色的项目经理。百里挑一。
项目经理是储备干部，特别是第一线管理层 玩钉耙的悟空 发表于 2013-5-15 15:54
与原项目主办人和项目经理讨论一下项目需求等定义，重点看接收资料中的甘特图，弄清交付结果分解和工作分 ...
项目主办人是个什么概念？我的项目好像没有主办人。
我们是个搞汽车零部件的国际公司。就是拿到客户的订单后，立项，做这个项目。没有项目主办人。
牵涉到市场部，研发部，项目部，质保部，工艺部，采购部，生产部，物流部等部门。兄弟是项目部的。人员就是项目启动时，从各部看谁空一点就是谁。人员还是属于各部的，我看不出，我这个项目经理有什么权限，出了问题都找我这里来。
我没有行政权利，只能去协调。有些人的水平还不行，态度也不行，对于项目一拖二拉。
作为项目经理，我有哪些权力可以动用？如何去督促或者压迫各部门的项目成员去按时间进度工作？
请指教，谢谢。
本帖最后由 玩钉耙的悟空 于 2013-6-26 17:21 编辑
土匪王 发表于 2013-6-23 09:01 http://www.sychaguan.com/static/image/common/back.gif
项目主办人是个什么概念？我的项目好像没有主办人。
我们是个搞汽车零部件的国际公司。就是拿到客户的订 ...
项目经理向谁汇报，谁就是项目主办人，一般也是指定项目经理的那个人。
按你们的部门设置，小型项目，主办人可能是项目部经理，如果项目足够大，主办人可能是公司副总、老总。
项目经理最重要的能力是沟通、协调，在你们这个流程型构架中，项目经理没有行政权，如果公司没有好的合作文化，只能靠人情，所以项目经理起码得是资深员工，职务上带个“长”更好，项目部经理亲自做项目，其他部门都会买面子。
主帖里提到促进度的一个做法，
有时候对延误和卡壳一味高压于事无补，亲自跑去向这个成员的顶头上司股长求助，看看有什么问题、怎么解决，让股长帮助监工比自己死盯更有效，实在搞不拎清，就打电话向科长抱怨，再不行，就向科长发邮件要求干预。
还有一个做法，搞定项目团队里的2~3个成员，只要他们按进度完成，就拿这个说事，敲打其他团队成员的上司，别的部门都完成了，就你们有点慢，你看是不是···
项目经理要有活力，有激情，不苟言笑、一本正经、一张苦瓜脸，肯定不受待见。正经工作要谈，单独会面也不妨谈私人话题，对方的小孩怎么样，公司八卦新闻。。。
更重要的，项目经理必须思路清楚，动作简洁，你们的团队中，成员有本职工作，所以不要增加额外的无意义的活动，比如尽量少开会，不因为一点小事就把很多人陪绑来开会，单个沟通为好。围绕重要的议题开会，一次就透彻，不重复开会。
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