悟空说的也许不顺眼，但都是真心大实话。
我请悟空谈绩效考核的初衷在这里：http://www.sychaguan.com ...
再说一下，后来我想了一下，之所以没有我见到的考核没有明显提高公司效率，可能最主要的问题就在于忙总的那八个字，一荣俱荣，一损俱损，你能考核，敢动谁，能动谁 齐的隆冬强 发表于 2013-5-5 18:45 static/image/common/back.gif
再说一下，后来我想了一下，之所以没有我见到的考核没有明显提高公司效率，可能最主要的问题就在于忙总的 ...
我有点晕，我想我们现在不在一个频道上。 罗阿宝 发表于 2013-5-5 19:45 static/image/common/back.gif
我有点晕，我想我们现在不在一个频道上。
我想也不是，我不知道你们说的考核是什么意思？是说一个公司和部门原来没有评价和选拔经理的制度和方法吗？有的话，干吗还要你们考核？没有，那这个公司原来是怎么过来的？ 大师兄说的对呀 齐的隆冬强 发表于 2013-5-5 18:37 static/image/common/back.gif
没看懂你们在说什么，什么流程项目的，真的不懂，可能是大家经历和身份差距的太大，
我只是有过被考核的 ...
我的理解，考核是指导资源分配落实整体规划的鞭子。大师兄所说的更宽泛些，与行政管理或者人力资源里面的考核相比侧重于leadship。
至于现实中，确实很多企业特别是国企里面，考核毛病很多，比如四大行，考核指标的讨价还价以及任务分配，部门内部的苦乐不均待遇不等人浮于事。虽说股份制改革了，但HR职能和以往的人事部没什么区别，都是关系户，都是国企职工，考核谁？怎么考核？考核结果怎么作用？都成了上级领导玩弄权力的借口。
但是，任何单位任何集体的发展，肯定是有人在操心做事的，尽管上一天班糊弄半天，工作的成果也肯定在考核指导约束之下。虽说单位内部敷衍塞责，但南辕北辙拆单位台扯大家后腿的行为一眼就能看出来，都是老江湖。 我理解的考核一个是基于制度的，一个是基于做事的。利用做事的考核来发现人才和形成自己的班底，并倡导与引导做事风格。 本帖最后由 玩钉耙的悟空 于 2013-5-6 12:15 编辑
然后203 发表于 2013-5-6 11:07 http://sychaguan.com/static/image/common/back.gif
我的理解，考核是指导资源分配落实整体规划的鞭子。大师兄所说的更宽泛些，与行政管理或者人力资源里面的 ...
203兄说到点上了，“考核是指导资源分配落实整体规划的鞭子”。
下达任务后，一定要和下属一起做出完整的规划，把任务分解到成各个环节，放手不管，那是谋杀。比如零售中对某一分店下达一年的利润指标后，分解为一年的零售额多少，一个月的零售额，一周的零售额，毛利率应该是多少，周转率应该是多少，资金利用率是多少（占用供应商款），核心产品是哪些（利润较高），怎么控制损耗，如何培训员工，如何在节假日促销等等，然后在实际运行中如何反馈，2周开一次销售议会等。总之，在实际的运营中完成任务，同时也完成考核。
行政考核、人事部门的考核在我眼里就是成本，是证明部门存在的玩意，根本就是狗屎活，有人去做了就行。把考核理解成这些部门的工作，只能说明没参加过实战。
主帖讲的是在运营中穿透二线经理的干扰，考核一线项目经理如何完成项目，不是讲人事考核怎么修理混鬼。
有人没仔细看帖。 efe2009 发表于 2013-5-6 11:36 static/image/common/back.gif
我理解的考核一个是基于制度的，一个是基于做事的。利用做事的考核来发现人才和形成自己的班底，并倡导与引 ...
对路子，考核最主要的目的是首先是做事（对公司来说就是赚钱），同时在做事的过程中培养人。
通过机构调整安排班底。 玩钉耙的悟空 发表于 2013-5-6 12:12 static/image/common/back.gif
203兄说到点上了，“考核是指导资源分配落实整体规划的鞭子”。
下达任务后，一定要和下属一起做出完 ...
大师兄谬赞了，不敢当。
波特（不是哈利波特哦）价值链理论认为，生产经营、市场 销售和服务这是企业基本活动，其他HR、财务等等属于支持活动。
跟您这学到很多，说不得又记到小本子上去了。{:2_35:}
看来自动自发的前提是有一位懂得运营抓得住重点的领导。 然后203 发表于 2013-5-7 08:54 static/image/common/back.gif
大师兄谬赞了，不敢当。
波特（不是哈利波特哦）价值链理论认为，生产经营、市场 销售和服务这是企业基 ...
好的管理者有点象球队的教练，自己不下场踢球，组织好战术，让球员人尽其才 . 我理解的考核，对一线经理（相当于事业部或职能部门）主要是从硬性指标完成情况（QCD）和软性指标（如流程、制度、士气、人员培训培养等）改善提升着手。指标不能太多太细，抓住此部门的核心业务（这些项目一定是真金白银，对企业有益）、辅以关联指标（可以是加分项也可以是牵制项）来进行即可。 齐的隆冬强 发表于 2013-5-5 18:37 static/image/common/back.gif
没看懂你们在说什么，什么流程项目的，真的不懂，可能是大家经历和身份差距的太大，
我只是有过被考核的 ...
以个人经验，绩效考核还是必须的。
上级指导下级工作，下级邀功请赏，总要拎出点数据指标这些硬杠杠吧，不然光凭感觉对吹，是不能服众的。
人力资源部门的通用考核，实在蛋疼，只能量体裁衣自己编。
考核不能全部都是主观指标，不然都是好好先生。也不能全是数据指标，账面漂亮实际一团糟的情况也见得多了。如何定绩效，要看定绩效的人业务水平和是否公正
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