（搬家帖）牛鞭效应如何干掉一个企业1
这是一个真实的案例，由于这个企业在国内家喻户晓，我怕被抓去打侵权官司，所以不得不进行适当的虚构处理，大家就把它当小说看吧，反正可以说明我想说的问题就可以了。实际上写微观文章比宏观文章难得多，因为一不小心就会侵权。所以本人声明在其中剪辑使用的别人文章，如果发生纠纷，与我无关。看来还不够，再加一条声明：以下内容纯属虚构，如有雷同，肯定是巧合。有这双保险，大约可以放心写了。
另外，在这里我提出一些基本问题供大家讨论，探讨解决办法。我不希望大家把注意力放在讨论我的管理水平高低这种伪问题上，因为我水平高低不是讨论出来的，是通过我自己实践和学习积累出来的，而且高低是一个相对概念，看跟谁比。
一、杀牛杀成奶妈
假定这个公司叫XYZ吧，曾经红遍大江南北，辉煌20年，行业龙头老大。90年代中期时，是银行围着他转，行长们不断想方设法请其总经理吃饭，以求老大赏脸贷点款（其实主要是当时国企大多奄奄一息，没有可以贷的对象）。我们某支行行长向分行上报的年终工作总结中就有：主要完成工作包括请XYZ总经理吃饭3次，畅谈进一步合作意向等等，天下奇闻。
经过我们这位善于请人吃饭的支行行长的坚持不懈，死缠烂打的努力（说不定会像周星驰的电影一样：老大，你贷点款吧，不然老家伙要把我当生鱼烤了，救命，救命吧。老大一时心软：好吧，就给你小子个面子），终于胜利贷给这家企业4.5亿人民币，成为所有竞争银行的胜利者，笑傲江湖。
且慢，分行行长奖励支行的文件尚未下发（工作效率的确有点低，谁让政工部门都是铁饭碗呢），XYZ一夜之间就从金牛成为老赖，不但不还本，连息都不付了。分行自然要去调查，发现来晚也，交完款未提到货的经销商和供完货未结到钱的供应商已经是人山人海，红旗招展，在办公楼前展开表演活动。
无赖，只好向上报告。自然这种收烂帐活就是我等敌后武工队的任务，本人带上一哨人马，三下江南，在其厂部食堂吃了N顿饭，在其招待所睡了M晚觉，N显著大于M。调查，再调查，搞清情况上报。最后上面问：有无接管可能？
经与喽?兵们反复讨论，一致认为不能接，债务危机太严重，我们只是小菜一碟，只占10%左右的负债，一旦接手，就要为90%的广大多数痛苦不堪的债主谋福利，代表大多数人民的利益。上报，批准：回来吧。
所以，如果上报，不批准，本人就将是这个XYZ的第二任总经理。造化弄人。（因为这段时间工作，我跟XYZ的高层管理人员比较熟，每在电视或新闻中看到他们被铺，十分感慨。这个企业四个最高层，无一幸免，全部以侵吞国有资产入狱）
我们宣布不进入后几个月，某浙江（实际只是借名）几个财务投资人，用近４亿人民币向当地政府收购了其手上的XYZ公司75%股份。试图或者买壳上市，或者做壳上市。（XYZ品牌价值据说值60亿元，实物资产光XYZ大厦就值十几亿元。）
但是，当时XYZ市场严重萎缩，基本上只停留在华南和东北一带销售；渠道通路不畅，全国的经销商只有不到500家；经销商不再信任他，很多经销商打款没有拿到货，对这个品牌半信半疑或者干脆拒之门外。
经过两年多努力，这几位财务高手发现买壳上市，或者做壳上市的路基本堵死。这几位空手套白狼的职业高手，这才体会到什么叫常在河边走哪能不湿鞋，常在江湖飘那能不挨刀，什么叫炒房炒成房东，炒股炒成股东的人生真谛。
某位说（后来因为挪用和侵吞XYZ财产被判10年徒刑，我们的司法有时也是很公正的）：他妈的，本来想买头公牛杀肉吃（这是行话，指买壳上市），结果杀不了，说改养为母牛挤奶吃吧，结果这头牛根本没奶，不但没奶，还要我喂奶。昨天一帮供应商就把我关在酒店，让我还钱，这他妈的是什么事。
另外一位说：本来杀牛杀成奶妈就稀奇，现在还要为他买棺材。
二、天上掉下个林妹妹
就在他们长吁短叹，一筹莫展之时，突然听到一个消息，某行业管理高手，某企业总经理老林静极思动，正在待价而沽。真是天无绝人之路。
立即上门相邀。该总经理老林也不是愣头青，也是有点阅历的，知道这是不同行业，那里敢轻易下海，然后说：林某谢谢高看，但某家已经金盆洗手，退隐江湖，准备含饴弄孙，安享晚年了。
但挡不住N顾茅庐，晓之以情，动之以利：你老兄名动江湖，如果你不出山，XYZ如何得救？放眼天下，除老兄，谁还救得XYZ？一番此类说词等等，激起林英雄胸中万丈豪情，决定一试。（看来高帽子害死人呀）
当是时，近年来，两大可乐进一步扩大和巩固自己的市场，茶饮料、果汁饮料不断引领市场潮流，而XYZ在产品上又鲜有创新和市场运作的亮点，使XYZ与竞争对手相比渐显老态。
老林是个老江湖，深谙农村包围城市的道理，迂回进攻。一上任先不动公司最麻烦的产品竞争力不够的难题，而是把重组营销体系作为首先要做的一件大事，任命了新的销售经理，并与咨询公司合作制定了新的销售运作模式，且与供应商重新建立游戏规则，确定新的结算方式和奖励方式，投放10万块有XYZ标志的招牌和3万多台饮料冰箱，并为一些重点城市经销商配备车辆，增加网络销售能力。
在重组销售体系的同时，也开始研发新产品。在老林进入XYZ一周年的时候，推出了一个全新的品牌PPT。 PPT是老林开发的第一个新产品，希望改变XYZ公司老态龙钟产品的形象。
老林开发PPT的思路是：中老年人除非特殊情况，不会花几块钱去买瓶汽水。饮料的主力消费群体是年轻人。年轻人的价值取向是酷。既然要耍酷，PPT就必须有独特的定位、前卫的包装、夸张的广告和无处不在的公关活动，要引导消费时尚。谁最酷，滨崎步，好，就请她来做代言人。至于口味，要怪而不难喝，以前从未有过的口味就是我们特色。
老林果然名不虚传，不负众望，这从公共汽车上青少年手中、批发商门前堆砌杂乱装PPT的箱子、零售店的货架上就能看出PPT的风靡程度。这让老林和他的员工们都豪情满怀，信心爆棚。
但是令老林始料不及的是，销量在6月份达到顶峰之后，却划出了另一半的自由落体抛物线，销售呈直线下滑之势。这让老林傻了眼：这世界不是我不懂，而是变化太快。
实际上，PPT一开始市场的火爆程度是老林始料未及的。市场的需求大大超出了XYZ当时的产能。导致在在一些区域市场，那些青春气氛浓郁的时尚消费地带和一部分大专院校的终端出现过断货。第一批货销完后，第二批货迟迟发不过来，消费者想买买不到，市场出现断流导致消费者的消费热情减弱。
在XYZ这边，为了满足市场需求，紧急采购和运输，加班生产，调整生产过程，结果产品口味出现偏酸偏苦等问题，自然影响到消费者的忠诚度和口碑。
而在看到市场异常火爆之后，包括老林在内的XYZ管理者自信心又有些膨胀，准备在下一年度大干一场，采购部门甚至采购了可以用一个季度的PPT原材料。
而与此形成强烈反差的是，PPT在一些社区终端由于走货慢、出货少，货满为患，竟遭到店主们无情的清退。
这一缺一退，使PPT在很短的时间内遭到了消费者无情地抛弃。
为何会出现缺货和退货并存的情况？
当初老林在进行营销策划时，根据产品定位和供应链整体运作策略进行了认真地考虑，并制定了详细的方案。
比如，PPT的销售定位是以大、中城市的连锁超市、大卖场和校园商店为主（市场重心在大城市），同时采用XYZ传统零售渠道并进的策略。为了有效的控制市场，XYZ还采取了由经销商出钱、出库房、出物流配送车辆和一部分的市场网络，自己出品牌、市场人员和其他资源的方式，使自己的营销人员能直接面对消费终端。
拟的方案好像没有问题，那到底哪里出了问题？
XYZ平时是依靠ERP系统管理客户订单的。只要把订单信息往ERP系统里面输入，则供应链的各个环节都可以看到订单，可以对订单自动处理。本来ERP的订单管理能够提供二级批发商直送的功能，产品可以直接送到二级批发商或者终端，从而提高反应速度。但是XYZ的一级经销商担心XYZ这样送货会把自己架空，自己失去存在的价值，因此拒绝XYZ给二级批发商甚至终端直送。
由于行业的特点，XYZ的经销商同时经营多个厂家的多个品牌，经销商和大多数人一样，谁的利润大、谁的出货快、销量大、谁的优惠多、谁的品牌有前途，就主要做谁的产品。在这种情况下，想与经销商建立集成的订单系统，有效地对产品分配进行控制是困难的。
同样，由于无法在经销商推广信息平台，无法把客户的进销存信息都管理起来，因而无法根据客户的销量信息比较准确地预测客户需求，甚至由系统自动产生订单，向客户补货。
因此，XYZ对二级批发商和终端信息掌握有限，辐射和渗透能力受限，无法向他们主动补货，更不用提从普通终端中分析、提取一些发生高频率消费行为的销售网点，并将之当做重点终端客户来服务了。
事实上在快速消费品行业缺货率在10％左右也是正常的，老林对此感到也无能为力。
在经历了大喜大悲之后，XYZ的员工中间自然会发出一些声音。在XYZ内部的BBS论坛上，有些员工就发牢骚：要是不这么折腾，集中精力发展原有的品牌，也不会落到这部田地。
短短4个月，一切就都结束了。PPT刚刚推出的头2个月，月出货量达到了XX万箱，这让奶妈们无不欢欣鼓舞。可是再过两月，产品库存量已达到XX万箱，瓶子成品X万箱，累计达到XXX万箱。而库存的专用瓶胚数量达到XXXX万支（500ML），折算为成品大约XXX万箱，折算金额则约为XXXX万元，如果做成产品的话，那么金额高达XXXXX万元。（用X来代替具体数据是某位河友的建议，他说人家会告你泄漏财务机密，还会追究你的数据来源。是，接受建议，不要让卧底的余则成暴露。）
PPT失败后的困境，一是销售体系崩溃。多年以来，XYZ一直采取的是总经销制，各地的经销商是市场中的最重要力量。而由于PPT的失败，导致庞大的应收账款等遗留问题，使销售渠道近乎瘫痪。
二是庞大的产能全面停产。XYZ在全国各地拥有八大生产基地，产能已达到160万吨左右。由于背负40多亿元的债务，根本无钱来恢复生产。
这时奶妈们暴跳如雷，但已无济于事，只好继续喂奶。
（搬家帖）牛鞭效应如何干掉一个企业1
(2011-7-15 22:22:00)三、病因分析
从缺货到退货的过程，这是新产品推出后较容易发生的问题。
如何成功地推出一个新产品或新品牌，并健康成长，这不仅需要市场策划人员对新产品或新品牌的定位、包装、广告和市场系列活动的成功运作，更需要销售、生产、物流、财务、资讯和人力等资源的大力支持。
因为新产品的推出及新品牌的建设是一个系统工程，它符合水桶定律，无论系统中那个环节出问题，都会降低整个系统的运作水准，都会影响新产品的销售和新品牌的建设。
PPT上市采用了不同凡响的定位、包装、广告语和大手笔的市场活动，确实出现了市场的短暂火暴现象，但产品供应链的不完整，产品的质量的不稳定，特别是渠道通路和信息反馈的不畅和缺陷导致了短暂销售高峰时的缺货、断货到大量退货。
1、信息系统有严重缺陷
PPT上市后的缺货和大量退货与渠道不畅，特别是与信息系统管理的不完善有很大关系。
虽然XYZ平时依靠ERP系统管理客户订单，供应链的各个环节都可以根据ERP系统进行业务处理。
但XYZ的ERP的订单管理不能包含二级批发商和终端，很难采集分析销售的反馈信息、快速收集市场的真实信息、对大量含有水分的信息去伪存真。
而这些信息对PPT的销售计划、生产计划和库存安排计划都相当重要，这是避免PPT上市后的缺货和大量退货的关键因素。
由于整个市场销售不平衡。对于那些青春气氛浓郁的时尚消费地带，高校集中地区，以及年轻人居多的场所，消费者对新事物的尝试热情会给PPT带来迅猛的销量，导致产品短期缺货甚至断货。这很容易给人造成产品在普遍市场上的销售短缺，生产量不增加会造成市场更大缺货的错觉，并导致下一季度生产计划远远超出真实需求。
但实际上，一些批发商或经销商为了防止自己缺货甚至断货，按实际销量的几倍甚至更多非理性地要货。不仅造成了市场需求的虚假猛增，使生产部门忙于大量不切实际的生产准备，同时不少经销商和二级批发商或某些终端已经有了大量的库存，形成了最后造成积压和大量退货的隐患。
因此，从根本而言，有效的行动来源于真实的综合信息。由于市场各种信息的复杂性与多变性，使得真伪难辩。要对信息去伪存真，就要有一定量的历史数据，包括各地区各渠道的销售数据，更要了解各地区的经济发展、消费习惯、结构、现状和变化趋势等综合信息的来源。
但是由于行业的特点，XYZ想与经销商建立集成的订单系统平台没有可能，各地区的经销商的规模、理念、管理水平和发展方向都不一致，无法在经销商处推广统一的信息平台，无法把客户的进销存信息都管理起来，因而无法根据客户的销量信息比较准确地预测客户需求，无法根据客户的实际库存进行销售指导。
2、不懂品牌建立原则
新产品的推出流程和新品牌的建设有一些基本原则是不能违背的，国际和国内的众多品牌是经年累月积培养而成的，是多年管理经营的结果，决非一、二次轰轰烈烈的市场及广告活动一蹴而就的。
老林由于对品牌建设的长期性的认识不足，将将它混同于促销活动。过于追求显著的销售业绩，缺乏长期的品牌效益投资。并且对品牌的经营也是掠夺性的，销售活动短期化、促销化。
实际上，对于品牌的系统性认识不足，将会导致对品牌建设缺乏明确规划，并由此产生诸多随意性很强的销售行为，这样的品牌建设是很难成功的。随心所欲的想通过促销来达到品牌成功建设基本上是缘木求鱼，镜花水月。
质量是品牌的本质，也是品牌的生命。在市场对新生品牌尚未完全接受的时候，产品体现的质量，就起到关键性的作用。质量的好坏最终体现为品牌价值的大小，而以牺牲质量为代价的销售则是一把双刃剑。在需求旺盛，销量递增的时候，也决不可以通过降低产品质量来达到增加销量的目的。
PPT因销售所需，在无法保证质量的前提下扩大生产，已严重损坏PPT这一新生品牌的建立，最终导致消费者的不满，减少和拒绝消费，这也是造成大量退货的又一重要因素。
对于国内和国外的知名品牌也一样。即使过去多么辉煌，也经不起某些产品的糟蹋。由于某些新产品或老产品的质量发生问题，特别是消费者的漠视，这些品牌多年建立起的信誉度在消费者心目中的形象一夜一落千丈。
在品牌管理上，也违反品牌专业化的基本原则。例如宝洁虽然品牌众多，但坚持品牌的专业性，海飞丝就是海飞丝、潘婷就是潘婷，它不会搞一个潘婷海飞丝出来。PPT恰恰相反，PPT包括了维C可乐、 热带水果宾治饮品 、鲜橙汁饮品、 冰红茶饮等几十种饮料，这给品牌管理增加了很大的难度，如何保证每一处领域的每一处单品都有自己的个性与差异，是在管理中最为头痛的问题。用一个概念包括所有饮料产品，似乎过于理想化。用一个概念的“麻袋”去和细分市场里的专业的“精品袋”竞争，是不是有点一厢情愿。
另外，在品牌识别方面，所有的单品包装都是大大的PPT，虽然有规模识别优势，但消费者要想选择想要喝的茶饮料或者耐酸饮料，可能还要细细搜索一翻。
3、不懂供应链运作非常复杂
一般即使非常优秀的营销人员也很难理解供应链运作的复杂性。老林就属于这样的人，虽然在品牌运作和营销方面很有经验，但在供应链管理方面却基本不懂，直到现在，也不知道问题真正出在哪里。这就好像在前线浴血拼杀的将军，在战场上运筹帷幄，却很难想象后方支持人员为了供给前方的军需弹药付出了多么艰辛的努力和惨痛的代价，还经常因为后方供给得不及时不准确而咒爹骂娘。
市场营销作为供应链的龙头，是整个供应链运作的指挥棒，由于市场预测信息失真导致供应和需求错位的现象非常普遍。
在快速消费品行业，对供应链反应速度有很高的要求，这个问题就更为突出。
XYZ整个供应链主要有几个特点：
★信息技术落后，表现在订货以电话传真为主，电子订单很少采用，上下游没有实时的信息沟通渠道，系统不能实现对业务流程的支持等。
★管理方式传统，表现为决策不以数据为依据，中间环节过多等。
★模块分割严重，主要是生产商、经销商、零售商各守一块，发展水平差异很大，并且互不信任，利益上互相争夺。
★无法通过准确预测需求来动态安排生产，或库存过高或供不应求。
由于上述特点，造成XYZ供应链效率低下，成本很高。
（实际上在其他厂家还有更极端的情况，因为没有信任，每一方都只是想使己方的利益最大化，而忽略了通过双方的合作来争取双赢。双方对于销售数据、销售预测、包装及条码的变换、促销计划甚至对消费者的理解等信息，不进行交换和共享，双方处在各自的信息孤岛中。）
四、药方
我们已经知道导致XYZ困境的最重要的原因是由于需求预测的随意性和“牛鞭效应”的放大作用，为了满足市场需求的“泡沫”，导致大量的库存积压，最终导致现金流断绝而全面停产。
销售预测不准确是核心问题。
如何提高销售预测的准确性，是很多快速消费品企业遇到的普遍问题。
１、从技术上提高销售预测准确性的核心在于：降低销售预测的复杂性。
销售预测是一件非常复杂的工作，因为影响销售预测的因素太多，从技术上降低销售预测的复杂性是非常重要的。主要措施包括减少产品规格、缩短预测时间和简化预测的模型等。
对比分析销售预测与实际销售结果，我们会发现产品总量的预测准确率是较高的，而产品大类、产品小类和SKU的预测准确性依次降低。
所以减少产品规格是提高销售预测准确性的有效手段。SKU数量减少后，不但每个SKU的销量会相对稳定，而且因为SKU数量的降低，自然会降低销售预测的难度。减少产品规格所带来另外的好处是可以推迟产品定制时间，避免造成有的规格积压，有的规格缺货的不平衡局面。 对于快速消费品，尤其是饮品而言，缩短预测时间，会大大降低预测的难度，提高预测的准确性。因为时间越短，市场波动越小，趋势也越明显，预测也会越准确。而企业往往因为预测体系不完整，预测结果统计时间长，而不得不用中长的预测代替短期预测，降低了预测的准确性，造成库存的积压。
快速消费品的销量受很多因素的影响，比如天气状况、地区差异、口味喜好、消费群体、促销活动等。在构建预测模型时，如果考虑因素太多，预测的准确性反而难以保证。因此，找到影响自身产品销量的核心因素，不断优化预测模型，是提高预测准确性的有效手段。
２、从管理上提高销售预测准确性的核心在于：建立预测的激励机制。
在管理上建立“由下至上、再由上至下”的长期、中期和短期的预测体系是很重要的，其中最关键的是建立预测的激励机制。
销售人员在进行预测时，除了给出一连串数字，还需要给出预测的理由，以引导销售人员进行科学的预测，而不是凭感觉；
对销售预测结果进行跟踪，与实际销售情况对比，与销售人员的薪资或佣金挂钩，对于客户可建立销售预测准确性的返点制度，以激励其提高销售预测准确性；
对销售预测结果不断进行总结，每月甚至每周分析总结上月销售预测准确性情况，以不断总结和积累经验，同时共享这些经验。
３、从信息系统上提高销售预测准确性的核心在于：获得准确的终端数据。
获得准确的终端数据是提高预测准确性和确定最终供货计划的基础，这需要不断提高信息系统覆盖的广度和深度。
在渠道上应用的IT系统一般包括支持经销商应用的进销存系统和终端POS系统。一般而言，如果不是非常强势的厂商要推广这样的系统是非常困难的。因为大的经销商都有自己的系统或者已经应用了更强势厂商的系统。
要在自营渠道中建立系统，与大卖场和超市的系统建立接口，（现在大卖场和超市都提供这样的标准接口），设法在尚未建立系统的经销商推广自己的系统。
建立系统之后，需要对历史销售数据按品种、按规格的记录并对数据进行有效汇总与分析。通过集中数据处理，减少数据的重复采集，反复加工；常用报表自动化产生，将相关人员从低效率的重复劳动中解放出来。使高层管理人员能迅速获得完整准确的决策支持信息。
提高销售预测的准确性才能提高整个供应链的管理和控制水平。
4、技术解决办法
（1）、实现信息共享，提高预测的精确度。供应链成员间通过Internet、EDI、VMI等手段，实现实时交流和共享信息，减少供应链中的层次，简化供应链的结构。供应商、经销商、零售商在数据信息方面保持良好的沟通，上下游间分享基于POS终端的数据信息，从而提高预测的准确性。这样可以缩小供应链中上、下游在需求预测方面的差异，最大限度地减小牛鞭效应。
（2）、流程再造和业务集成。传统的供应链基于多年不变的流程，但客户资源、信息处理方式、企业运营模式都在发生巨大的变化，要求企业需要对自身流程进行重新审视和再造，流程再造的结果是企业内和供应链成员间形成顺畅的业务流，既能减少下游的需求变动，又能掌握上游的供货能力、安心享受供给保障，不再虚增需求。
（3）、在供应链上合理分布库存。XYZ库存的压力完全在供应商一方，如果经销商能够负担一定的库存，保持一定的弹性，将大大缓解供应方的压力。一旦某处出现库存短缺，可立即从其他地点调拨转运来保证供货，而不是将所有问题转到供应商那里才处理。如案例中，退货的产品转给缺货的市场，供应商就不需要安排过多的生产。
(2011-7-15 22:24:00)
一、文献简述
牛鞭效应是供应链上的一种需求变异放大（方差放大）现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很像很一根甩起的赶牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。最下游的客户端相当于鞭子的根部，而最上游的供应商端相当于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一个轻微的抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。在供应链上，这种效应越往上游，变化就越大，距终端客户越远，影响就越大。这种信息扭曲如果和企业制造过程中的不确定因素叠加在一起，将会导致巨大经济损失。
牛鞭效应产生的主要原因主要是门店或零售商为了能够应付客户需求增加的变化，往往在历史和现实销售情况的预测订货量上，作一定放大后再向配送中心或批发商订货，而批发商也出于同样的考虑，进行加量订货。这样，虽然客户需求波动不大，但层层加量订货就将实际需求逐级放大了。例如零售商销售某产品的历史最高月记录为100件，为应付即将到来重大节日的销售不断货，他会在此基础上增加X件，订货量为(1+X%)100件；他的上一级批发商同样也会在其订货基础上增加Y件，因此，向生产商订货的数量就变成了(1+X%)*(1+Y％)100件；生产商为了保证供货，必须要按大于该订货的数量进行生产，这样一层层地增加，就导致“牛鞭效应”。
1、 产生牛鞭效应的原因主要来自8个方面：
（1）、需求预测修正。供应链上成员采用不同的预测模型作各自的预测，所采用的数据仅限于下游客户的直接定单，对未来的掌握度极，因而常在预测值上加上一个修正增量作为订货数量，产生了需求的虚增；（2）、价格波动。零售商和分销商面对价格波动剧烈、促销与打折活动、供不应求、通货膨胀、自然灾害等情况，往往会采取加大库存量的做法，使订货量远远大于实际的需求量；
（3）、订货批量。企业订货常采用最大库存策略，在一个周期或者汇总到一定数量后再向供应商整批订货，这使其上游供应商看到的是一个不真实的需求量；
（4）、环境变异。这是由于政策和社会等环境的变化所产生的不确定性，造成了订货需求放大。一般应付它最主要的手段是持有高库存，且不确定性因素越大，库存就越高，但这种高库存所代表的并不是真实的需求；
（5）、短缺博弈。当市场上某些产品的需求增大时，使零售商和分销商会怀疑这些商品将短缺情况，这引发他们扩大订货量。但当需求降温或短缺结束后，大的订货量又突然消失，造成了需求预测和判断的失误，导致了牛鞭效应；
（6）、库存失衡。传统的营销一般是由供应商将商品送交销售商，其库存责任仍然归供应商，待销售完成后再进行结算，但商品却由分销商掌握和调度。这就导致了销售商普遍倾向于加大订货量掌握库存控制权，因而加剧了订货需求加大，导致了牛鞭效应；
（7）、缺少协作。由于缺少信息交流和共享，企业无法掌握下游的真正需求和上游的供货能力，只好自行多储货物。同时，供应链上无法实现存货互通有无和转运调拨，只能各自持有高额库存，这也会导致牛鞭效应；
（8）、提前期。需求的变动随提前期的增长而增大，且提前期越长，需求变动引起的订货量就越大，企业由于对交货的准确时间心中无数，往往希望对交货日期留有一定的余地，因而持有较长的提前期，因此逐级的提前期拉长也造成了牛鞭效应。
由于牛鞭效应是从下游客户端逐级向上游转嫁风险的结果，因而它会危害整个供应链的运作，导致总库存增加、生产无序和失衡，业务流程阻塞，资源浪费、市场混乱和风险增大。为此，必须运用先进的管理技术和信息技术对它加以妥善解决，消除需求信息的扭曲和失真现象。
2、目前消除牛鞭效应的方法主要有以下8种：
（1）、提高预测的精确度。这需要考虑历史资料、定价、季节、促销和销售额等因素，有些数据是掌握在零售商和分销商手中，必须与它们保持良好的沟通，及时获得这些数据，采取上下游间分享预测数据并使用相似的预测方法进行协作预测，来提高预测的准确性；
（2）、实现信息共享。这是减小牛鞭效应最有效的措施之一。供应链成员间通Internet/EDI来实现实时交流和共享信息，减少和消除信息的不对称性，准确把握下游的实际需求；
（3）、业务集成。供应链成员间实现业务紧密集成，形成顺畅的业务流，这既能减少下游的需求变动，又能掌握上游的供货能力、安心享受供给保障，不再虚增需求；
（4）、订货分级管理。根据“二－八定律”划分分销商，对他们进行分别对待，实行订货分级管理，通过管住关键销售商和重要销售商来减少变异概率；
（5）、合理分担库存。供应商、分销商和零售商采用联合库存的方式合理地分担库存，一旦某处出现库存短缺，可立即从其他地点调拨转运来保证供货。这既防止了需求变异的放大，又现了共担风险，降低了整体库存，有效地抑制了牛鞭效应；
（6）、缩短提前期。一般来说，订货提前期越短，订量越准确。根据沃尔玛的调查，如果提前26周进货，需求预测误差为40%；提前16周进货，需求预测的误差为20%，而在销售时节开始时进货，则需求预测的误差为10%。因此，缩短提前期能够显著地减小牛鞭效应；
（7）、采用业务外包。外包服务也可以抑制牛鞭效应，例如，采用第三方物流策略机可以缩短提前期和实现小批量订货，无须再向一个供应商一次性大批订货，又减少了运输风险；
（8）、建立伙伴关系。通过实施供应链战略伙伴关系可以消除牛鞭效应。供需双方在战略联盟中相互信任，公开业务数据，共享信息和业务集成。这样，相互都了解对方的供需情况和能力，避免了短缺情况下的博弈行为，从而降低了产生牛鞭效应的机会。
3、信息技术可以有限减少牛鞭效应
如在企业内部采用ERP和APS系统，在企业间采用供应链管理SCM系统，运用Internet/EDI技术，开展电子商务，对各信息系统进行集成，实现企业间的业务数据集成和信息共享，应用供应链协同技术使供应链上下游企业间业务流程的整合，共同协作开展业务。例如：
（1）、采用SCM系统中的联合预测、协同计划、预测与补货CPFR、供应商管理库存库存VMI和JIT II等技术，就能实时地获得下游的真实需求信息，及时准确地进行订货，消除预测不准和批量订货等造成的牛鞭效应；
（2）、采用Internet/EDI、电子商务和企业应用集成EAI等技术，能实现业务信息的及时传递与共享、上下游间业务过程的整合与紧密衔接，能有效消除由价格补货、环境变异和短缺博弈等造成的牛鞭效应；（3）、运用供应链协同、分销商一体化DI和VIM等技术，能够减少库存失衡和企业间实现库存共享与转运调拨，使它们无需再各自持有高额库存；
（4）、运用APS管理系统、第三方物流3PL和第四方物流4PL技术，通过计划的优化与准确性或业务外包来缩短采购的提前期。
二、我的问题
现在理论上讨论解决牛鞭效应的方法，我认为都有不可行问题。
1、零库存运作实现是极为困难的
这是因为，供应链是一个多环节、多通道的复杂的系统，任何天灾人祸和不确定因素都可能会导致上游的供应中断，这种供应中断哪怕是短时的，也会给企业和整个供应链带来严重的损失。
以我管理过的大型制造业，例如XXXX，大型零售业，例如XX，大型航空物流业，例如XX等等的经验来看，所有企业都存在致命的杀伤：牛鞭效应。牛鞭效应的表现在制造业和零售业是高额库存与渠道缺货并存；在航空这种服务业是局部运力过剩与局部运力不足并存。 在供应链上，企业为了保证日常业务的稳定运行，随时能为客户提供满意的产品和服务，必须备有一定的库存。然而，如果企业或供应链上的库存过多，会造成成本过高和资金占用，影响企业乃至整个供应链的盈利；而库存太少，通常又会发生缺货风险，将导致企业无法有效地组织生产、无法快速准确地为客户供货，不能按期履约合同，甚至丢失订单、丧失客户。
2、采用信息技术平台降低牛鞭效应影响实施上效果不理想
因为任何先进的系统都是按照人的指令去运行的，任何先进的技术也是为人服务的。 而目前解决牛鞭效应唯一的有效的办法实际上就是准确预测市场需求和链上各个企业互相信任。 准确预测市场需求需要信息共享。由于各家企业的运营模式不同，就是最复杂的SCM，例如SAP的系统，也只能整合、包含几十种运营模式，远远不能穷举，而且穷举也是不经济的，系统过于庞大，无法运行。所以信息共享总是有限的，例如XX的SCM大约可以满足60%的供应商信息共享，这已经是非常了不起的成就。所以想准确预测市场需求是不可能的，所以牛鞭效应必然存在，不管你用什么系统，至多减少杀伤力。 实际上消除牛鞭效应最重要的因素是上下游企的业间建立紧密的伙伴关系，只有在供需双方相互信任，利益共享和风险共担的基础上，才能公开各自的业务数据，共享信息和业务过程，也只有在企业达成这种伙伴关系的前提下，利用先进的信息技术和信息管理系统，才能有效地解决各种因素的影响，真正地消除牛鞭效应。 而在市场规模一定的前提下，产供销三家的利益是零和的，一家的利益增加，往往导致其他家利益受损，所以趋利避害的结果就是互相玩心眼，让他们互相信任，同舟共济，简直就是缘木求鱼。
互相信任、资源共享，信息互通这种情况只有在龙头企业，例如物流业或零售业从股权上控制了所有环节：物流配送、交易平台、促销平台、结算平台、增值服务平台以后才会真正实现。 XX就是为了解决牛鞭效应，引入了SCM，为了使用SCM，引入流程管理，结果流程管理成为XX今天核心竞争力：精耕细作的核心组成部分。所以XX找到金刚钻是因为管理危机的刺激，为了生存下去才被迫走上的一条风险道路：为高速行进的汽车在开动中换轮胎。
3、所以我看好物流业或零售业整合供应链，通过信息共享、资源联合调度、供需平衡计划和资源配置动态优化技术，提高供应链运营效率
同时通过控制物流平台、信息流平台（网络营销平台）、资金流平台（网络零售银行或第三方支付平台）、人员流平台（客户交易平台），消灭工作流瓶颈，降低业务准入门槛，通过降低客户交易成本、结算成本、管理成本；扩大成交概率、增加成交量；加快资金周转速度、减少资金归集风险、增加循环信用融资规模等等手段，获得市场份额和创造新的市场需求。
这将是一个巨大的市场，将产生巨型企业，但是对企业高层的协同管理能力、风险控制能力和市场需求理解能力将是巨大的考验。
(2011-11-12 0:13:00)
忙总对减少牛鞭效应有啥想法吗？还是只能像中粮一样全产业链收购着玩？
在2012年里，锻炼一个能力，改变一个缺点，学会一个技术。重点词：Focus。
(2011-11-13 18:50:00)
SCM就是为了解决牛鞭效应的。很成功。
(2011-11-13 19:56:00)
谢谢谢谢
原来在信息技术上已经有解决方案了。书上得来的还是太慢了。
在2012年里，锻炼一个能力，改变一个缺点，学会一个技术。重点词：Focus。
(2011-11-13 20:04:00)
成功的SCM可以保证链上核心企业实时监控所有节点，并自动计算出物流配送调度方案，实现门对门配送，不会形成供求信息延迟和放大。
看看DELL和沃尔玛的SCM相关介绍资料就知道了。
(2011-11-13 20:41:00)
再次谢谢忙总
不过我感觉这事，知易行难。哈哈哈
在2012年里，锻炼一个能力，改变一个缺点，学会一个技术。重点词：Focus。
(2011-11-13 20:49:00)
国内目前真正成功的SCM基本没有，最悲剧的就是长虹的SCM，花了6000多万，整了一个废物，还没发处置。
因为我们企业自己根本就没搞清楚或理顺自己的作业流程和物流管理框架。上信息系统就是找死。垃圾进去出来还是垃圾。
[然后203] (2011-11-20 13:31:00)
这个深有感触，我所在的小公司也在想办法弄一个系统，换来换去浪费了大半年时间，内部流程和岗位职责还没有理顺，人员配备也有问题。好在现在不是我负责了。
合作单位里面包括国美，国美地震后也搞一个ERP，听说是HP和SAP联合为国美量身定制的（大几千万啊，啊，啊），弄得地方分部的人头疼不已，
我下月可能去观瞻一下……
和他们配合搞信息录入，真是烦的要死。于是给他们总部运营部写了一份邮件，一桶狗血淋过去……
不晓得国内零售份额排第一的 大润发（某杂志统计的）的信息系统怎么弄得，那杂志吹的不得了一样。
(2011-11-20 15:59:00)
大润发系统我熟悉（曾经解剖过），不如沃尔玛系统先进和全面，与家乐福相当。只是对系统硬件要求低，不过稳定性不够好。
(2012-1-11 10:09:00)
忙总专业！
奈何现在国内老总的素质就是停留在这个层次，我们作为咨询公司提供的解决方案老总不重视，一个劲要上系统。
(2012-1-11 10:35:00)
其实很多企业上系统就是为了搞个时髦玩具，他们就没想过怎么用。尤其到发现使用要做如此多的流程改造工作，就基本放弃了：拍大腿后悔一下而已。
(2011-8-15 9:14:00)
http://finance.qq.com/a/20110815/000812.htm
在诺基亚这样的公司也会有牛鞭效应存在，是否可以说明在其公司内部的信息流动已经产生了严重的问题呢？
(2011-8-15 16:19:00)
诺基亚不是信息流动出问题，而是生产管理出问题：产不出来。
(2011-8-15 19:44:00)
那忙总您的意思是不是，牛鞭效应可以由供应链上任意一点的波动引起呢？
在第五项修炼的啤酒游戏中，牛鞭效应是由于消费者的需求波动引发的，
那在诺基亚案例中诺基亚的失败的主因是因为产量不足丢失了市场，还是因为由生产方的产量波动引起的牛鞭效应造成了经销商体系的崩溃呢？
(2011-8-16 11:04:00)
牛鞭效应本质是供需失调，各自出现不同步的震荡，结果导致下游断货的同时，生产堆积。
我想主要还是各自为政了，就像打仗，一边在进攻时，一边正在准备撤退。
诺基亚的失败本质是战略失败，对市场趋势判断失误：没有预见到手机不再是打电话，而是个人移动信息终端。定位失误，导致市场失控，生产脱节，研发方向错误。
[十里香] (2011-8-15 21:38:00)
愿闻其详，我的理解和您有不同，先是诺基亚的产品在平台上落后于时代了导致其应用支撑跟不上潮流，然后导致其品牌被先锋人群抛弃
(2011-8-16 11:22:00)
你说的这个已经是癌症晚期了，癌症早期是供应链失调。
其实本质是战略失误，对市场趋势把握失败，没有意识到手机已经从打电话进化到个人手持移动信息终端。由于定位失误，导致研发方向错误，研发错误导致生产和供应链失调，最终导致市场控制失败。
[渔樵山人] (2011-8-16 1:56:00)
这种效应在小企业中也常有。最常见的是在美国开餐馆。通常一个新开门的餐馆都会有一个蜜月期。很多人会来试一试新餐馆的口味。这种“opening rush”常常会造成餐馆的服务和食物的质量无法控制。在一阵忙乱以后，老板又是雇人，又是多备菜，结果客人反而越来越少。另一种情况是估计的足够，各方面都准备的很充分，结果客流不够，导致成本太高，餐馆现金流出问题。一家曾经很常去的餐馆，一直生意很好，每次去都要等很久。老板一直都希望把边上的店面顶下来可以扩大生意。边上那家?虽然很大，每次路过也只是看到小猫两三只在里面吃饭，可也好死不死的熬了五六年才关门。听说老板如愿，装修后重新开张那一天就和几个朋友去了。结果坐下很快，可菜上的慢的要命。整个服务乱的一埸糊?。连账单都会送错。在等菜的过程中看了一下，主要应该是老板的经营方式没有从小餐馆变成大餐馆。桌子多到一定程度，光靠服务生跑来跑去就不够了，前台一定要有一个有经验的领班负责全面统筹。后面也是一样，小餐馆可以靠几个厨师合作就可以，可大餐馆的大厨就主要是统筹而不是动手做菜了。从上菜的混乱和速度来看，后面的大厨也没有做好统筹。几个月以后再去，餐馆是大了，可人应该和当年小的时候差不多。菜和服务也回到了原有的水平。看了看，不过是在一个大了几倍的餐厅里做原来的生意。边上的朋友很感慨的说看来X老板也只有小餐馆的命。其实，更正确的说，他不过只有经营一个小餐馆的本事。
(2011-8-16 11:50:00)
这个问题其实主要是准备不充分，低估了规模增长带来的管理难度是几何级数增长的。一个只当过营长的人，是不可能想象集团军军长是怎么玩的，这是完全不同的领域，甚至是不同的世界。当营长自己可以端刺刀冲锋，当军长却必须协调好多兵种的协同动作，不然要自己打死自己人的。
一个是冲锋，一个是协调。
大企业与小企业区别也在这里。我就不会冲锋，所以我就干不了小企业。
(2011-9-20 23:49:00)
忙总，管理您是内行，写小说就欠点啊，您这写到一小半就漏了是那谁和哪个盘口了。其实您以后还可以再加个保险：女性代言明星通通都叫饭岛爱，男性代言明星通通都叫加藤鹰……欢迎广大被八卦企业和代言人对号入座……
(2011-9-21 16:30:00)
其实内行不管你怎么掩饰都没有用，因为江湖就这么大。其实我只是掩耳盗铃而已，给人家一点面子。
(2011-10-1 1:09:00)
再看一遍，一看那女明星我就笑了
可惜了这个企业了
好像那地界就剩下个“脉动"了吧？
(2011-10-1 11:33:00)
实际上跟广东民营企业做事情方式有关，他们怕Tg，有点钱就汇出去，回来投资算外资，一有风吹草动就跑。所以做不大。
[然后203] (2012-1-10 10:05:00)
请问忙总，诺基亚的战略判断失误导致痛失行业第一宝座，那么该如何评价intel的战略判断失误（2009年放弃手持移动设备而力推低端上网本）。
(2012-1-10 11:37:00)
对这个我不太了解，我想这个失误对intel不算致命的，因为他的核心能力和核心市场没受到损害：他的核心能力是芯片研发和制造能力，核心市场是下游组装生产商。
好比喻。
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