（搬家帖）SCM（供应链管理）1：我们为什么需要SCM
这一部分是ＸＸ公司SCM在开发准备阶段，我的一些工作日志摘要和一些当时随手摘录的一些相关文献提要（这里只能提供部分不会涉及侵权的内容）。所以比较乱，也没有内在逻辑性，但是我也不想后期再加工，反正自己就这水平，丑媳妇总得见公婆。提供这些内容的原因，我想首先提供一个从流程化、标准化、规范化和制度化的角度来看零售业的管理问题的独特视角；二是看看中国管理最好的零售业碰到的问题（实际上我与很多其他企业高管交流过后，认为，所有在中国的零售业，包括家乐福、沃尔玛、华润万家、联华等等都碰到类似问题，只是重点约有不同。看这个案例，基本对国内零售业的管理问题就基本了解了）
1、随着XX大规模并购，不断导致管理危机
实践证明，对一个多门店、大规模、跨地区的连锁企业来说，缺乏一套有效的IT管理系统就意味着无法实现具有统一规范的、大量数据信息的查询决策分析，也就是在经营管理的决策过程中只能盲目判断，而且也无法实现规范化的管理和有效的控制。
实际上国内很多连锁企业在门店规模不断扩展的经营中没有带来规模效益，反而是在发展到一定阶段时出现严重的经营困境，导致企业发展的相对止步，甚至被迫关掉新开的门店（例如华润万家，例如普尔斯马特）。
2、随着异地店面数的不断增加，异地拓展的分散办公管理、财务核算、人员考核、行政事物协调、业务流程畅通、监控、考核实时性等问题也日显突出，成为制约我们继续扩张的瓶颈（上海的运营费用比北京高25%）。
3、我们单店的效益的不断下滑问题（包括单位米效的营业额，营业利润，人员投入成本难以为继）的彻底解决日益成为我们能否活下来的关键，这些指标直接地反映出我们当前面对的主要问题已经不再是怎样扩大规模，如何多开门店，而是怎样使门店获得更多的销售额和营业利润，怎样才能将规模经营转换为规模效益，怎样才能实际的增强竞争力，怎样处理好片面规模化过程中遗留下来的问题。
例如：
（1）、某年5月经营分析结论：
★五一期间的销售组织不力。例如Ａ公司销售可比－11.1%,B公司销售可比－12.4%。而且集团综合可比也是下降的，说明集团经营不好是系统性的问题，这是很可怕的。应深入思考，寻求解决办法。
★A公司节假日来客损失明显大于平日，提醒店铺更关注假日销售组织，A公司可比销售虽仅下降－2.5%,但来客数下降已达－6.8%,值得特别关注。目前看来A公司问题不仅是商品问题。
★C公司月中转折下降后（5。1劳动竞赛结束后），后半月基本稳定，且有回升趋势，可喜。但从环比看并无明显进步，本月可比成绩较好是因为去年同期打击虚假销售，导致销售下滑所至，不能说明经营能力提升，未可盲目乐观。
★B公司后半月（5月14日后）可比指标明显扭转，且从来客增长看是良性的，但从5月销售可比增长累计＋5.4%和5月来客可比增长累计＋2%的成绩看，并不乐观。其4家新店一般第二年增长应在10％以上，效果应更大些，但实际增长乏力，为什么？最近几天XX店来客下降达50％以上，为什么？希望找到真正原因。
★本月利润大幅下滑，尤以A公司为甚，利润逼近C公司，绝对不可接受。
A公司利润下滑的主要原因是销售完成不好。赞返收入生鲜达成122.87%，食品达成91.96％，用品达成74.7%；但体现经营能力的净毛利达成率却不高，生鲜净毛利达成率69.68%；食品净毛利达成率77.25%；用品净毛利达成率82.26%。说明赞返收费高必然导致经营毛利下降，羊毛出在羊身上是颠簸不破的真理，天下没有又要马儿跑又要马儿不吃草的好事。而赞返收费过于强悍导致商品质量下降，直接影响销售。从企划部的《来客数下降原因调查分析》中可以得到这个结论，顾客离开我们的主要原因是商品质量下降。
以上数据终于让我们醒悟到，对供应商的索取不是可以无止境的，到了适可而止的时候了。我们的利润来源一定不能投机取巧，一定从提高经营能力和管理水平入手，才可以长远。经营能力提升可以开源，管理能力提升可以节流。
A公司是上市公司主力，这样的财务成果将使我们一切美好的未来变成幻想。
（2）、讨论：
★从目前的经营数据和毛利结构来看，A公司尚未跌到谷底。由于赞返寅吃卯粮和虚假销售的影响，A公司的真正销售恢复和经营毛利的恢复还需相当长的时间，预估到9月份可以到达谷底，通过一些措施，销售和毛利数据可以挤干水份，然后开始缓慢恢复，乐观估计到12月可以恢复到3月水平，但这个经营数据将是健康的，真实的。A公司的出路在于利用这次业绩回调的震动，下大决心进行经营模式变革，做出特色，增强竞争力。
★C公司经营规模仍在萎缩中。在目前的经营条件下，C公司的下滑仍不可避免，主要是来客下降导致。除了改变调整经营模式和业态创新，迅速扩大经营规模和激励员工创业外，没有任何办法。
★B公司的毛利结构是经营毛利6.6%，赞返11.8%，销售业绩中虚假销售比例（可以通过毛利损失估计）等数据与D公司业绩下滑前的情况一样，所以预示着B公司将步D公司业绩下滑的后尘。
★D公司场目前经营数据基本可靠，水份不多，可以认为到达谷底，但何时回升，要看经营管理水平提升的速度。
★经过调查，目前出现的经营问题表面原因如下：
a.政策导向：去年A公司采购人员完成90％任务便可获奖，今年要完成100％，而且销售指标上涨10％，毛利率上涨1％，出现鞭打快牛现象，采购无力完成，基本放弃。为防止连续三个月完不成任务被解聘，只好在第三个月作假，例如把前两个月的一些赞返集中到一个月使用等等。
b.考核虽然有15项指标，但真正与奖励挂钩的只有赞返一项，只要赞返完成，就有奖励。所以全力以赴完成赞返，导致品项数剧增，A公司半年内食品和用品的品项数从8500增到13000，平均每月增800品以上。而且对品项优化的重点工作没有兴趣，因为会控制品项数，导致通过增加引进新品收取赞返的困难。由于以收赞返为唯一目标的引进新品，导致商品质量下降，顾客流失（A公司5月顾客流失6％，原因24％是商品质量下降）。
c.结帐得罪了供应商，或者选择离开，或者不供应新品、广告商品、成长商品，例如宝洁、统一。且供应商应该提供的年底奖励也没有。品牌、优质品进货困难，B公司XXX介绍百货要与松下、菲利普、美的等等供应商见面都不可能。根本没有可以选择的优质供应商资源。而这些优质供应商都曾经是我们的合作伙伴。
d.管理水平低，乱订货（部分采购用大额订货收取回扣），乱退货（D公司退货率达到15％，B公司也是这个水平），导致供应商不敢多供货，定1000只送300，所以经常缺货。采购沟通也无法解决，因为供应商已经失去信心。
e.虚假销售。普遍做法是把C类收费转到A类，且比例甚高，（有的供应商买单量超过其在我们销售量30％）。假销售严重损失毛利和导致武功尽废，再没有努力提高商品竞争力和经营管理水平的意愿。
f.赞返收入寅吃卯粮，A公司有的采购在2月便把8月的赞返收了，B公司也有类似情况，一旦没有可收的，便离开。有采购讲只要让当XX采购，没有工资也干。
4、零售企业有其自身行业特性，实现五类信息的共享、交流是异地开店成功的保证：
（1）、业务型数据共享，主要指各种业务操作、单据、业务凭证交流、审核、跟进(订货单、验收单)；
（2）、销售分析型数据共享，主要指对经营管理提供指导、督促的相关业绩性的数据(各种销售分析报表)；
（3）、文档型数据，主要指各种行政、审批文件等不以数据库类型出现的数据；
（4）、多媒体型数据，主要指语音、图像数据交流，例如会议、业务沟通等。
（5）、促销管理数据，主要是各种打折，降价处理数据。
5、必须搞好与供应商的信息共享交流，让供应商了解到自己的库存，这样可以降低成本，加强供应链源头采购的竞争力，让供应商自己来实现货架和库存管理，通过这种合作，可以有效控制库存和缺货，解决后顾之忧，把更多的精力投入到对顾客服务管理方面，增加顾客对自己的满意度。
这样供应商也优化了自己的管理，双方达到了共赢的目的。现阶段企业的竞争已经不是单个企业间的竞争，而是与自己有协作关系的上下游企业共同组成的快速响应市场需求的供应链之间的竞争。
6、现在，零售商必须要参与到生产商生产计划和控制中去，及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善，将消费者的意见迅速反映到生产中，不再像以前那样简单地当二传手或者电话话筒。零售商也能因为适销对路的产品，提高顾客的购买度、忠诚度，使自己在同行竞争占有主动权，形成企业经营的良性循环，变供应链为价值链。
7、确保运营和采购之间的有效沟通，做好中间物流链的工作，防止信息孤岛产生，进而门店缺货，顾客满意度、忠诚度下降等一系列问题的出现。
（1）、运营和采购之间的沟通不畅是缺货的关键因素。在商品管理方面，由于信息不畅通，总部采购部不能很好地把握各门店的差异需求，往往在采购过程中只是凭经验下单，使得有些销路不佳的商品长期滞留在货架上，同时也因为商品滞留使得没有更多的货架来摆放畅销产品，导致资源极大浪费。
（2）、在数据管理方面，由于信息系统落后，总部和门店数据库数据常常严重不符，经常会出现门店经理已在系统上下达订单，而采购系统却没有给出相应的补货提示，导致门店缺货。
（3）、相对于其他行业，零售行业顾客的忠诚度应该说是最低的，往往是哪家便宜去哪家，哪家好处多去哪家。为了吸引顾客，抢占市场占有率，商家往往只能使出打折促销这样的“杀手锏”。那么，对于商家来说，何时打折，哪个分店打折，什么商品打折，打几折等等这些对促销商品和促销人员的管理也成为了比较头痛的问题。因为商家不光要保证营业额的增加，还得在增加营业额的同时也要确保利润率的增加。总部要想实时、准确、完全的掌握到这些终端数据，然后对异地的各分店的商品定价、打折促销作出正确的决策，显然只有靠信息技术才能做到。
（4）、对于外部合作伙伴，所有供应商均可登录该平台随时查看自己的订单，甚至查询自己商品在连锁店的销售、库存数据，从而决定是否需要补货。此外的网上对账功能也能够提高结算效率。
8、门店缺货是我们的癌症，我们必须马上解决。
缺货问题不仅仅是门店的理货人员的问题，它还和采购买手，门店店长，配送中心，财务，甚至人事部都有关联。客户常常因为想购买一盒鲜牛奶而缺货，导致影响了购买面包，口香糖以及当天的其他购物计划。
罗兰贝格的调查报告中，畅销品缺货被认为是一个不容忽视的问题。缺货调查反映：中国的终端缺货率在10％左右，这一个水平远远高于国际平均的7％左右的水平。
罗兰贝格调查发现上海超市的缺货状况好于国内其他城市，但是这些超市的库存水平也比其他城市要高。上海超市相应库存一般为30至40天，比外地超市可能多出10天左右，虽然缺货状况能改善，但并不说明供应链的效率更高。
9、造成缺货的瓶颈环节存在于5个方面：
（1）、单品过多，货架过少；
（2）、门店后仓狭小，影响周转；
（3）、缺乏补货支持信息系统，导致漏订、晚订和非最优批量订货；
（4）、零售商与供应商之间缺乏诚信与沟通；
（5）、供需双方的物流配送质量不能保障。
10、零售业绩效取决于供应链管理，供应链的各个环节都必须提供价值。
11、XX目前的情况是一旦发现因为货架上没有顾客所需的商品而导致销售量下滑，采购人员便会从供应商处大量购入商品，使门店中的商品堆积如山，最终又会导致门店持有过多商品，引发存货、货架和库存管理的问题。
12、有没有一种方法，既能增加货架商品可得性，又能使零售店保持最低的库存水平？为使损失的销售量降至最低，保持适当的库存量，或缺货时，向顾客提供替代商品以满足其需求？
13、经分析发现，XX门店存在以下通病：货架上的存货量不够，没有很好地遵循门店内部的运作流程，库存记录不准确，店后的布局复杂，店后的库存过多，离店的补货流程过于薄弱。有40%至70%的缺货是门店运作失误所导致的，包括库存定位不准确、库存管理薄弱等。
14、我的核心问题：
（1）、如何提高需求预测的准确度；
（2）、如何实现采购的专业化分工和推拉协同；
（3）、如何实现品项管理和店铺货架空间管理优化；
（4）、如何实现需求预测驱动的内部供应链；
（5）、如何实现简约的店铺销售模式；
（6）、如何建立处理收货、补货、库存准确性、销售指导原则和有效的劳动力匹配等问题的简单可行流程；
（7）、如何建立可操作的运营和业务的绩效衡量指标。
目前以上问题的存在实际体现的是巨大的浪费。我们有六百家店，配送中心根据每个店的销售订单，汇总以后给供应商，供应商把货供过来。可能每天都有2000多个员工在订货，每一个订货人的判断能力和业务能力都会影响订单。随着消费者需求的变化，订单可能有的时候太多，增加库存，造成坏账核销，例如有很多食品是要过期的；有的时候太少，供不应求影响销售。这样就经常在高库存和低库存之间出现牛鞭效应，大幅震荡。导致商品巨额浪费。
如果能够通过所有对店铺销售数据和库存数据的处理，对某一个产品前几天或者去年的数据来做出订货预测，在这个基础上下订单，订单不合理或者高库存的情况大大减少。（实际上沃尔玛在供应链过程中的浪费减少30%左右。）
15、完善的供应链管理与供应链的任一环节都休戚相关，例如为不同商品建立并分配正确的流通路径、订购频率，供应商提前履约订单；及时向配送中心和门店运货；拣货的准确性、门店配货、门店需求与补货订单的匹配性等等。
16、目前降低牛鞭效应方法
消除导致需求暴涨的价格促销，同步计划周期，采购和订货分享预测和需求信息，通过供应商管理库存等程序来简化补充过程。
17、供应链本质上不是一条链，而是一个网络
供应链网络需要的信息包括五大类：产品信息；客户基础数据；供应商基础数据；仓储信息；运输数据。此外，由于需求的波动性，还必须考虑需求随着时间变化的特征，例如：服装产品具有典型的季节特征，大多数服装企业一年按照四个季节运作；啤酒饮料行业具有典型的季节特征，夏季与冬季销量差异巨大。
对供应链网络影响最大且容易变化的基础信息是需求规模。
一般来说，通过网络优化可以帮助企业降低5－15％的物流成本空间。
18、月库存周转率（月销售额*2/（月初库存+月末库存)）、库销比（当月平均库存/销售额）都是分析的过去的事情，对于企业管理来说，更希望看到未来的情况，也就是看看手头库存可以支撑多少天的销售：当前库存/未来的销售计划。
19、供应链管理的目标一是供需平衡；二是降低供应链运营成本。供需平衡是供应链管理的首要目标，但是供应链不能一味无原则地适应需求，如果不对需求的规范性进行限制，供应链可能为一些独特需求付出超额代价。比如：满足边远市场地需求，物流成本太高；满足定量小的订单，物流单位成本高；满足大量紧急订单，紧急采购，小批量采购导致采购成本高。为此，在衡量供应链管理的需求满足率的同时，还需要衡量需求规范性。
销售计划用于指导供应链运转，衡量计划准确性，可用销售计划与实际发货数量比值计算。
对订单的衡量主要是客户下单次数，最小订单起订数量，平均每订单订货金额等。此外，还要衡量订单在时间上的均衡性。
衡量不一定是为了考核，是为了让业务行为逐渐向合理的方向转化。事实上，无法要求门店按照规范的方式下订单，我们只能主动去适应，但是必须衡量需求规范性。
20、老问题：如何调动公司内部各个部门为客户提供服务和产品的积极性？新问题：在调动公司内部各个部门积极性的同时，如何协调供应链上各个企业之间的活动来为市场提供产品？因为供应链管理导致从跨部门整合到跨企业整合。
跨企业整合有很多方式。丰田采用的准时生产方案（just in time），沃尔玛和戴尔的供应商管理库存方案，都是属于行业内专属方案。还有一些公共的或是行业水平的方案，如应用在杂货店和快速消费品行业的有效消费者反应方案、合作计划、预测与补给方案，比如第三方物流，利用不同行业公司的网络产生的规模效应来降低成本。
加强企业间合作可以降低供应链相关的费用，提高企业的响应速度，但是创新和利益可能转移到竞争者和潜在竞争者那里，从而削弱了自己的竞争地位。
21、老问题：如何使产品分销成本最小？新问题：在继续减少产品分销费用的同时，如何使供需平衡的成本最小？
22、日本的7-Eleven就是一个很好的例子。他们一方面收集销售终端信息，另一方面统计购物者的人数，这些信息注入到反应迅速的供应链中，每天供货可以达到三次，使得日本7-Eleven面对日新月异的消费者需求表现十分出色，在日本便利店行业中创下每平方尺销售额最高的佳绩，一年库存周转55次。降低成本的同时增加了销售额和利润，市场上需要什么，手里就有什么。
23、另外两个著名的例子是戴尔和宜家。二者的模式刚好相反。戴尔采用的是“订单生产”（build-to-order）的方式，没有成品库存，和采用“库存生产”（build-to-stock）的竞争者相比反应灵活。宜家采用的是“库存生产”的方式，增加产品库存，来战胜缓慢的“订单生产”的竞争者。
戴尔公司觉得很难预测什么样的产品配置会好卖，也就不知道更需要哪些电脑配件（比如，多大的硬盘，多快的处理器）。因为配件供货时间要提前很多，所以他们必须根据预测来购买。戴尔通过调节产品的价格来应对供应-需求的不平衡，比如降低某种机型的价格来刺激某些滞销配件的销售。戴尔做到这点并不难，因为只需要在网站上改变价格即可。戴尔把这种方法叫做“有什么卖什么”。这种方法带动了需求和销售的增加，同时避免了供需不平衡带来的成本。
24、高露洁发现要想和沃尔玛保持紧密的关系，需要非常注意对方货架上所有的存货品种。有时这意味着简单但超出常规的努力。比如，通常英国制造的牙膏或是中国制造的牙刷是经过海运，再用卡车运到美国的分销商那里。一旦牙膏缺货，高露洁会马上把产品空运过来，以保护在沃尔玛的生意。
25、SCM可以通过对产品信息内容数字化，建立客户关系管理和定价系统，支持提供实时信息，让顾客在价格、产品规格和有无现货中进行选择，帮助销售人员理解需求弹性和个别的消费者偏好，从而做出更恰当的销售建议，不光提高了销量也提高了顾客的忠诚度。
（搬家帖）SCM（供应链管理）1：我们为什么需要SCM
(2011-7-15 22:16:00)这一份文件是在邀请软件开发商进行工作交流时，我准备给他们的基本清单。这当然不是正式的招标文件，只是把SCM使用者最基本的要求整理出来。我认为对软件开发商和使用者都有一些参考价值：就是什么样的SCM是客户喜欢的。
一、对SCM的主要需求描述
1、系统设计基本原则
（1）、实行集权管理模式，在整个集团范围内统一优化配置人、财、物资源，对关键业务如财务和采购严格控制，实行垂直管理。
（2）、统一企业形象，统一经营理念，统一商品和服务。
（3）、总部能严格控制连锁店的经营管理和销售行为。
2、SCM要解决的管理上的难题
（1）、总部怎样才能够及时地掌握各连锁节点的全面的运作情况？
（2）、如何控制各门店的经营行为使之达到统一标准？
（3）、如何实时掌控各连锁店的商品库存变化情况及每天的销售额？
（4）、如何进行及时补货及各店间的余缺调拨？
（5）、怎样才能够提高整个连锁网络体系的效率，减少营销成本？
（6）、怎样才能够提供统一的、完善的质量控制体系和售后服务体系？
3、对SCM的技术要求
（1）、能够对主要商品自动编码
由于商品的品种较多，国家没有统一编码，商品名称复杂，手工编码工作极为繁重。
（2）、能够自动对商品有效期进行严格监控
商品需要严格控制其有效期，而手工管理很难做到及时、准确。
（3）、报表自动生成
由于商品品种多、客户数量多，业务量巨大。同时，随着货物数量的增加及出入库频率的剧增，手工管理模式会严重影响了正常的运行工作效率，致使仓储管理准确率和效率极低，同时，商品包装及主辅计量单位的频繁变化，给统计工作带来巨大的挑战，财务及管理部门所需的各种经营数据及经营分析报表无法及时报送到决策者手中。
（4）、配送中心与连锁店的信息必须实时、动态集成
配送中心如何快速获取连锁门店的库存变化，及时主动地配货。要做到这一点，各分店数据必须及时，真实，完整，有效传递到总部，零售的前台销售和后台必须无缝相联。总部能随时掌控各连锁经营及库存情况和配送中心的库存情况，以便分析各连锁分店每天的销售情况，主动配货或采购，避免超储积压或卖断缺货的情况，提高企业效益，从而达到控制各连锁分店的目的。
（5）、自动管理商品品种价格
随着连锁企业的扩张，跨地区经营不可避免。不同的区域消费特性不同，制定不同的价格政策或者经营不同的品种才能满足不同区域顾客的需求。在连锁企业的扩张中，多样化的连锁模式如直营连锁及加盟连锁都是可能的选择，特别是随着这些加盟店的加入，品种价格政策的可能会有多样化需求。
在连锁企业经营中，价格政策必须由总部统一负责，这是连锁经营的关键因素之一。但是，对跨区域的连锁经营，一般来说，不同区域，对某些商品的价格接受能力有很大差异。因而只有从实际出发，制定较为灵活的，适应不同区域消费水平的价格，或者在不同的区域经营不同的品种规格，才能取得最大的销售额。
（6）、对门店的自动管理
加强对门店商品销售及库存的管理，并在此基础上实现公司统一管理库存的自动订货，公司对分店的自动调拨以及分店之间的商品调配，缩短订货周期，增强送货的及时性、可靠性，并最大程度地减少库存的积压。
二、SCM必须实现的最基本功能
1、可以让任何有授权的用户从其终端实时监控、查看任何一个门店的销售情况（例如来客数、客单价、毛利率、销售成本等等）；库存情况（品项、规格品种、进货价、销售价）；订货情况（订单数量、在途情况）等等数据，并可以进行实时数据分析，例如同比、环比、与计划差距、与最优秀门店指标比；同时提供预警数据，例如缺货预警、销售异常预警（发现大宗团购一般就是在作假账）、销售不足预警、销售价格异常预警（往往是门店为了完成销售指标在牺牲毛利促销）等等。
2、同时这些用户也可以实时监控和查看任何一个品项的销售情况（销售额、销售量、进货价、销售价等等）；库存情况（例如库存数量、规格品种、库存地点、库存环境（湿度、温度）----这对冷链产品极为重要、库存时间和过期时间等等）；订货情况（订单数量、在途数量、预计到货时间、预计到货数量等等）；结算情况（对账数据、退货数据、赞返数据等等）。以上这些数据为实时调整经营策略和运营方法提供了支持，例如促销活动的时间选择、品项组合选择、价格带选择、目标客户选择、供应商选择都需要这些数据。
3、帮助零售商随时掌握订货信息的传输情况，充分了解、捕捉与满足顾客的真正需求，合理规划安全库存的最佳水平，合理调整企业的广告策略和价格策略，提高资金利用率，而且还可以帮助供应商合理安排生产数量、时间以及运输等问题，实现按单生产、及时交货，从而减少了生产效率的损失。
4、将零售商内部的一些实时动态信息，例如订货业务，退货业务，销售业务，扩张计划，促销计划，网上对帐对单业务等等信息，以及其他的需要与供应商，制造商等企业交流的信息，通过一个专业的网络平台工具来进行实时交互和管理，从而解决大家在信息交互和交易单据传输方面的延时和高成本问题。
5、对每一个系统用户允许操作的系统模块、界面、权限进行相应的设定，例如：在网站上点击接收确认各项单据信息，则表示已经正式确认了该单据信息；如果单据信息有问题，可以通过及时通过互联网络进行相应的沟通；而日常的网上对单对帐，也是可以通过网络进行核对，确认无误后，零售商则直接将应付帐款通过网络划拨给该供应商，进而有效提高双方的办事效率。
6、实时对上传信息进行反馈和确认，并进行相应的管理和分析，进而产生一系列与零售商内部管理相关的各项信息，使供应商和制造商能够及时获取相应的信息和资料，将原来的一些游离于企业外的管理流程和环节纳入到自己的管理体系中，有效的降低商品缺货率，提高商品周转率，同时也节省通讯费用。
三、系统结构要求
1、基本功能
（1）、配送中心与连锁企业信息系统及门店管理系统无缝集成
SCM将实现配送中心、总部业务管理、门店管理一体化集成设计，配送中心信息系统又与车辆运输信息系统及自动化仓库控制系统集成。
（2）、支持顾客的管理
SCM可以通过会员卡、储值卡、预付费卡等等卡片系统来采集顾客信息，为实施客户关系管理系统（CRM）准备数据基础。
（3）、支持自动报表
SCM将提供连锁店商品销量和销售额统计、连锁店销量和销售额排行榜、商品销量和销售额排行榜等统计分析报表，及时按商品销量和销售额对经营品种进行ABC分类，对企业的经营管理提供辅助决策支持。
（4）、有完善的预警机制
SCM将可以对接近有效期的商品、滞销商品、过期订单、库存缺货进行警告和提示。
（5）、支持连锁店的多元化经营
为了充分发挥连锁门店的渠道优势，SCM将支持对非商品的销售管理，如数码冲扩、化妆品、药品、快餐店等等。
（6）、先进的数据交换平台
目前我们已有的信息系统是基于WEB的解决方案，要支持上千家连锁门店的正常运作是困难的，其数据传送缓慢且经常出错，甚至出现出一张报表需要一个小时的情况。建议SCM系统采用更好的通讯架构，以低成本高速度支持数千家连锁门店的正常高效运作。
建议将数据库技术和流程管理技术结合起来，利用工作流来串联一项工作的不同阶段。各种单据处理后的不同状态，系统将自动传送到后续处理人的处理窗口中；下一阶段的工作人员将会在他们的邮箱中看到自己所负责工作的当前状况，并且可以选择其中任意一项工作(邮件)切换到相应单据进行处理。
2、集成化的信息系统
SCM信息系统至少应该由三部分组成，即总部的信息系统系统；门店管理系统；配送中心信息系统，而配送中心系统分为仓储管理；车辆运输管理；设备控制三子系统。
这些系统应该建立在一致的数据平台上，相互之间实现信息实时集成。具体的讲，SCM能从门店管理系统获取门店的库存信息以指导销售采购财务结算等；能从门店系统中获取各门店的自动补货申请；能从门店系统中获取送货品种数量包装送货地址路线等信息，规划出最优配送方案；能从设备控制系统中获取库房温度湿度等信息，以监控库存商品的状态。
3、连锁门店管理系统
应该是一个递阶分布控制系统，满足区域公司和总部对其数据实施实时采集和相互通讯的要求，同时可以满足多目标资源配置的调度和多目标监控。
(2011-7-15 22:18:00)
四、对5个主要流程的处理要求
五个流程，即订货流程、入库流程、销售流程、货物调拨流程以及退货流程，（此外还有SCM还要支持若干辅助流程，例如计划、预算和成本控制流程；对账、结算和资金归集流程；招聘、培训和任用流程；战略规划、业绩合同管理和业绩考评流程；资源配置和投资管理流程；业绩真实性稽核和计划执行进度督办流程等等。）
1、订货流程管理
订货流程应该包括3个模块：供应商资格动态认证；采购合同动态评审；采购合同执行动态监控。
（1）、供应商资格动态认证
通过对供应商生产经营数据的动态采集，例如产品质量数据、生产成本数据、生产能力数据等等，然后进行评估判断，决定是否继续其供应商资格。
（2）、采购合同动态评审
通过对采购合同涉及的产品规格品种、价格等数据与竞争对手和市场一般调查数据比较，建议修改采购合同的采购条件，包括价格、规格品种、交货时间、交易条件（例如赞返比例、结算条件）等等。
（3）、采购合同执行动态监控
采购合同执行动态监控就是通过对订货过程的管理，如对已收到的和分发的订单、商品出库、在途运输等环节的信息进行监控，全面控制订货事实，实现快速响应订单过程以及提高工作效率。
我们提出上述要求的理由是：
在手工操作的订货流程中，零售商下达订单后，通过邮件或者电话，上门提取等方式将信息传递给供应商，之后供应商就会按照订单的数量，在订单有效期内将商品送到订单的指定地点。如果供应商无法满足订单，只有少数企业会及时告知零售商采购买手，而多数是不会通知的，这样零售商买手就会陷入很茫然状态，迎接买手的就是门店和配送中心商品库存告急，此时再去准备，缺货事故已经既成事实。
这种信息延误给零售商带来的缺货导致损失巨大。
实际上零售商的经营管理人员要接触的各种信息可以说是浩如烟海，例如商品库存，商品订货，商品退换货，促销情况，收银情况，供应商信息，结算核算信息等等数百个报表，成千上万的重要信息，但是这些信息并不完全，只是进销存系统所产生的一些数据，而一些重要的外部数据却没有导入系统，并进入我们的分析系统中参与日常的管理。
建议SCM系统把上至制造商，经销商，供应商，下至门店收货，顾客送货服务等一系列外部环境的支持和协助管理联成一体。
（4）、SCM的订货环节 订货成立的条件是：
日均销量×订货周期－现有库存－在途数量>0
订货周期是商品订单发出到实际收到商品时间，这个周期包括了订单发出，订单接收，备货，运送，验收入库共计五个环节。而订货周期的5个环节中零售商所能够控制和掌握的只有发送订单和验收入库这两个环节。其他环节都是由制造商和供应商来掌控的。而这一部分信息情况，手工操作时只有通过电话来沟通联系，这样就会陷入无边无际的电话咨询的海洋之中，居高不下的操作错漏率就不可避免。
手工操作必然导致以下问题：
a.供应商多久能送货？即使订单有期限，但是什么时候送货是影响零售商运作的一个关键问题。
b.能送多少货？你下达的订单，制造商能够满足多少？是满足所有订单的单品和数量还是部分单品？
c.你的门店在供应商送货期间是否会断货？门店的最多能扛几天？
安全库存的存量是依照供应商的送货周期订的，供应商的送货周期虽然可以约定，但是商品的供货流程中的变数太多了，在实际中，安全库存往往并不安全。
如何掌握供应商和制造商订单物流信息，应该说是零售商内部管理首要问题。
所以说，SCM必须能够有效解决这个问题。
2、入库流程管理
SCM对入库异常情况的处理要一定简单高效。
因为入库流程管理不仅反映库存增加的事实，更重要的是，它通过对入库过程的管理，及时向决策者提供入库状态的信息，如检验状态、入库通知等，将库存管理从静态信息变为动态实时信息，大幅降低运营成本和商品贬值风险。
正常情况下，采购订单中指定的商品，按照需求时间、数量到达配送中心仓库或卖场，库管人员核对后接受入库，过程中需要打印什么入库单、验收单等等，是一式几联等等，都是例行公事。
但是我们希望入库流程不仅仅可以完成正常情况下的业务处理，更重要的是能够对异常情况进行控制和标识，使得相关管理人员可以获得及时和完整的信息，以便进行相应的处理，同时这个流程是非常简单的。
实际入库流程中，最常见的异常是：
（1）、入库时发现某商品到货数量大于订单订货数量。
这种情况应该说是常见的，每个企业肯定都会碰到，在一般SCM中有两种常见的处理流程：
a.在SCM中按订单订货数量入库；超出部分不在系统中进行入库，放在特定位置，通知采购员。
b.在SCM中按到货数量入库，其中超出订单订货数量部分放在封存库位，暂时不能领用，通知采购员。
有些其他企业信息系统设置入库数量不得大于订货数量，否则多出部分不接受。
实际上，从管理流程角度，这样的限制没有必要。
SCM所记录的信息必须与实际情况相符。如果实际情况是送货车辆必须等待库管人员核对完方可离开，验货员发现到货数量大于订货数量的同时，立即原车退回的话，信息系统软件中设置入库数量限制就是合理的。但是大多数情况下不可能是这样的。通常库管人员只是核对诸如托盘数，毛重，有无外包装损坏等情况，无异常即签收，送货车辆即可离去。然后才会进行详细的清点和检验。如果接受信息限制，则超过部分就不会在信息系统系统中有记录，也就是信息系统不能标识和管理这种异常情况，其他人员也不能通过信息系统获得相关的信息并进行相关处理。这样就需要存在一个信息系统外的系统（如Excel表格）来对这部分数量进行管理，很明显不是一个合理的方法。
所以我们建议就是让SCM系统直接实现实际操作流程就可以了。
（2）、发现供应商装箱单与采购订单相符，但是与实际物品不符。
这时较合理的流程是这样的：不管怎样先在SCM中接受入库再说，当然是入到封存库位，不可以被领用。然后由相关人员确定实际物品到底是什么，公司是否需要这些商品，如果不需要，再进行退货操作即可。
这样做并不麻烦，因为实际操作就是先入库再退货，不在SCM中做也要在一个什么其他的系统或单据中记录，在SCM中做记录的好处是将来产生供应商绩效数据时对于这类错误有了统计，反之则要人工进行统计分析。同时对于库管人员而言，正常情况下在SCM中会进行入库、退库操作，异常情况下也要进行入库、退库操作，只是库位不同，这样的流程比正常情况下要在ＳＣＭ中进行入库操作，异常情况下入库要填写某个表格单据，退库填写另一种表格单据要简单的多。
另外对于财务人员处理应付款业务也有好处，当供应商负责应收的会计打电话来问为什么没有付款时，财务人员就会发现有根据这样的记录，减少查找和交流的耗费。
所以说一个流程简单有效就是合理的。
3、销售流程管理
销售流程管理的核心是动态订货和动态配送。这就要由总部统一管理门店库存，就必须随时动态地掌握到连锁分店的库存变化。销售流程管理的主要目的，就是要重视目标与实绩之间的关系，通过对销售过程的追踪与监控，确保销售目标的实现。
所以我们希望销售信息管理能够对企业内分销环节中每日发生的销售事实给予及时记载，了解日常销售工作的动态、进度，及早发现销售活动中所出现的异常现象及问题，立即解决。在此基础上，以分销体系和时间为参数，对不同的产品销售情况进行查询、统计与分析，从而使不同级别的机构决策者可以及时地获得企业的销售情况，为企业的采购决策提供依据。
所以我们建议在连锁门店管理系统中，统一保存所有门店的商品库存帐，由总部统一登录各门店的库存帐。当配送单制单完成并确认登帐时，在总部商品库存帐变更的同时，该配送单所涉及的门店商品库存帐做相应的变更。制单完成的配送单随货同行，送达门店。门店据单验货收货。若发生货单不一致的差错，则在单据上注明差错内容，并及时在系统内勾对配送单，系统可根据管理需要赋权给门店，让门店根据双方签收的配送单差异数及时修正库存，且按实际品种数量收货。该单据的回执联返回。
总部在对差错单据核对后，检查门店修正的库存数据准确性，同时修改门店商品库存帐和配送中心商品库存帐。门店可以通过网络向总部服务器访问查询本门店的库存情况和配送单等信息，也可以通过网络将库存数据下载到门店的计算机上，以便进行有关管理时使用。总部登记的门店商品库存帐是唯一的有效库存数据，不会出现总部与门店在库存帐数据上相互之间衔接不上的情况。门店签收的配送单回执联是总部所登记门店库存的原始凭证，当门店对库存数据出现疑问时可以根据它进行核对。同时，要求系统支持多计量单位转换，也支持整包装拆零销售的功能。
对于门店向总部的退货及门店之间的货物调拨，其退货单、调拨单的制单、登录均由总部完成，从而保证库存数据准确性和一致性。
对于门店的盘点业务，由门店将其盘点数据录入计算机系统，并上传至总部的主机中，由总部进行库存商品帐的溢缺处理，其处理结果由配送中心下传给门店。
采用总部集中管理各连锁分店库存好处可以概括为以下几点：
（1）、门店库存数据的更新是即时的，保证了总部各种业务活动对门店库存数据的实时需求。而传统门店分散管理库存则很难做到这一点。在不了解门店实际库存动态变化情况下，总部不能准确地把握门店库存，从而影响即时业务的开展。
（2）、可以保证库存数据的唯一正确性，不致在总部和门店之间引起混乱。
（3）、以提高效率，降低成本。减少门店对专职录入人员的需要，减少录入设备数量，使门店能专心于对商品实物的管理和销售管理。
（4）、既可以满足门店业务活动中，对库存数据查询访问的需求，又有利于加总部强对门店及整个物流的管理控制，因为总部实时掌握各门店的库存情况，才可以及时对进货、配货、调拨、核算等进行处理。
各连锁分店自行或由总部设定其业务帐库存上下限，通过库存上下限报警来控制分店的库存是一个行之有效的库存监控手段。通过下限报警生成请货单来代替人工的要货计划无疑从速度和准确度上均可以有很大的提高，并实现主动配送。
库存上下限的设定需要经过长期经验的积累才能做到准确。而且根据实际情况的变化要做相应的调整才能真正使库存上下限起到应有的作用。因此库存必须是动态的模型，适合企业根据实际经营情况进行调整，逐步趋向最合理的库存控制点。
除了门店库存外，系统还应该根据连锁企业的管理实际需求，对系统的基础信息实行适度集中统一管理，以利于管理、易于维护，系统采用。这些基础信息如商品名称、客户名称、客户信用额度、质量政策、生产厂家、商品价格等，由连锁总部统一管理这些信息并下发到各连锁分店中。
4、货物调拨流程管理
货物调拨流程是门店之间产品销售协调的过程，也是总部对各级门店库存平衡协调的过程。
建议系统在设计时，必须考虑所有要货单和调拨单需由总部确认，并进行门店之间的协调，系统自动与正常的客户销售加以区分，以便得到企业真实的销售统计。
对于门店向总部的退货及门店之间的货物调拨，其退货单、调拨单的制单、登录均由总部完成，从而保证库存数据准确性和一致性；对于门店的盘点业务，由门店将其盘点数据录入计算机系统，并上传至总部的主机中，由总部进行库存商品帐的溢缺处理，其处理结果由配送中心下传给门店。
在连锁零售体系中，货物的调拨是复杂多样的，系统处理主要需要考虑发生了库存水平变化和运输费用。
5、退货流程管理
退货流程是订货流程的反向操作，主要是手工操作，内容有退货申请、退货检验、退货批准、退货审核等。
我们建议必须在SCM中能够提供所有操作涉及的单据的制作、复核、自动报表和通过严格的电子签字程序进行业务流程监控。
在实施过程中，由于我们提的需求建议太多，软件供应商没有办法使用其最佳商业实践流程，只好重新开发业务流程，所以供应商的部分模块就不能用了，必须重新开发。例如资源配置模块使用的是一个多目标线性模型，通过一个专家数据库，调整目标之间权重，转化成为一个标准线性规划模型，求非劣解；例如预算平衡模块使用的是一个动态投入产出模型。
(2011-7-15 22:19:00)
1、一般超市保质期短的商品，例如日配品、生鲜，实际都是供应商在承担库存，超市自己一般没有库存，销售不掉，当天就退货了（不排除有个别店长贪图供应商好处，内外勾结，销售过期产品，例如换标签，但这是违反管理制度的，发现小则罚款，重则开除）
2、百货等保质期长的商品，如果供应商配送能力强，超市仓储地方狭小，可以委托供应商代管库存，但是订货单发送后，才算超市的商品，在订货之前，与供应商库存没有金钱关系，也即库存损失与零售商无关。
3、POS数据分析每周做一次，以此确定下一周期DM促销（一般一次周期15天，包括从准备促销清单开始，选品，谈判，进货，陈列，促销等等）。具体数据分析集团总部有一个专门部门，大约5个人，3个是黑龙江商学院学商品的，2个是数学系学数理统计的。
4、所有实时销售和动态库存数据都与供应商共享，只是要付费（实际就是数据整理的成本），例如酒水类数据，一年大约20万（不仅包括供应商自己，而是所有相关的产品在本集团所有门店分门店甚至货架的销售和库存的数据，只是其他客户的供货价格不提供）
5、后台数据分析是SCM的主要功能，为决策提供支持。例如促销效益数据分析是每个促销周期结束后的第二天，在办公会上就将作为主要讨论内容。主要分析方法一是销售可比、同比、环比；二是我们把门店分成四个店群，不同店群在同一促销周期促销商品重点不一样，例如32促销周期Ａ店群可能重点是促销日配品，B店群重点是促销酒水等等，这样可以容易通过数理统计方法，分析出促销手段、商品品项与促销效果的相关性，支持下一阶段促销的决策。
6、这个公司从股东、董事、到高管，几乎都是数学系毕业的，所以极为喜欢数学方法。这个SCM实现时把开发商基本彻底搞崩溃，说：从未见过这样的客户，比我们还要懂行。
(2012-1-4 22:43:00)
“4、所有实时销售和动态库存数据都与供应商共享，只是要付费（实际就是数据整理的成本），例如酒水类数据，一年大约20万（不仅包括供应商自己，而是所有相关的产品在本集?团所有门店分门店甚至货架的销售和库存的数据，只是其他客户的供货价格不提供）”
请教芒总，这是行业惯例还是单独做法？
壮志豪发，海天阔，鹿鼎明灭。
翻坤乾，明分日月，扬善惩恶。
天下兴亡百姓苦，古今治乱英雄业。
厌逐流，浸凉满腔血，禄蠹孽。
庚子耻，明日雪。裂土恨，回归克。
运妙笔、划补中华图缺。
卧薪尝胆上下责，纵横捭阖寻常策。
砺倚天、锋刃利屠龙，万邦贺。
(2012-1-5 16:48:00)
行业惯例。是家乐福发明的，大家跟进。
(2012-1-5 20:00:00)
团购等是否也明确显示？
特别是实际销售价格
壮志豪发，海天阔，鹿鼎明灭。
翻坤乾，明分日月，扬善惩恶。
天下兴亡百姓苦，古今治乱英雄业。
厌逐流，浸凉满腔血，禄蠹孽。
庚子耻，明日雪。裂土恨，回归克。
运妙笔、划补中华图缺。
卧薪尝胆上下责，纵横捭阖寻常策。
砺倚天、锋刃利屠龙，万邦贺。
(2012-1-5 20:07:00)
系统中的都是真实价格，因为数据实时提供的，卖场没法加工动手脚。其实团购一般就是企业为走货的搭配销售，不赚钱的。
(2012-1-5 20:20:00)
团购回扣问题，超市一般怎么操作？
壮志豪发，海天阔，鹿鼎明灭。
翻坤乾，明分日月，扬善惩恶。
天下兴亡百姓苦，古今治乱英雄业。
厌逐流，浸凉满腔血，禄蠹孽。
庚子耻，明日雪。裂土恨，回归克。
运妙笔、划补中华图缺。
卧薪尝胆上下责，纵横捭阖寻常策。
砺倚天、锋刃利屠龙，万邦贺。
(2012-1-6 15:41:00)
看客户要求。
[远远的远] (2012-1-4 18:38:00)
忙总能点评下顺丰近来投资建便利店的举动吗？顺丰打算把自己最终弄成沃尔玛吗？个人感觉是不务正业，物流、快递本身就有太大的空间做大了。谢谢
(2012-1-5 16:59:00)
这个我不能说，因为我知道一点内幕，说了会出卖里面的人，说假话对不住你。
[寒声碎] (2012-1-5 20:44:00)
请问忙总，什么是赞返？是类似于返点一类的收入么？
(2012-1-6 15:35:00)
这是供应商向零售商交的买路钱，一般有100多种到200种，以前我写过一个家乐福收费项目的帖子。
(2012-1-5 22:30:00)
谢谢忙总给的供应链管理实际案例，让我这个学电子商务和供应链管理的小白受益匪浅，先说几句感慨话再请教，学术上的供应链研究和实际的供应链管理差别实在太大了，现在学的研究的东西跟实际完全两回事，以后找工作可真没底？。
入库时可能的问题为什么不包括来货数量小于订单的情况？难道这个问题在订购的时候就会被解决掉？如果是的话。是不是这样的：就是说如果下订单后，供应商那边说满足不了，然后大家协商个可以满足的数量，然后再按可以满足的数量重新下订单，这样就保证了供应商永远都是能满足实际订单的。但是这里还有个问题，运输过程中损耗的怎么办呢？如果入库时发现数量不够，这个订单怎么处理呢？很明显订单不能马上核销，而且应该通知相关人员联系供应商重新补货，但有个关键问题（据忙总描述：通常库管人员只是核对诸如托盘数，毛重，有无外包装损坏等情况，无异常即签收，并没有仔细清点货品数量）已经签收，后面清点才发现少了，这个责任该谁来负呢？
问的比较细，请忙总见谅，呵呵。以后希望忙总多发些实际的运营管理案例，让我们这些纯书生多学习学习。
(2012-1-6 11:56:00)
你说的这个情况在零售业不会出现。连锁零售业供应商有几种供货方式：
1、现款现货，款到付货，例如茅台酒等稀缺资源；
2、包买生产线产能，例如买掉可可口可乐一条灌装线一年产能（实际只交11个月的钱，一个月产量用来搞优惠活动），他是自动发货，每周几个车皮；
3、点对点自动配货，例如康师傅，他通过联网的平台，看到他的货销售情况，自动配齐（一般每周2次）；
4、二道贩子供应商自动门对门配货，每周来检查一次自己在卖场销售情况，配齐商品；
5、小供应商向物流配送中心送货，两次无理由不及时或误差，就要被淘汰（小供应商进入要花大价钱，100到200项收费）。所以没人敢故意出差错。当然天灾人祸不在此例。
6、小供应商到卖场配货，基本随叫随到。如果订货员失误导致断货缺货，订货员要被处罚甚至炒鱿鱼。如果供应商责任导致断货缺货，供应商要赔偿卖场销售损失。
(2012-1-6 12:09:00)
感谢忙总的解答。
这样看来，对于大型连锁零售商来说，除非出现不可抗拒因素，零售商缺货的可能性很小。而且即便缺货，零售商的损失多半都会从供应商处找回来。
(2012-1-6 15:08:00)
缺货是零售商要坚决避免的主要问题，与质量问题同等重要，因为这是顾客流失的主要原因之一。
缺货率考核是卖场主要考核指标。
(2012-1-6 12:32:00)
另外再问下忙总，对于3-6供应商直接配货的情况。零售商会不会要求供应商把自己的库存信息随时公布给零售商或者要求供应商把库存预先放入零售商的配送中心进行统一管理？另外就我们现在的学术研究来说，供应链管理的研究多集中在对供应链合约探讨上。所以再想咨询下忙总，现实中就您提到的零售业来说，普遍采用的都是些什么合约形式呢？我们现在研究的合约多数都是集中在能使供应链协调的合约类型上及其变种，比如数量折扣合约、收益共享合约、回购合约等，而这些合约的最基本目标就是要让零售商能尽可能以供应链整体利润最大化为目标去设定其订货量，说简单点就是具备订货激励机制的合约。
(2012-1-6 15:02:00)
不会，中国连锁零售业的供应商90%都是个体户或小商户，连电脑都不一定有，沃尔玛，家乐福的供应商也一样。
他们的经营就是几辆送货车，一套住房，又当办公室，又当仓库和住宿。
你们研究问题的在大型制造业中才有用。
(2012-1-6 16:06:00)
谢谢忙总的耐心解答。大型制造业，忙总能给点实际的案例吗？因为我们搞研究的，基础模型假设往往就是供应商（上游）和零售商（下游），然后根据不同的市场环境研究能让上下游组成的供应链系统达到协调的合约或者相关控制方法。所以忙总说供应链并且以零售业为案例，我就特别感兴趣。看了忙总的案例后，我发现自己现在研究的问题与现实中存在的诸多问题差距甚远。就拿我高的合约与忙总说的零售业来说吧，我感觉零售业的盈利模式明显跟合约中规定的低价批量买再高价零散卖出的传统模式不一样。
(2012-1-6 16:08:00)
制造业太复杂，几句话说不清，而且SCM是他们的核心机密，不好乱说。
(2012-1-6 16:16:00)
呵呵，谢谢忙总了。看来只有以后毕业了能深入制造业内部去才可能知道现实是如何了。
(2012-1-6 17:57:00)
就我知道的几个搞SCM的单位来看，他们基本是在意淫，假设企业需求，甚至假设宇宙中不存在的企业运营模式。
(2012-1-6 23:44:00)
呵呵，学术研究的东西大凡都是那样的。至少从我观察到的多数都是论文到论文的过程，很少见到实际到论文的过程，可能是跟我的专业有关系吧。忙总的这篇供应链管理帖子，让我涨了不少见识，再次感谢忙总的诲人不倦。
(2012-1-7 11:58:00)
一个可以使用的SCM，零售业大概要6000万，大型制造业得上亿投资，没人敢把这样的项目给没有实际企业管理经验的研究人员，所以搞研究的只能空对空，日益能力萎缩，最后成为意淫或写穿越小说。
(2012-1-7 22:48:00)
6000万或上亿是指试错成本还是本身投资？
如果是后者，得多长时间利润？
另外就不能从某个点着手？成本低点的改进
个人感觉，这类冬冬只有企业高级运营者提概念和流程，找编程员写码，仅仅这样后者不值这么多钱
壮志豪发，海天阔，鹿鼎明灭。
翻坤乾，明分日月，扬善惩恶。
天下兴亡百姓苦，古今治乱英雄业。
厌逐流，浸凉满腔血，禄蠹孽。
庚子耻，明日雪。裂土恨，回归克。
运妙笔、划补中华图缺。
卧薪尝胆上下责，纵横捭阖寻常策。
砺倚天、锋刃利屠龙，万邦贺。
(2012-1-8 13:19:00)
你对IT业不懂，数据库软件你知道多少钱吗？SCM软件你知道多少钱吗？硬件平台你知道多少钱吗？你不知道钱花在什么地方，建议自己找个企业工作几天，再说。
(2012-1-8 20:48:00)
如果软硬件就6000万，加上试错成本至少得几个亿，目前国内连锁零售业年营业额过百亿的才几家？后进者跟着学才是自己找麻烦
硬件成本不断下降，软件大部分应该是模块再进行个性化调整，真一行行重新写出来得多少年？还不如自己搞个分公司或部门开发，至少行业对接简单
个性化建议最重要是内部cio
6000万“成本”，个人感觉里面有利益输送或转移资产因素
管理需要把复杂的东西分解，芒总专门说过算法
事无巨细成本高而且细节也容易变化
壮志豪发，海天阔，鹿鼎明灭。
翻坤乾，明分日月，扬善惩恶。
天下兴亡百姓苦，古今治乱英雄业。
厌逐流，浸凉满腔血，禄蠹孽。
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砺倚天、锋刃利屠龙，万邦贺。
(2012-1-9 16:19:00)
你看来的确没参加过工作，不懂什么是信息化。连锁零售的名言是：连锁零售的本质就是信息平台，没有信息平台，就没有连锁。
大型连锁零售业最大的投资就是信息系统（一般超过一亿元），办公楼可以租，这玩意只能自己建设。
[礼盒装] (2012-1-9 20:34:00)
连锁零售的本质就是信息平台，忙总能展开说一下吗？
(2012-1-10 15:37:00)
这个没法说，你去一看就知道了，所有业务运营，从供应商选择，订货，物流配送，到行销设计，促销，卖场选址，设计布局展示，以至于结算，库存管理等等，都在信息系统上。没有信息系统，就没有连锁：统一品牌，统一采购，统一结算，统一价格。
(2012-1-10 22:39:00)
请教芒总，“卖场选址，设计布局展示”这个和信息化的关联在哪里？
另外对于连锁超市，实时数据和延时（几个小时）数据影响究竟有多大
缺货的时候，下面主管肯定也得实时上报
“统一价格”方面，据我所知很多食品、水果蔬菜等肯定是不一致的
壮志豪发，海天阔，鹿鼎明灭。
翻坤乾，明分日月，扬善惩恶。
天下兴亡百姓苦，古今治乱英雄业。
厌逐流，浸凉满腔血，禄蠹孽。
庚子耻，明日雪。裂土恨，回归克。
运妙笔、划补中华图缺。
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砺倚天、锋刃利屠龙，万邦贺。
(2012-1-11 10:16:00)
你说那个不一致的价格叫地采，一般占所有商品30%左右，至于数据质量，是不是需要实时，看企业管理水平，水平低的，实时数据没什么用。至于选址之类，这是系统平台的模块，有一个基于流量和消费能力的选址模型和算法，一看就明白有什么用了。
(2012-1-11 21:30:00)
选址那个功能是单独系统输入数据出结果还是套到一个大系统内计算？个人感觉这个算法应该不需要大型机
另，个人认为选址最重要的是实地调查，专业人员直觉占的分量相当大，再就是原始数据可靠性，很多（绝大多数）调研数据可靠性很差，命题和调查人员、调查方法都不容乐观
如果是成熟板块，直接流量很重要，如果是加速城市化、商业相对落后的三线地区，某些先驱超市往往设在交通便利的近郊，利用购物卡等拉客
实时比延时好我知道，好多少芒总能否给个方向性说明？相对总营业额，几千万资金的时间差似乎不那么显眼？
壮志豪发，海天阔，鹿鼎明灭。
翻坤乾，明分日月，扬善惩恶。
天下兴亡百姓苦，古今治乱英雄业。
厌逐流，浸凉满腔血，禄蠹孽。
庚子耻，明日雪。裂土恨，回归克。
运妙笔、划补中华图缺。
卧薪尝胆上下责，纵横捭阖寻常策。
砺倚天、锋刃利屠龙，万邦贺。
(2012-1-12 11:58:00)
你问的问题都是实践中的常识，所以建议你还是去工作一下，网上一般不能代替工作。至于选址，不是几页纸，是一份运营概念设计，需要海量数据支撑。几百页不算多。你不到现实中，是不会知道的，因为没人敢在网上披露这种商业机密。
至于数据质量要求，与企业大小无关，与管理水平有关。
(2012-1-12 21:45:00)
虽然不是这个方向，有机会一定接触下
麦当劳、肯德基、沃尔马、家乐福、大润发、国美……
是不是数据质量最高的？
沃尔马下面的策划水平不怎么样，也许促销有绝招
壮志豪发，海天阔，鹿鼎明灭。
翻坤乾，明分日月，扬善惩恶。
天下兴亡百姓苦，古今治乱英雄业。
厌逐流，浸凉满腔血，禄蠹孽。
庚子耻，明日雪。裂土恨，回归克。
运妙笔、划补中华图缺。
卧薪尝胆上下责，纵横捭阖寻常策。
砺倚天、锋刃利屠龙，万邦贺。
(2012-1-13 11:14:00)
沃尔玛，家乐福系统水平比较高，其他不行。沃尔玛的定位是物流采购环节是关键，利润主要在这里，不在促销上。
(2012-1-13 11:38:00)
加一个听说沃尔玛的采购八卦。
沃尔玛采购中国生产的普通袜子，采购都知道原料成本，然后直接在原料成本上采购价加三分钱人民币！问厂家做不做？不做，可是买一千万双哟！后边大把人排队……
(2012-1-13 11:42:00)
不仅仅是沃尔玛，杜邦也如此，他们比我还清楚我的企业车间成本。因为我们都是同一种装置。
[三千] (2012-1-9 9:01:00)
智力产品值多少钱挺难说的，见仁见智。不过，很多IT业内企业并不用业内企业的产品，比如数据库，scm软件之类的，当然也包括所谓的硬件平台。
(2012-1-9 11:32:00)
其他我不知道，大型系统硬件就那么几个选择，不用，难道自己DIY？
(2012-1-9 11:53:00)
google的服务器就是自己diy的
曝光Google数据中心省电的三个秘密
http://cloud.it168.com/a2010/1214/1137/0...7937.shtml
Google服务器架构图解简析
http://www.ha97.com/4128.html
(2012-1-9 13:10:00)
这个可能还不能算完全diy吧，至多算得上系统优化安装配置。
(2012-1-9 13:15:00)
都差点要自己设计芯片了，如果还不算diy，那怎样才算？
(2012-1-9 16:10:00)
我们的核武器控制系统大概算得上DIY。
(2012-1-9 22:08:00)
google的差不多算是自己搞硬件了，只是没有造芯片而已，甩开了IBM HP之类卖大型机服务器的硬件厂商，不然成本太贵了。不过，他这个例子是特例的。 google是牛得很的技术型的IT公司。 一般公司怎么可能自己DIY硬件。
芒总好文章。俺做技术的对业务不了解，瞎扯几句。看了芒总文章，感觉供应链管理系统需要强大的实时计算决策。感觉in-memory计算（内存数据库）技术成熟后，能起很大作用。数据库在内存中，数据分析方面是实时的，随时得到分析结果，为决策提供支持。而目前的技术在大数据库上跑复杂统计分析很难实时，有的报表要跑几个小时候或者几天。
有几个回复，发帖者根本没有任何经验和概念，在哪里替公司CIO臆想问题，臆想解决之道，却连基本的IT概念都没有，实际没有提出任何有意义的讨论。浪费芒总回复时间。
咦，谁扔的砖头，闪。。。
(2012-1-10 12:21:00)
大润发的系统，以前出一张报表要等半天时间，现在主流的连锁超市系统，几分钟而已，而且能够监控所有卖场的实时销售状态和库存状态，以及几百家卖场的实时数据对比，以及各卖场的预算和计划执行情况和问题原因分析。
[吐泡泡] (2012-1-10 13:14:00)
沃尔玛也就能到每天更新每家店铺销售和库存的水平。
(2012-1-10 15:09:00)
沃尔玛的系统可以实时监控，只要愿意。
[吐泡泡] (2012-1-13 0:32:00)
更正，好像销售数据是每小时更新上传至总部的。库存管理和补货基本上是每天晚上不太忙的时候上传核对。整个系统环节之间都是比较柔性的。每对节点之间都有核查系统。店铺的系统基本可以独立运行一段时间。任何环节出问题对系统影响都缩小到该环节本身应该影响的范围。一般不会出现美国东北电网出现过的一个地方出问题把整个地区搞的停电的现象。而且随时有大队人马维护。
个人感觉不同的企业因为要求不同，系统的设计侧重也不同。沃尔玛的系统应该是以安全性，可靠性和可核查性为重心。数据存储和传递的速度和成本相对次要。只要第二天能有头一天的数据就对决策影响不大。而且，每天的销售数据已经可以让很多人研究不过来了。一般大的可预见的问题，比如天气，应该都是预先就调拨好人马的。沃尔玛自己还有专门的气象专家。
(2012-1-13 10:18:00)
我想沃尔玛这种模式是注重于采购物流这一块，这与他的定位是一致的：代客采购。所以他是物流驱动模式。
家乐福是卖场驱动模式，所以更强调实时对卖场控制。这与他的定位也一致：方便快捷，一站购足。
目前国内采用卖场驱动模式的比较多，因为大家不具备沃尔玛的物流调度能力，那个太需要技术积累和投资了。
(2012-1-9 12:02:00)
也算这个行业了，瞎讲几句，到了上SAP等这些系统的地步，不外忽IBM，HP等几家，大概占到费用的1/3，还不谈以后的维护设备升级设备，后续的人工投入，IBM的东西，随便几百万小意思，上别的根本不行，SAP等不认。。
(2012-1-9 13:06:00)
其实也没有其他选择，谁敢用国产的，三天两头宕机，损失极为惨重，例如前几年中国银联。
[南方有小乐] (2012-1-9 13:11:00)
国内有几家公司在做，不过大家普遍都不敢用，虽然价格上便宜不少，可谁会故意给自己找事后麻烦？
哈哈～只能精神上支持了～
(2012-1-9 13:30:00)
麻烦到还是其次的，关键是损失太大。例如银行系统当一次机，损失是几个系统的钱。
(2012-1-9 13:42:00)
到了这些关键系统地步，数据安全是放到第一位的，只敢用那几家经过市场检验过的东西，何况他们是一个互相支持的产业链，就如WINTEL的勾结，别的芯片跑WIN就不如INTER。。
在这些中心数据机房，任何操作都是有记录的，有时插错一个网络接口，就会出现天大的问题，甲乙丙丁各方的责任大会。。
(2012-1-9 16:09:00)
你说这个情况我碰到过一次，系统不知什么原因崩溃（后来也没搞清楚，也许就是随机抽疯），备份也不能按时启动（这个是备份流程出问题），结果600多个门店将近一个小时不能销售结账。损失半天营业额。
(2012-1-9 16:17:00)
忙总，如果方便的话，能不能谈谈，如果您是铁道部的技术管理者，您会怎么组织这个网购火车票系统？
(2012-1-9 16:43:00)
这个可不好说，因为我对这个需求不了解，这个需要N年春运的数据来分析客流模式，或空间时间流量的网络分布。只有这个数据出来，才能根据排队论和动态规划的算法原则来考虑策略，这肯定是一个网络优化问题。由于节点众多，网络重叠（普客，动车和高铁三大网络），提出运营方案和控制策略，技术上应该难度很大的。
(2012-1-9 17:14:00)
我觉得，从客户的角度，很简单，系统要可以登陆，查询出来有票就定，没票你早点让我死心，客户就自动退出系统了。
这个系统的难点在如何预测有多少个客户会同时在线，以及提高内部订票系统的处理能力。
目前的情况，我觉铁道部的技术力量没有办法提高内部订票系统的处理能力，这跟经验有关。12306网购火车票系统是铁道部信息技术中心和铁道部研究院开发的，感觉他们并没有处理这种海量请求的经验。
但我觉得，铁道部信息技术方面的管理者对现在的这种局面，应该是可以预见的。但我不理解的是，既然自己没有这个能力为?什么不引进外部的技术力量来解决？国内有这些技术能力的公司还是有一些的。
这个是我的口水贴
我们都是铁道部的小白鼠
(2012-1-10 15:52:00)
我说的意思就是他的登录系统应该是分布式的，不应该是门户网站式，应该按照客流和运输能力分布，分别建立不同能力的分布式处理系统，这样不但不会拥堵，还能互相调节流量，平衡负荷。
[乌金沙] (2012-1-10 16:05:00)
忙总是行家。电网调度也是集中与分布并重。只是无阻塞条件下压力集中在省一级或者大区电网调度一级，对应的应对策略就是权限适度下放或者人才资源通过调考等方式向上集中。巨系统中人机互动的一个典型。
(2012-1-10 16:10:00)
实际上航空公司调度也是这个原理，分布决策，分层控制，不然受全球不同机场气候或突发事件影响，非乱成一锅粥。
铁路网络售票我想这次是准备不足，完全不该出现这种低级失误的。
[乌金沙] (2012-1-10 16:16:00)
老单位的专业壁垒很严重的，可能铁道部2011年中那次事故也受其害。不说了。
不过，从安全事故或者事件中学习管理，观测组织变化，的确是抄了近道。
(2012-1-11 10:44:00)
铁道部的研究院没搞过这种交易型网站，这是最致命的缺陷。
(2012-1-11 10:52:00)
明知道自己的研究院很可能搞不定，但还是选用自己的东西，这让人很无语
(2012-1-11 10:59:00)
肥水不流外人田，再说最近没活干，需要吃饭。
(2012-1-11 17:21:00)
知道一些铁道部12306用的是啥技术了。
http://www.softlink.cn 深圳市欧辰自动化系统有限公司 欧辰目前产品系列包括：SOFTLINK 300 控制系统，IDEABOX 嵌入式控制器，PROFIBUS 远程IO 等系列 产品。这些产品被广泛的应用于冶金，印刷，纺织，塑料，环保，建材，食品饮料，轨道交通等各个行 业，并在世界范围内进行销售。
应用领域
. 塑胶 (2方案)
. 冶金 (2方案)
. 纺织 (0方案)
. 煤炭 (2方案)
web层：jboss+struct
这是做办公自动化的水平，实在无语orz orz
图片到这帖子看（不知道怎么移动图片）
(2012-1-12 12:37:00)
那看来的确是外行领导内行的后果。
(2012-1-10 21:49:00)
忙总看到这个了吗?
"中央拨款1000万建网站，部长给副部长500万建网站，副部长给秘书100万建网站，秘书给外包公司50万建网站，外包公司转包一家技术公司10万建网站，技术公司给校领导5万建网站，校领导给主任1万建网站，主任给了计算机老师5000建网站，老师给学生布置作业建网站。于是，神奇的铁道部购票网站诞生了！"
就我接触的一些政府项目，最后能把项目搞到手的，往往是一些资质极差的公司，原因吗，我看主要是因为有实力的公司投标的时候往往不是那么志在必得，毕竟人家有的是活路，但是小地方就不同了，没项目会饿死的，所以往往手段多样，办法多多，可以说是无所不用其极啊，为了活命编点瞎话，拖下水个把官员更是常事，至于产品质量，那跟自己活命有关吗
(2012-1-11 10:20:00)
这个纯属造谣。奥运会，世博会的IT系统是怎么搞的，我还是比较清楚的。不是这样。
(2012-1-11 0:25:00)
调度可能是一个复杂的问题。 但网络售票其实有很成熟技术的。
他们不是准备不足，是没有找到技术成熟的公司来做这个项目， 估计招标也不会太透明。
淘宝他们经常搞秒杀活动，瞬间的吞吐量也是极大，还有电信行业的IT系统，吞吐量也是非常的大，因为技术成熟，系统架构合理，没有什么问题。
铁道部的网站，还没有春运我就估计到时候肯定要爆掉的，据说这个项目首期几千万，扔给一个没有技术积累的公司做，更过分的他们连业务的数据量也不估计一下，基本的压力测试都没有做。
我看到很多工程师在开玩笑调侃：又一个类似绿坝事件，可能是层层转包之后由刚毕业的的计算机系学生做的。。。
不过，有网络售票，有实名制，俺还是很感激和支持铁道部的，很大程度方便了我买票。
(2012-1-11 10:04:00)
这个应该没有转包，而是准备不足，太仓促了。政治挂帅的结果。
[晨池] (2012-1-11 10:12:00)
铁道部也是邪门，跨越一下，什么幺蛾子都出来了：京沪高铁三天两头出故障、温州动车事故、网上买票故障……不知道是不是高祖运气太差了
(2012-1-11 10:36:00)
不是运气差，我想是下面人故意给他难看，不是帮忙，或者帮闲，或者添乱，或者故意看笑话。
(2012-1-11 10:34:00)
http://news.sohu.com/20120111/n331834613.shtml
12306招标回溯：铁道部自家中标 成熟方案被毙
中国铁路刚刚进入网上售票时代，就陷入了混乱。
由铁道部下属机构研发的网上售票平台12306网站，在2012年春运前期的售票高峰首次面临极端考验，并被证实无法胜任。
专业互联网分析网站 Alexa 的统计显示，12306的访问量排名从3个月前的第1059位跃居至目前的第115位。1月9日，Alexa 统计估算的12306网站独立用户访问比例，已占到全球的0.86%，3个月间访问增速达627.5%。
庞大的访问浪潮冲击下，12306网站几度濒临瘫痪，一些旅客遭遇页面刷新缓慢、购票失败却被扣款等问题。众多购票者面对报错页面兴叹，抱怨声四起。
12306网站的质量问题，使它的承建商浮出水面。
一位知情人士1月10日向本报透露，当年12306网站的设计招投标，申报方案的仅有中国铁道科学研究院电子计算技术研究所（以下简称铁科院电子所）和易程科技股份有限公司两家。而最终，在业界眼里实力雄厚的易程科技未能中选，承建12306网站在线售票系统的合同被交给了铁道部下属机构、业内并不知名的铁科院电子所。
而当年咨询机构曾向铁道部提出网上售票系统的两个解决方案，也均未被采纳。
“当初IBM的成熟方案报价太高，12306走自主研发的路子，没想到现在搞成这样。”这位知情人士感叹。
带病仓促上线
12306网站遭遇的危机，连日来引起专业人士的关注。据他们分析，问题出在12306网站所使用的技术，并非是成熟的解决方案。
“12306网站在线售票功能，其实就是个海量事务高速处理系统，这样一个系统，并不能简单地使用通用方案进行设计，但听说12306网站采用了Oracle通用数据库进行搭建”，CTO俱乐部成员、互联网产品设计专家胡争辉评价说，“使用通用系统进行设计也不是不可以，但在面对春运前夕的瞬间海量网络购票需求时，这个系统会变得极为脆弱。”
之前，有舆论把12306网站的问题归咎于两家硬件提供商上市公司太极股份（002368.SZ）和网宿科技（300017.SZ），他们为12306提供了硬件系统集成和CDN网络内容分发加速服务。而受访的IT业人士认为，问题不出在硬件上，而出在软件设计上。
“他们试图通过服务器的堆积，来解决软件设计的不足”，胡争辉分析，但理论和实践都已经证明，再强大的硬件也很难满足一个不完善的软件系统的极端处理请求。
清华大学Web与软件技术研究中心电子商务研究室主任、高级架构师王津用“神奇的化学反应”来形容12306网站所面临的极端情况当出现海量交易请求后，网站的运行效率会呈现指数级的下降，最终导致崩溃。
“我们中心是专门研究这个的，当时铁道部的会议我们都去了，我们就向铁道部领导说明过在极端情况下，网站会出现什么样的神奇结果。”王津透露。
如今，“神奇的化学反应”应验了。
而这，则牵引出当年12306网站系统设计招标的往事。
两个解决方案被“枪毙”
据王津透露，至迟从2006年开始，铁道部就开始讨论和筹议网上售票的相关计划。
王津所在的清华大学Web与软件技术研究中心，则是铁道部在线售票系统领域的一个颇为重要的智囊专家机构。“从五六年前到现在，我们中心陆陆续续都在参与铁道部的技术会议和专家交流，至今也一直没有停过”，王津说，“开会的时候，铁道部负责票务技术的领导也都来了，我们作为专家团队提出技术建议，他们自主决定是否采纳。”
在铁道部与清华大学Web与软件技术研究中心的合作下，由中心成员邵晓风主导开展了《基于海量数据高并发交易的铁路电子商务平台关键技术的研究》课题。
据王津称，中心当时向铁道部提出了网上售票系统的两个解决方案，一是IBM拥有专利的“基于z/TPF的互联网订票引擎”，另一个是由该中心掌握自主知识产权的分布式解决方案。但最后这两个方案均未被铁道部采纳。
IBM的方案未被采用可能与成本过高有关。“IBM的解决方案报价非常惊人”，王津未透露具体数字，仅表示“这个数字比想象的都要大得多”。至于该中心拥有自主知识产权的方案为何也没有被采纳，王津表示并不清楚。
12306招标回溯：“甲方想用自己的东西”
易程科技的出局
王津回忆，后来，铁道部进行12306网站系统设计招标时，申报方案的除了铁科院电子所，还有易程科技股份有限公司。“实际上铁科院电子所不用投标，因为它本身就是铁道部下属的，因此最后投标的仅仅是易程。” 王津告诉本报记者。
事实上，易程科技股份有限公司也与铁道部有着极为密切的关系。作为同方股份（600100.SH）旗下的子公司，易程在2006年成立后，就凭借铁道部扩张高铁网络的东风，斩获了不少引人注目的项目。如在各地铁路客运站安装的火车票自动售票机，就由易程研发的5种产品所囊括。易程还拿下了京津城际、沪宁城际高铁票务系统集成项目，以及上海虹桥综合交通枢纽信息集成项目等铁道部大单。
一份平安证券的分析报告估算，易程科技在手的高铁订单累计已达到60亿元左右，这些项目预计在2014年前完成，每年乐观估计可确认收入接近10亿元。
清华大学Web与软件技术研究中心与易程科技也存在业务沟通往来。一则该中心网站发布的消息称，2009年4月9日在该中心主任邢春晓主持下，易程科技股份有限公司及IBM公司的相关负责人和开发团队，参加讨论了基于IBM z/TPF铁路订票系统的研究、设计和开发。
然而实力强大、并具有清华系背景的易程科技，最终也没有能得到承建12306网站在线售票系统的合同。“易程是乙方，铁道部是甲方，甲方想用自己的东西，乙方也没什么话可说”，王津笑称。
王津所称的铁道部“自己的东西”，是指铁科院电子所。
本报获知，该所承担开发了12306网站时刻表、票价和余票查询业务，备受质疑的网络售票系统，也是由该所研发的。一个佐证是，在12306网站首页下端的版权信息里，中国铁道科学研究院被列入其中。
铁科院成立于1950年3月1日，为中国铁路行业唯一的多学科、多专业的综合性研究院。2002年由国家事业单位转制成为集科研、开发、生产、咨询等业务为一体的铁道部直属大型科技企业。其下属的电子所成立于1979年5月1日，从事铁路电子计算技术的专业研究，1992年电子所单独注册成立北京经纬信息技术公司，开始企业化运作。
工商资料显示，北京经纬信息技术公司的注册资金为5000万元，法人代表为史天运，正是现任电子所所长。而电子所承担开发的12306网络售票系统，则由电子所副所长王富章领导。电子所官方页面显示，该所承担了“铁路客票发售和预订系统”的研制，在最新的5.0版本中，该系统实现了客票销售渠道网络化。
“在海量事务高速处理系统研发领域，清华大学Web与软件技术研究中心是目前国内该领域研究的翘楚，有宝贵的成功经验，而铁科院电子所在这个领域此前并不知名。” 胡争辉评价说。
“铁路系统很多问题就在于不找最好的，只找自己人，肥水不流外人田”。雅虎中国原总经理谢文对媒体评价说。
(2012-1-11 10:43:00)
可能还是准备不足，因为奥运会系统也是这样，执行单位不理解人家的咨询方案。好在奥运会全系统都不复杂，如果也是铁路售票这种间隙式冲击，也得完蛋。
这几个设计院最大的问题是把硬件功能看得太重，不理解软件方案优劣在优化运营中的能力和潜力。
(2012-1-11 10:46:00)
还有，像这类系统架构上的问题，如果认真做压力测试的，一早就可以发现的。
只是很奇怪，为什么会犯如此低级的错误。
(2012-1-11 10:57:00)
部委的研究院强调硬件指标，对软件能力不是太懂。这个如果是航天系统的人做，就不至于放这种错误，我想他们把这个交易网站当成铁路物流系统开发了。
(2012-1-11 10:41:00)
忙总，如果您作为分管信息技术的领导，您会如何在各种方案中作出取舍，以及之后如何管理项目的进展？
(2012-1-11 10:54:00)
我的背景当然更看重软件功能而不是硬件，因为系统工程就是要把二流硬件组合成一流系统。项目要点在我看来不是前期研发，而是后期测试。
(2012-1-11 15:26:00)
我的意思是您如何管理这些方案的风险，毕竟对这样的系统，任何方案都有失败的可能。以及如果失败了，该从哪些方面（比如管理或技术方面）去补救。
一般大型软件系统，如果一开始的方案有问题，等到测试了才发现问题，时间上往往是来不及了。
(2012-1-12 12:34:00)
一般来说，大型项目的备份方案至少有两个，而且都要能够随时启动。像他这种没有应急预案的很少见。
一个公司上市，还要准备2000多个甚至3000多个问题的回答预案，何况这种项目。
不可思议。
(2012-1-11 11:40:00)
是的，这个技术已经运用上了（CDN)，铁道部的CDN是由**公司提供的。但是现在看起来，效果并不好。主要是
1，登陆不进去。
2，登陆刷票反应（还行），但是预定按钮有点慢
3，预定以后点确定反应太慢
4，付款页面很难出来，成功率很低（关键问题）
问题1可以简单的通过CDN增加主机数量解决，但是主机数量增加意味着对后端数据库压力增加――是不是数据库有这个处理能力呢？我们先打个问号
问题2刷票数据反映查询速度还可以，但是预定,就有点慢，但是还可以接受。考虑到问题1已经将绝大多数人拦在外边了，我猜测数据库可能是瓶颈。
问题3，预定以后确定失败率非常高，可以确定数据库是瓶颈（因为涉及到资源锁，并发同步等问题，分布式很难搞；铁道部应该还没有这个技术储备，可能就是简单的分表，并且对承担这么大交易压力信心不足）
问题4，我非常想不通。付款（交易部分）仅仅是一个跳转页面和一个交易记录和确认，至于这么慢么？难道铁道部付款部分是一台服务器，不能并行处理？（怀疑铁道部对交易部分没有信心做分布，完全靠单机撑）
综上：数据库是瓶颈，并且架构设计也有问题，网络CDN提供商也（可能）有责任。
如果有铁道部研究院的，或者知道内情的兄弟们，跳出来指正一下我得猜测对不对。
(2012-1-11 12:06:00)
交易这块我觉得可能是要害，因为需要与银行接口，而各家银行开放的接口不会多，这个是银行资源限制的。再说各家银行系统不一样，铁道部未必在短期内吃得透。这个其实应该与一家大的第三方支付公司合作，或外包给别人。
(2012-1-11 15:06:00)
这个有银联
(2012-1-12 12:35:00)
银联系统不是很理想，这个不好多说。
[大山猫] (2012-1-11 23:38:00)
我觉得这种网络售票系统本来就不应该集中到一个网站。如果有大量代理商的网站负责查询订票付款等业务，而铁道部的系统只管最后出票确认这一步，情况不知道会不会好很多。铁道部只要和代理商最后结算，而不需要每一单都经过支付系统。票价和剩余票量只要定期发布给代理商就好了，这些都是很成熟的技术。
(2012-1-12 11:54:00)
这是铁道部的传统：肥水不流外人田，铁道部负担相当重，需要养的人很多，他是目前唯一仅存的全系统没有大规模瓦解的部委。
(2012-1-9 19:55:00)
这也是我服务的服装分销行业现在对BS系统比较犹豫的地方，BS实时的可能型太苛刻，客户段的稳定和网络传输的稳定，后台系统的稳定和操作简便快捷等等问题。。
(2012-1-10 15:41:00)
这个问题没法解决，就算增加备份也不行。只能看软件系统稳定性（硬件目前问题不大）。
碰运气成分多。
[吐泡泡] (2012-1-7 1:00:00)
SCM一般都是企业自己的IT和顾问IT公司一起慢慢十年二十年搞起来的。从POS到库存管理，到选品，到物流等等都可基本独立运行的。数据也都连起来，有各种各样的自动报表。而且供应商直接可以直接查看这些数据。而且运行的各个单元都在不断的根据需求更新。整个结构看起来并不统一，也并不十分优化，但是实际应用中这种积累了很多年的系统是非常高效的。基本不可能被一个新的更好外部的系统直接替代。最多是这个系统不断改良。每一个看着这类系统觉得太臃肿准备推倒重来的最后都以失败告终。当然很多时候失败的情况是新系统不能用，或者效率大大降低，或者这个企业整个报废。个人经常反而升迁。
这类系统一般都是企业的命根，完全照抄很难，只能理解的之后在新的企业里不断搭积木一样垒起来，然后不断修改完善。
另外，IT部门内外混合编制大概主要目的是：
１）内部得有人对系统了解，不会造成顾问公司走了就歇菜的局面。降低风险，不被顾问公司拿住自己的七寸。
２）内部人员了解公司的运做，对公司要求清楚，对公司利益捆绑的比较紧密，质量容易保证。许多顾问公司就是赚到钱就走人，所以产品质量难以保证。
３）外部顾问公司人员调动快速，对相关技术领域有一定的经验。砸钱下去很快就能出响。
(2012-1-7 11:39:00)
SCM现状实际上是搞理论研究的与实际脱节的一个典型例子，研究的喜欢理想化，喜欢绝对化，喜欢理论优化，实际的要稳定，要好用，要实际。
搞研究的看不起企业实际运行的系统，认为落后，实际企业看不起搞研究的，认为他们外行。
就我又在研究所混过，又在企业一线干过的经验来看，我觉得企业的看法是对的，能用的东西才是好的，纸面上的最优方案就是美好的忽悠而已，因为过于理想化，就意味着不可能实用化。
(2012-1-8 11:26:00)
搞研究的不愿意深入生产实践在中国是有传统的，我觉得本质就是人人都不愿意为除了领导以外的人服务；让他们以为企业服务的心态做个产品，他们才不干呢，这种事情只有码农们才干的来，所以最后，这类东西做的好的，经常是企业自己养的一帮码农，成果基本也很难复制。
(2012-1-8 13:04:00)
那种专业软件公司也可以，例如SAP，微软，IBM等等，也能与用户需求结合。大学或研究所就不行了，要钱一点不手软，干活腿软。
(2012-1-6 15:36:00)
信息化是科技进步，解放传统管理中信息加工和传递过程被束缚的生产力。
需求调研和流程梳理，是信息化普及过程中的重中之重，我这一生，或许就是在信息化普及过程中奋斗的一生，希望能为祖国科技进步增砖添瓦
(2012-1-6 15:45:00)
就我自己的体会来讲，走一遍需求分析，基本就能够把一个企业管理流程最核心的东西完全掌握了，说是这个企业的管理专家一点也说不上不谦虚，也不算吹牛。
这个工作很有意思，逻辑性，敏感，灵感，甚至胡思乱想都能用得上。
(2012-1-9 17:31:00)
在下不巧正是搞过一些小规模的需求分析与流程梳理，的确可以使用您说的“王八拳”，无招胜有招，深切体会到凡事都应具体分析具体对待
(2012-1-10 15:46:00)
其实有时做需求分析，就是在构建企业增值模型或运营模型，肯定是没法照搬模板的，都是原创。
[韦一笑] (2012-1-8 13:05:00)
哎~ 所有的企业内部IT系统，数据的准确性永远是个大问题，在两家500强工作过，不管是生产领域还是供应链领域都遇到了这个问题，而且找不到根本解决的办法
(2012-1-8 13:24:00)
这个没办法，只能在设备上想招（我以前专门试验过在生产线两头关门盘点，结果仍然不准确，原因是生产线效率波动）。现在零售业的全自动条码枪，制造业的RFID，都能减少人为疏忽导致的数据混乱。
[霜迹板桥] (2012-1-10 17:45:00)
请教
这种系统的安全性如何保证?
黑客攻击造成巨大损失有先例么？之后如何改进？
各个终端之间的数据交流通过什么？专门铺设线路还是互联网?
另外这种系统建立是公司自己上马还是有别公司承担？如果是别公司是国内的还是海外的？之后的运营维护谁负责呢？
(2012-1-11 11:09:00)
安全性如何保证我不知道，因为太技术；黑客攻击好像没听说过；沃尔玛有自己通讯卫星，海航是租用通讯卫星，也有租用专线的，一般大型系统不用互联网。
这种项目都是自己公司的下属企业来做，来维持，维持比开发更重要，更难。例如海航就有一个公司（收购的一家加拿大IT公司）专门开发和维持自己的运营调度系统。
[武当七瞎] (2012-1-10 23:37:00)
请教忙总：
（1）从主贴上看，目前的SCM都是针对大型连锁零售企业和大型制造企业开发的，这些企业产品门类多，供应商多，销售周期长，中间的信息不平衡较多。但是如果是针对只有几十家的小型单一产品的连锁企业，比如像马兰拉面这样的一个城市一般只有几十家的小型餐饮连锁企业，其产品品种相对较少，供应链也相对简单，产品又是即时消费的，其上SCM系统是否有必要？投入的成本对小型连锁企业来说看起来是否过高而难以承担？现有的SCM系统中是否有成熟的适合小型连锁企业的系统可直接拿来使用的？忙总可否推荐学习一下？
（2）还比如这个马兰拉面，如果它想在异地开连锁店，SCM系统该如何建立，如何实现不同地域的联网信息共享？是否要租用现有网络的资源和服务器？这个已经做大的有点类似麦当劳和肯德基的跨地域管理了，不知道他们的SCM系统是什么样子的，忙总可否了解并介绍一下？
（3）系统安全问题。对小型企业来说，建立SCM系统无异相当于财务公开，很容易被税务、工商等抓住把柄或泄漏机密，这也是小型企业最担心的，对此可有好的办法？
请忙师教导，不胜感激！
数往者顺，知来者逆。
(2012-1-11 10:11:00)
马兰拉面这个企业，用一个MIS即可，几万元到几十万元而已，大多数都是在一个现成平台上二次开发，难度不大。这种小公司异地联网，一般就是普通互联网，相当于在主服务器架设一个专门网站，只有自己的门店终端才能登陆。
至于偷漏税，正规企业没法在流水上偷漏税，除非是打一枪换一个地方。
(2012-1-13 11:10:00)
看了忙总的帖子，实在忍不住，也上了冒个泡，说说我现在公司的供应链系统，也给大家一点信息。数学出身，文笔比较差，望多见谅。
先说说我现在的公司，是澳洲三大药品批发商之一。公司有几个自己的药店品牌，在全澳有几千家药店，在全国有13个药品大仓库。公司通过这些仓库向药店及医院供货。因为是药品的关系，对供货率要求较高。公司要求药品的总供货率要达到92%以上，A类药品的供货率要达到96%以上。
公司有一个主要的信息系统叫Orion， 是个古老的dos系统。 该系统安装在所有的部门，包括药店，仓库，每一个分销处。该系统负责几乎所有的操作，包括入库，订单，销售等等。该系统集成了大部分的供应链管理功能，但是缺乏一些智能的部分，不能做自动销售预测，自动生成订单。大概7，8年以前，下订单都是相关人员拍脑袋决定的事，不过据说基本上都是一次进4周的药品。卖完了再继续进。
大概7，8年前左右，公司组建了我现在的部门，National Inventory, 并引入了目前部门主要的需求预测订单系统Gains。 该软件系统是美国一个公司提供的，在澳洲应用比较广，有100多个大客户，包括澳洲国防部，还有澳洲几个比较大的零售集团，象Supercheap。 目前该软件在我们部门的运行情况是： 每晚由Orion系统将当天所有的销售信息传给Gains系统。Gains系统每天凌晨1点自动运行，将所有前一天的销售信息导入系统，刷新系统所有货品的信息，并重新计算所有货品未来12个月的销售预测，之后自动计算生成当天的订货推荐。我们部门分两个组，一个叫demand planning， 负责需求预测。 主要工作就是review系统自动生成的销售预测，修改销售预测。这个组的主要工作指标就是预测准确度。每月初的时候都是本人最痛苦的时候，因为需要计算一堆的预测准确度数据。 另一个组叫replenishment， 负责每天下订单。系统对每一项药品生成一个推荐的订单数据，这个组负责确定没有什么特别的情况（推荐数据太大或太小）。
我们部门负责 公司所有的订货管理。目前部门的预测准确度超过了50% （得意一下，自从我加入以后这个数据提高了6%左右）。供货率也基本达到公司的要求。
说说这个gains系统。该系统由需求预测和进货（replenishment）两部分组成。需求预测部分有36个需求预测模型来进行。系统根据货品过去3年的销售数据，从36个模型中选择最好的模型，并用这个模型计算未来12个月的销售。在进货方面，一个关键的因素是供应商的供货时间（从供应商接到我们的订单到我们仓库接到供应商的货品的时间）。每一次下订单，只需要负责（cover）下一个供货时间的需求。比如说供应商供应到A市需5天，那么你每次只需要进5天的货。
本人之前干过4，5年的软件开发，包括国内的国外的。比较国内外的软件开发人员，可以说总体上国内的软件开发人员要强很多。可惜这么多优秀的开发人员却没有开发出很多优秀的软件。
还有不理解国内大型国企拿几千万上一个新系统，有这么多钱何不找一帮好一点的开发人员自己做呢。几年下来应该也能做的很好。 还有如果已经有一个系统的话，何不提升提升现有的系统。 就像我们公司，一开始也是公司自己的it部门的几个人开发出来的，一路修修补补，到现在也很好用，虽然还是dos的。想象一下就澳洲开发人员那点水平。
(2012-1-13 11:28:00)
国内也有这种情况，国内某大型连锁超市集团也是自己开发的系统，修修补补，也用得不错，不过一般公司没他们这个条件，这个公司的以前主要成员都是搞系统工程和IT的，对沃尔玛和家乐福系统非常熟悉。
后来并购的企业太多了，大家用的系统不同，无法兼容，才不得不定制大型系统。
中国的企业扩张太快（一年卖场扩大一倍，销售额翻一番的很常见），自己修修补补来不及。
(2012-1-13 11:33:00)
这种情况下要预测未来的销售确实很难。销售预测在供应链中算是核心的部分之一了。
(2012-1-13 11:47:00)
scm实际核心就是两个模型：销售预测和资源配置优化。
(2012-1-13 12:00:00)
没事干的时候搞了搞软件里的36个需求预测模型，目前还剩4个没搞出来，希望以后回国能用的上
(2012-1-13 12:28:00)
我们国内第一个连锁超市系统就是你这么搞来的。
(2012-1-13 13:41:00)
厉害！ 不知道他们是搞出算法与需求再自己开发还是直接搞定整个软件再改改界面。
(2012-1-14 11:47:00)
自己搞的算法和框架。需求界面倒是参考别人的。
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