（搬家帖）职业经理人工作笔记：说明
我发现讨论经营管理的帖子不多，最近在家休养，正好有空。准备把近年与员工讨论经营管理的3000多封电子邮件整理一部分出来，贡献给大家阅读。由于涉及一些企业商业秘密，只能发一些原则性的内容，且可能不太连贯。同时考虑到大家的阅读兴趣，把涉及工业工程内容的诸如计划排程、生产组织、指挥调度、物流运营、设备维护、质量控制等等技术性较强的删除，只发一些关于销售、网络、基本管理流程等等内容。（搬家帖）职业经理人工作笔记：说明
(2011-7-14 16:32:00)一、投资者的任务
1、找方向：
（1）、干什么（主业）？
（2）、靠什么赚钱（金刚钻或核心能力的准备）？
（3）、为客户创造什么价值（增值模式）？
（4）、如何赚钱（盈利模式）？
（5）、赚谁的钱（市场细分及理由）？
（6）、产品和服务组合？
（7）、有多少钱可赚（市场规模和增长潜力）？
2、定目标
（1）、赚多少钱（市场份额、利润率及竞争态势判断）
（2）、成长速度和规模展望
3、择人善任，选择合适的团队并授权
4、对团队稽核业绩，督办任务
二、职业经理人的任务
1、把投资者的目标变成任务－－工作计划：6W2H
2、分解任务，组建一支高度协作精神的队伍，划分职责和进行任务分工；
3、配置资源（人、财、物、信息、时间预算），并确定工作重点、工作突破口和工作主要步骤；
4、制定时间表及里程碑；
5、制定运营规则（包括制度、流程、规范和标准）并维护；
6、设置管理控制关键点及制定监督程序；
7、执行PDCA循环；
8、观察运营和处置异常状态。
三、职业经理人的基本功
职业经理人与投资者不同之处是布置任务后必须跟进，随时观察任务进展，当进展不顺利或下属不会工作时，一是要培训他们的能力，二是要做工作示范，并作为操作标准。
如果没有能力示范，就无法推进工作计划，任务就不可能执行。所以监督和示范是必须掌握的技术，这也就意味着职业经理人必须是个多面手和复合型专家。职业经理人不懂财务、销售、生产管理和人才培训四个专业，是不可能完成任务的。
实际上好的职业经理人本质上是一个项目经理。因为企业日常运营工作主要靠制度推动，由部门经理完成，他们的目标就是当期财务利润和眼前利益。相当于他们是乐队的专业人士：小提琴手，长笛手，而职业经理人更像一个指挥，根据原始乐谱（投资人的战略规划、定位、目标等等概略的东西）进行细化，例如写总谱（本质上是制定执行计划：包括对位和和声（步骤、程序、重点）；配器（分工及PERT）；章节（资源配置及预算）；任用并培训一批专家，例如弦乐、管乐等等专家（相当于生产部经理、销售部经理等等专家），实际上指挥必须是某方面专家；然后想象出整体演奏效果（相当预测或判断未来）和各声部的配合（协同），同时在执行中把握平衡各个声部的强度、声调、时间等等（相当于平衡短期利益与长远发展；内部激励与股东利益；供应商、外包方利益与自己利益的关系）；最后对执行情况进行监督和奖惩。
1、职业经理人在日常运营中的任务：
（1）、事前控制：审核、批准各种工作计划和预算。（工作计划制定由事业部/责任中心负责，但要对他们进行指导和质量控制。）
他们提交的计划或预算应该至少包括6W2H格式的所有要素；全面预算的相关表单；完成计划的PERT图；用于时间控制的甘特图；主要任务清单和人员分工；进度和质量控制点或阶段检查里程碑；工作的突破口；解决问题的先后次序；协同图和协同时间表；任务分工表；任务下传检核清单；任务阶段完成标志或标准；检查重点；质量控制点；报告流程和格式；督办流程和方法；稽核流程和方法；考核标准和考核流程；奖惩方案等等。
（2）、过程控制：用督办、稽核和PDCA循环检测企业主要控制指标（KPI）运营状态是否与计划目标一致，随时调整修正。
（3）、事后控制：用KPI考评、奖惩。
日常工作的控制和跟踪应由委托一位专家来负责，例如生产专家。
按矩阵管理企业。直线由事业部/责任中心组成。横线由专业幕僚组成，例如人力资源；财务计划；信息系统；市场规划；销售网络；采购物流等等。
职业经理人技术能力排第一位应是人际关系能力、沟通能力和协同指挥能力。
实际上每周职业经理人去抓运营细节和解决运营中实时问题是没有价值的，将极大的浪费资源和时间，这应该由执行人员负责。只需每月有一次详细的工作汇报、业绩评价和PDCA报告即可。每天的基本经营报表（收入、毛利、销售情况、成本、现金流量、头寸等等）向所有领导（包括董事会成员和经营团队）报告是必须的。
但是任何一个时间，任何企业都只能有一项中心工作或重点工作，一定要分清轻重缓急，先后次序，循序渐进，绝对不能眉毛胡子一把抓。只能集中优势兵力打歼灭战。按重要性来解决问题。
问题的重要性包括：是否紧急；是否关系全局；是否不可挽回；是否有长期影响等等。
2、职业经理人面对最大的挑战是：
（1）、充分认识和强化自己的依托外在资源或条件的相对竞争优势。
（2）、充分理解或树立自己依赖企业特有知识或能力的核心竞争力。
（3）、找到并建立一个盈利模式能够充分发挥相对竞争优势和核心竞争力。
盈利模式包括物流、资金流、信息流、人才流和时间流的增值模型。
（4）、核心业务（现金业务）、成长业务和种子业务的平衡管理机制，其中最重要的是产品和服务组合（商品规划、商品配置或配方）。
（5）、企业短期长期利益均衡，内部运营效率与外部满意程度的均衡机制。
(2011-7-14 16:33:00)
1、生意：正确的时间，用正确的方法，作正确的事情。
2、资本：人是企业最重要的资本，企业扩张的速度与培养人才的速度成正比。
3、高手：一般人解决昨天的事，优秀的人解决今天发生的事，杰出的人解决明天发生的事，一步先手，步步主动。
高手做事非常精细，协调。而精细和协调是表明受过正规训练的特征。
4、算盘：天下没有一箭几雕的事，没有天上掉馅饼的事。任何重要的事，都要完全依赖自己可控的资源和能力，不能依赖别人，有多大能力办多大事。即使与人合作，也要做好失败的准备和善后。人一生中只有几步是关键的，只要紧跑几步，就赶上了。一件事如果有超过三个环节存在不可控因素，基本可以删除。
5、带兵先酬饷：如果没有稳固的后方，彻底解决了吃饭问题，任何宏图伟业都是梦话。
6、银行是没有星期天的。（不因为你休息而停止利息计算）
7、亲兄弟明算账，公私分明。（你可以赠予，但生意必须盈利）
8、模型化思考：创意的来源
例子：
A、企业如船，市场如海，职业经理人是船长
a．控制系统：监控数据（例如财务数据，管理信息，销售情况等等）；控制协调系统（ PDCA循环）等等。
b．动力系统：销售系统，生产系统（包括产品和服务）。
c．能源：资金流、信息流、人力资本。
d．人员：船长（职业经理人）、大副（COO）、水手（员工）等等。
e．目标
f．航线
g．任务
B、企业如人
a．神经系统：战略、决策、计划、组织、指挥、控制、协调。
b．循环系统：自由现金流量、速动比、流动比、周转率等等。
c．消化系统：投入产出比：利润率、资本收益率等等。
d．免疫系统：安全、企业文化、价值观等等
e．躯体：规模、行业、分布、结构等等。
f．生存目标：目的
g．生命周期：生、长、衰、亡
C、企业如楼
a．基础：工作标准、操作规范、运营流程、管理制度、各种手册
b．结构：骨干人员，核心技术，产品和服务诀窍等等。
c．外观：CI，VI，宣传，公关，形象，品牌等等。
d．设备:硬件。
e．管道：工作程序和岗位责任
f．服务：运营目标
g．能源和水源：资金、人才、信息等等。
9、个人实力＝修养＋能力＋技巧：
★修养：是慢变量，决定一个人可能达到得高度。包括：
*科学、务实的价值体系：不忿。
*平衡而健康的心态：宽容。
*敏锐的商业感觉
*前瞻性的战略眼光
*坚毅、果敢、坚韧、勤奋
*责任感
*言而有信的品质
*控制、把握情绪的能力：喜怒不形于色
*冷静，不言过其实，不夸张，不浮躁
*对时间有很好的感觉：从长计议，不急于求成，有等待能力。
★能力：
*经验
*表达能力
*影响力，公关能力，个人魅力
*组织能力
*指挥能力
*协调能力
*知识
*性格上一往无前的冲击力
*分析问题技能，解决问题的方法库
*建立的信息网和判断能力
★技巧：这是快变量，要经常更新，不断学习
*工作标准
*操作规范
*运营流程
*控制制度
*工作手册
*具体业务常识
10、必须有对未来的预见和洞察力，敏锐而深刻。职业经理人应有善于把握大局的能力，在眼前一堆事情里要能找出一个最关键的问题来，找出制约发展的根本问题来，并能够预见到在解决这个问题时会对其他问题产生什么影响。所以我建议大家每周按轻重缓急列出下周需要完成的任务清单，把第三项以后的画掉，只集中注意力完成前三项任务，下周再重新排序。这样可以提高工作效率。
11、要有一种对一件事一抓到底的韧劲。在中国企业里，往往是领导做出一个决策之后，在向下传达过程中出现衰减或偏差。如果你不能一直盯住，很多事你以为已经到位，下面往往还没开始干。
基本的做法是，一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之，成功率非常高。企业的领导必须亲自到基层抓某一件小事，不去做就不行。有时候必须抓得非常具体，当然是属于带有全局性、趋向性的问题。
12、应该知道自己的弱点所在，并知道如何去物色和配备合适的人才来做自己的助手，在充分发挥自己特长的同时，让这些人来弥补自己的短处和弱点。
13、没有高度的组织化，就没有企业的高效运行；没有高效的运行，就没有企业的发展。高层领导应该将事务性的工作交给下属，自己只对其结果负责。通过合理的权限下放，就可以逐步建立有效组织。事必亲躬是高层管理大忌。
14、当部下遇到难以解决的问题时，领导必须能够帮助下属理出头绪，启发他想出解决问题的办法，必要时必须示范。
15、必须能够创造一个良好的工作环境，激发部下的干劲。机会公平、奖惩公正、利益公开和个人前途结合起来。
16、有能够超乎常人地看出企业明天走向的能力，不但能够看到特定行业的走向，还能够看到未来社会整体的走向。这是成为优秀职业经理人的条件，这需要广泛的知识和一定的悟性。
(2011-7-14 16:34:00)
对企业的成长和持续生存而言，以下问题比建立品牌、扩大规模、获取利润更重要。
核心竞争力本质上是能够为顾客创造价值的特有的新知识。按熊彼特理论利润实际就是创新，一旦别人学会，就没有利润。核心竞争力不依靠外在的资源、硬件、关系等等载体，完全是内在的能力。
对一个企业来说，最重要的只有一件事情：服务或产品有竞争力，也即：把握和引导客户需求；（这往往需要高度的专注于某一领域，因为只有这样才能真正理解客户需求和把握市场演化趋势，这样才能不分散资源和精力，节约资源，减少因不断进入、退出引起的浪费，例如沉没成本。）储备满足客户需求的能力和控制成本（往往包括创新产品储备、创新市场营销模式储备、创新盈利模式储备、创新管理模式储备和创新组织模式储备；这往往要求极高的学习能力，善于追踪前沿，善于从别人的失败中总结经验，善于模仿和复制别人的成功。）塑造和保持品牌（这往往要求有极高的平衡能力和协同能力。品牌塑造主要来至于对整个业务流程的控制和协同。业务流程包括信息流程；物流流程；资金流程和人力资源流程。控制是自对工作流的引导，包括方向、效率和能力。协同是对链上或网上的上下游合作伙伴工作节奏的指挥和控制。而均衡则是对长短利益；内外利益；生存和发展等等地平衡取舍。）
判断企业的基本标准是：
★如果存在以下问题，企业就还在解决生存问题阶段：
▲产不出
a.产能不能最大发挥或优化：到处是瓶颈，到处窝工；到处有富余能力，又到处有短缺；调度计划、控制计划、生产计划无法实现，无法协同动作，无法统一行动，无法上下程序对接，流程中到处卡壳。一般有流程缺失、生产技术不过关、上下游能力不配套等等原因，其中运营技术或生产技术不成熟是常见原因。
b.产品或服务质量太差：损坏、丢失；呼叫不能及时到位；支付麻烦，并不安全；周期不断延误；配送不断发生错误等等。
c.成本控制失败：没有定额，没有计划成本，没有标准成本，没有预算控制，设备空转，车辆空驶，仓库空置，场地闲置，人员窝工，管理费用过大等等。
▲卖不掉
a.没有销售网络和能力不足，市场客户储备不足。
b.价格没有竞争优势，或性价比不高。
c.销售能力远远落后于生产能力
d.物流配送出现瓶颈
▲收不回
a.客户质量太差，信用等级太低。
b.客户风险管理失控，无法有效管理授信额度。
c.应收账款技术存在问题。
▲撑不住
a.企业缺乏凝聚力。
b.员工没有责任心和专业能力。
c.财务储备太少，完全无法应付意外打击。
★如果存在以下问题，企业就还没有进入规范运营阶段
▲流程混乱
▲工作标准不清
▲操作规范不可行
★如果存在以下问题，企业就还没有进入有效积累阶段
▲人才流动过大（年超过15%）
▲净资产现金利润率小于15％。
▲扩张项目储备太少。
★如果存在以下问题，企业就还没有做好扩张准备
▲可复制的运营模式还未被总结出来。
▲专业配套的管理队伍还未成熟。
▲还未完成资金准备。
(2011-7-14 16:37:00)
“知道成功的原因远比发现失败的原因难。”－DELL
企业家成功是因为运气？
做事情机会或运气很重要，管理学中有一个非常重要的学派叫populationecology（群体生态学）。其基本观点就是达尔文的“物竞天择，适者生存。”这个学派对企业家的作用持最悲观的看法：什么样的企业怎样最有可能成功？――成功企业的战略，文化和产品碰巧适合了外部环境的需要，就生存并发展起来了。事先谁也不知道成功需要什么，这是环境自然选择的结果。企业家自身的作用相当有限，只能顺应环境的需要而已。各种环境特征往往决定了什么样的企业在什么时候可以成功。强调的是命比人强。谋事在人，成事在天。
哪一类企业家可以暂时成功逃过时间的追杀？
这个观点的一个重要理论基础是组织的惰性（organizationalinertia）。由于认知、性格、群体互动的限制等原因，企业要改变其过去的发展轨迹和赖以成功的基础是非常困难的。一个企业创建时的内外在环境会给它未来的发展打下深深的烙印（imprint），这种烙印会决定这个企业未来的发展轨迹，以及它是否会被变化的环境所淘汰还是繁荣。过去成功的经验会被总结和发扬光大，导致企业继续寻找类似的机会。这就是“路径依赖”的概念，也是俗语常说的“三岁看大，七岁看老”。战略转型和变革之所以如此困难，其根在此。
企业家如何把握机遇
顺丰也好，阿里巴巴也好，甚至海航和物美也一样，做到今天是因为运气而不（只）是能力。所以以前埋下的隐患将是以后的危机。例如物美因为产权不清，导致张文中被抓。顺丰目前这种小舢板集群模式，根本没有办法抵抗冲击，不过我认为是他们基于对未来政策的不看好（或者是风险无法把握？）而采取的杀鸡取蛋策略，是一种现金策略，根本就没有考虑未来，（或者是把握当前，再说未来？）当然这个行业可能也没有未来，只要《邮政法》一出台，一批民营快递公司将立即死亡。（或者，邮政法、支付牌照等等政策性风险对创业企业的限制，突然在社会某个的发展阶段消于无形？）
企业家与职业经理人、投资人的结合
以上公司为什么能在短期内崛起？因为他们的领导人，是有备而来，找准、找到了商机，这是一种商业上的特殊的能力，叫投机或商业敏感性，都可以。
他们能走多远？最后的决战，将取决于他们的综合能力，或称企业家能力。
自信心常常过度膨胀、认为自己无所不能的企业家，这样的自知之明是非常重要的。为什么三九、长虹、伊利、健力宝会几乎同时出现问题？为什么20年的企业面临的挑战如此相似？为什么海外扩张的央企，出现的漏洞几乎一样？因为他们都曾面临相似的环境和机会，走过几乎雷同的发展道路。
企业家必须清楚地认识到自己成功的原因到底有多少源于自己超人的才能，有多少其实仅仅是运气，带有相当的偶然因素，从而难以复制。只有明白了过去为什么成功，才有可能继续成功。
戴尔在1993年面临公司十年超高速发展后的第一次亏损时感叹到：知道成功的原因远比发现失败的原因难。往往要通过失败才知道当初为什么成功，而这时可能已经太晚，付出了昂贵的代价。
(2011-7-14 16:39:00)
一、为人处事
1、为人：仁：己所不欲，勿施于人；义：不自欺，不欺人，遵守秩序，严守游戏规则；礼：择人善任，循名核实；智：高瞻远瞩，深谋远虑，审时度势，顺势而为；信：言出必行，行必果；敬：坚定不移，兢兢业业
2、处事：坚忍不拔；当仁不让；集中力量；充分准备；知己知彼；攻守均衡
二、领导原则
1、已所不欲，勿施于人
2、财散人聚，皇天无亲，唯德是辅；民心无常，唯惠以怀。仁者以财发身，开源节流，取之有道。
3、创造一种稳定的人际关系．对公司忠诚；对上司服从；对下属爱护；对客户诚信。
4、公生信，廉生威。已身正，有令必行；己身不正，虽有令不行。
5、知人善任，循名核实；公正严谨，赏罚分明．
6、不以一己之怒而动，也不以一己之好而偏。
三、用权原则??礼乐征伐出自天子
1、礼：规章制度制定由最高决定
2、乐：宣传、外交、公关、广告等由最高决定
3、征：投资、兼并、收购、扩张、发展等等由最高决定
4、伐：奖惩、升迁、任用、分配等由最高决定
四、理念或原则
1、以诚待人：不自欺，不欺人，不投机取巧：
（1）、对员工做到分享利润，创造一个执法公正；分配公平；监督公开的工作环境。
（2）、对客户做到童叟无欺，得偿所欲。
（3）、对合作者和供应商做到互惠互利，各尽所能。
2、系统竞争：不依靠单个企业能力和单项能力单打独斗
（1）、整合资源：供应链上所有成员资源实现共享，前提是互惠互利。
（2）、协同动作：供应链上所有成员分工实现合理化和最优化，前提是各尽所能。
（3）、规范流程：供应链上所有成员的行为用统一标准规范，形成上下游连通。
3、精耕细作：利润的来源是经营管理能力的提高而非外在不可控因素。不能刀耕火种，广种薄收
（1）、及时、完整、正确和重要运营状态数据的采集、加工、评价、决策支持。
（2）、精细的，数字化的资源配置优化设计、可行性评价、进度成本控制、事后监督体系。
（3）、准确的，数字化的对目标责任完成过程情况进行监督稽核的业绩考评体系。
（4）、以成本效率均衡为唯一目标的运营管理体系。
4、物美价廉：以性价比为评价指标。不能概念炒作，一次买卖
（1）、系统效率带来价廉：包括从供应商群开始直到售后服务所有环节的高效率。
（2）、系统质量带来物美：包括从研发开始直到维护的高质量。
5、稳步扩张：以好、强为目标，而不以大、快为目标；以自己的核心竞争力为基础扩张。不急于求成，贪大求洋
（1）、不急：因为有计划
（2）、不贪：因为有目标
（3）、不忿：因为知己知彼
6、长短利益均衡；财务收益与核心竞争力储备平衡；进攻防守平衡。不急功近利，浮躁虚火
7、集中力量，有限目标，不四面开花，到处出击
8、积极主动，创造机会，不抱侥幸心里，赌博态度
9、善于反思
（1）、从不因为过去的成功做法而神化自己或某种方法
（2）、不断审时度势，评价成功的充分条件和必要条件的变化。
（3）、敢于放弃过去曾经取得成功而今天由于条件变化不适应的做法。勇于否定自己。
（4）、不断创新，敢于否定自己，与时俱进。
[瓦斯] (2011-7-14 16:39:00)
再慢慢消化理解。
(2011-7-14 17:06:00)
这一系列帖子是我讨论管理的基本材料，所以走到哪里，就带到哪里。
(2011-7-14 16:40:00)
案例：一个Controller日常工作清单
一个人一旦把管理作为终身职业，他将终身不再可能成为一个非理性的创业者，因为训练造就了他必须理性。后面我把一个运营者（可以是COO，也可以是controller）的职责列上，这就是我在前面说的运营控制专家的工作职责。
任务一：
拟定各种管理会议议题、议程、议案，引导公司业务执行年度工作方针（包括长期目标和短期目标的权衡；各目标的排序；重点工作和工作次序），用逐月逼近的方法完成年度工作计划和实现年度工作目标。
任务二：
审定会议纪要，用以鞭策、协调、指挥、控制各部门，使之按计划按时、保质、保量完成任务，并实现部门间协同。
任务三：
逐一批复各部门和单位PDCA报告，以及时掌握运营状况，找出工作中问题，决定下一循环或下一阶段工作重点、行动方向和步骤。
任务四：
定期巡查下属部门，与各级员工座谈和一对―恳谈，发现问题，监督完成任务。
任务五：
安排、组织、准备、主持各种会议，控制会议进程，形成各种决议，组织实施决议，监督和稽查决议执行作进度、效果和质量。各种会议名称和时间：
1、公司、各部门、各单位每周必须召开一次办公例会（PDCA循环会），按PDCA循环程序，总结上周工作，交换工作情况，提供需协调解决的问题，安排下周工作，提出重大问题上报，公司例会由总裁主持（总裁不在指定Controller主持），各部门负责人参加，各部门会议由其负责人主持，公司例会定于每周五下午4点，一小时为准。由办公室在周三事先印发会议议题，各部门充分准备后参加。
2、每月定期召开财务控制会（成本及报表分析）、工作考评总结会、预算执行审查会、经营会（采购会、销售会）
3、随时根据并购项目和投资扩建项目进展，召开情况分析会、项目审查会、项目决策会。
4、年度会议主要是董事会、供应商和大客户座谈会、职工恳谈会。董事会的资料每年11月开始准备，包括财务预算，决算报告、业务计划完成情况、利润分配方案及奖励发放和内部审计报告。
5、每月还召开跨部门的协调会：质量保证会、财务管理会、技术开发会等等。
6、其它紧急会议不定期举行。
任务六：
审读各种报告、表格，组织核实其真实性，并以此确立工作要点。各种工作报告名称：
1、每天各单位（包括总部各部门、各个管理公司、各子公司）上报工作日报：销售额、现金表、资金解交情况、生产经营情况、人员出勤和遵守纪律情况、费用支出情况、设备情况、安全情况、特别情况、异常状况预警报告、社会关系状况等等。（用EMAIL）。
2、每周各单位上报 PDCA表（包括上周工作总结、下周工作计划，存在问题、解决办法及建议）；库存周报。每月各单位上报月度PDCA表、成本分析报告、资金分析报告、库存分析报告，销售分析报告，采购分析报告，月财务报表（资产负债表，损益表，现金流量表；只指独立核算单位）。
3、各单位每周上交办公例会纪要。
4、上报年度工作会议纪要。
5、半年上交―份述职报告（子公司总裁以上）。
6、各单位年度总结报告。
7、并购项目和投资扩建项目工作总结报告。
8、出差报告。（本公司员工因公出差均负有收集资料，了解信息，拓展业务的责任。出差报告应详细载明本次出差任务完成情况，遗留问题及对公司的建议。）
任务七：
接待员工上访，审读员工的告状、要求、建议、反映情况等等各类信件，以切实掌握公司情况。
任务八：
每月抽查一次各部门和各单位的工作日志、工作报告、备忘录等等。
任务九：
每月向董事长/总裁提交公司运营报告、财务预警报告、存在问题和改正办法。
任务十：每日晚课：
1、记当日工作日志
2、安排和准备明天工作日程
3、整理当天会议记录
4、写工作备忘录
（1）、微观问题：发现和存在的问题；产生的原因分析；解决办法设想
（2）、宏观问题：大趋势判断：可能的机会；工作方针（包括长期目标和短期目标的权衡；各目标的排序；重点工作和工作次序）；工作重点设想：工作步骤和内容设想
5、建立工作档案：包括：
（1）、各种会议纪要（办公例会，各种专业协调会，恳谈会，客户会等）
（2）、工作总结
（3）、工作设想，策划大纲
（4）、规章制度，操作规程
（5）、公司文件，决定
（6）、各种计划（年，月，周工作计划，财务计划，生产计划，资金计划，成本费用计划，销售计划，采购计划，运输计划，工资计划，人员招聘计划）
（7）、工作指令，工作清单，调度报告，项目进度报告
（8）、各种预算文件
（9）、人员任免文件，工作合同，考核档案，奖惩记录，招聘文件，工资和编制文件
（10）、组织图，授权文件，各级岗位责任书，工作程序，规范，方法
（11）、法律文件（包括合同，章程，执照批文，税务文件等），各种经济合同，债权，债务文件，产权证明文件等
（12）、各种财务和业务报表
（13）、通报，汇报（包括PDCA报告，专业分析报告，述职报告，个人建议书，其它各种报告等）
（14）、动态，商情报告，对手情报，媒体报道剪辑
（15）、广告策划书，对外宣传报道剪辑
（16）、读书笔记
（17）、便函
（18）、通讯录
（19）、公司银行帐号一览表等。
（20）、客户资料
(2011-7-14 16:41:00)
必须先忽悠到一个投资商才可以启动做BP，不然损失太大。而且不同的投资商有不同的要求，预先作了浪费时间和精力。
现在不要再讨论创意，没有投资人的创意纯属浪费时间，因为无法用实践验证其价值或可行性。不管如何，先找到投资人再说。而国内投资人一定不肯做新东西，一定是在其旧平台上改造，加入新元素，提高其运营效率，并且极为明显。所以我认为对旧平台的熟悉可能是忽悠投资人的基本条件，绝对不要指望一个传统行业的领导会有兴趣。因为他有每年股东的经营指标压力，如果不是立竿见影，绝对不可能转移注意力。目标非常清楚：解决运营中的瓶颈。所以你们必须去找同行，销售你们的创意和思想，得到支持。商人是现实的，从不看你的东西多么有创意，多么有理想，只看短期创造的现金流，否则免谈，成功的商人绝对不是因为有梦想，而是因为有理性。
如果没有平台，就不具备实现的条件。
整理提纲我想就从6W2H格式开始
1、WHY：未来的潜在客户为什么要使用你们的产品或服务？
他们目前当务之急是什么？
为什么是当务之急，如何产生的？
如果不在某个限定时间内解决后果如何？
你们的产品或服务可以解决这些问题吗？能够解决多少？
2、WHAT：你们能够为未来潜在的客户提供什么价值（包括产品或服务清单）？
降低他们成本？有多少？如何算出来的？
提高他们运营效率？有多少？如何算出来的？
增加他们控制能力？有多少？如何算出来的？
提高他们工作质量或服务质量？有多少？如何算出来的？
3、HOW TO DO
你们的工作步骤是什么，包括主要任务清单？
认为工作重点是什么？包括工作清单？
突破口如何选择？
你们具备实现上述方案的必要条件吗？如何筹集？例如：人才、资金、技术、信息、平台、网络？
4、HOW MUCH
完成上述设想需要多少人？从那里来？需要多少费用？
完成上述设想需要多少时间？
谁来提供上述费用（包括人事费用和管理费用）?他为什么要提供？他有什么好处？
预计设想完成后有多少收益？准备如何分配？为什么？
如何保证现金流不断？
5、WHO 谁来做
合作各方是谁？有什么职责？他有什么好处？
如何保证合作方按照计划履行职责？
他们为什么要跟你们合作？利益还是其他？有多少？
6、WHERE准备在什么地方开始工作？有没有必要条件限制？
7、WHEN：工作时间表？
8、WHICH：如果上述设想得以顺利实现，未来的目标是什么？准备如何进一步展开？
(2011-7-14 16:42:00)
我观察你们一段时间了，现在提一个建议。要想盖一个20层的高楼，肯定不能只作平房的地基，这是常识；同样你们想未来做成大事，肯定必须有一个坚实的基础，不管是做人，还是学术。
1、中国古话说：仁者在上，智者在侧，能者在前，工者在下。仁者，善于把握人心，能够使人心顺、人心齐，人心稳、人心旺，方法不过就是己所不欲勿施于人；以诚待人；以惠为怀；机会公平；奖惩公正；收益公开。智者，就是知己知彼，知道自己吃几碗干饭，知道别人有什么优势，知道不能做什么。能者就是技术要高级，要有金刚钻。这是做人。
2、学，主要是一个领域的理论发展过程，例如管理学是从泰勒的科学管理开始的，实际就是专业化分工；然后不断被超越，每一次理论的超越都是人类对自己的一次重新认识，如果知道了其中的来龙去脉，就不会再犯同样的错误。例如前两年国内极为火爆的目标管理，实际上在90年代已经在美国被过程管理和决策管理淘汰了，基于过程和决策管理理论才建立了SCM、CRM、DSS等等东西，才有今天的信息化。至于为什么目标管理会被淘汰，搞清楚后就知道人类对自己的知识有一个多大的飞跃。这主要是指导自己的思考方向。
3、术，是一个领域的主要工具。例如管理是从福特的流水线作业开始的，不断被新的技术替代，直到现在的协同商务。知道这些，就有了自己的兵器库，可以随心所欲。
4、我自己的体会是通过学习理论，会不断改变自己看问题的角度，弄懂以前模糊的概念，扩大自己的视野，常常有一种豁然开朗的感觉，心情极为舒畅；通过学习技术，尤其是彻底弄懂一门技术后，会有一种从高山到平原的感觉，以前理不清说不明的问题，现在几页纸就可以直捣要害，掌握关键。我读书的方法是不多但精，而且喜欢借题发挥，基本上读过一遍，那本书就废了，不但画得乱七八糟，而且还会把关键的地方撕下来，随身随时琢磨，做到烂熟于心。如果有收藏价值，我会再去买本新的。（实际上这种书不多，一年也就2-3本而已）以前即使再忙，也会每天抽一点时间进修，绝对不会中断。
5、我建议你们根据自己未来准备从事的事业或方向，基于自己的爱好和基础，制定一个进修计划（我是坚决反对去读什么MBA，EMBA这种误人子弟的东西，一点用没有，浪费时间，还把人大脑废掉），兼顾学术两方面，每天抽出一点时间，循序渐进，持之以恒，从基础打起，每一步都很踏实，但每一步都要进步，不要原地踏步。求精不求多，彻底弄懂。至于读书清单，根据你们对行业的理解逐步丰满和修正，这本身就是一个提升过程。
6、如果能够坚持3-5年，你们会发现自己的胸怀、眼光、思想、能力、技术都会有一个脱胎换骨的进步，人的气质、面貌都会完全焕然一新。这里面的难点是知易行难，主要是循序渐进和持之以恒难。你们都属于很有热情但毅力不够，坚持不懈几年，不受诱惑，不容易。另外就是不原地踏步也不容易，每天都要有进步，需要不断的反思和调整自己的方向和思想，尤其要不断的放弃或否认过去的看法、观点，甚至经验。此外选择读书清单非常重要，目前市场上至少系统工程（或IE工程）和管理方面的书50%是垃圾，48%是励志，有价值的至多1%-2%，需要沙里淘金。
(2011-7-14 16:44:00)
这个问题我很难具体回答，因为不了解你的兴趣和现在的基础。
管理从专业上分成四大块，战略；组织和计划；运营；监控。董事长（所谓仁者）比较偏重战略；幕僚（例如顾问之流）比较偏重组织和计划；而总裁等比较偏重运营；Controller比较偏重监控。人不可能是十项全能，只能有所偏重，知道其他的内容。
每一部分都有许多理论和工具，但我个人的经验是先掌握工具，会干活，然后再逐步升级理论。 至于读书清单，我不敢肯定我读过的书是否就是最好的，而且是否就能够买到，因为我毕竟是80年代初期开始学习管理的。下面把可能现在还可以买到的书列下：
管理常识方面：
1、入门级----
《管理技术》林荣瑞 厦门大学出版社1997；
《管理学》Richard L.Daft 机械工业出版社2005第五版；
升级版----
《杰克韦尔奇自传》中信出版社2001；
《巴菲特致股东的信----股份公司教程》机械工业出版社2007；
《赢》和《赢的答案》杰克韦尔奇 中信出版社 2005和2007；
2、专业常识方面：
《基础会计》、《中级财务会计》、《高级财务会计》、《管理会计》、《成本会计》、《审计》、《财务管理》上海财经大学娄尔行 上海三联书店 1998；
《营销管理》Philip Kotler 中国人民大学出版社2001第十版；
3、战略方面：
《管理的实践》、《卓有成效的管理者》Peter F.Drucker 机械工业出版社2006；
工具书----《平衡计分卡----导向战略管理》林俊杰 华夏出版社2003。
4、组织和计划方面：
入门级---
《公司战略计划》Henry Mintzberg 云南大学出版社2002；
升级版----
《战略与结构》Alfred D.Chandler,Jr 云南人民出版社2002；
《规模与范围》Alfred D.Chandler,Jr 华夏出版社2006；
《看得见的手》Alfred D.Chandler,Jr 商务印书馆2004。
5、运营方面：
入门级----
《生产与运作管理―制造与服务》Richard B. Chase机械工业出版社1999。
升级版----
《工业工程手册》Gavriel Salvendy清华大学出版社2005，这套书（有400万字）是科学管理（或称系统工程）的集大成者，是学习运营的手册。
6、专业运营书籍：
《供应链管理》马士华林勇 机械工业出版社2005第二版；
《SCM供应链管理----策略、技术与实务》陈兵兵 电子工业出版社2004；
《CRM原理、设计、实践》何荣勤 电子工业出版社2003；
《ERP原理、设计、实践》罗鸿王忠民 电子工业出版社2003；
《项目管理―计划、进度和控制的系统方法》Harold Kerzner 电子工业出版社2002（这本书被称为项目管理的圣经）；
《品质管理》林荣瑞 厦门大学出版社1997
7、监控方面：
入门级----
《顶级财务总监》张云亭，第一版上海财经大学2001，第二版中信出版社2003，这本书两版是基本不同的，第一版重点是理财控制，第二版重点是财务治理。
升级版----
《管理控制系统》Robert N.Anthony Vijay Govindarajan 机械工业出版社1999。
假定你没有受过任何系统训练，我就推荐以上书。以上清单书我自己都读过，认为是还不错的入门书，可以作为进入管理领域的第一步，以后再不断升级。
(2011-7-14 16:45:00)
一、根本理解
1、找到行业成功的关键点
必须真正懂行，真正理解这个行业 ，对行业理解是不是深刻，如果不是，这个企业就不能够抵御任何危机。贸然进入就是找死，只是苟延残喘的时间长短而已。
例如PC的关键是降低库存（减少牛鞭效应）、掌握使用技术能力主导权（而不是掌握核心技术）和控制渠道。（这点柳传志回答特别到位，可以参考其在沃顿商学院演讲）
例如连锁零售业的关键是：
地点：例如商圈半径5公里内大于30万人，人均年收入大于1万，消费习惯可以适应大卖场，60岁以上人口小于10%。
品项：重点商品定义：品项小于20%，销售收入大于80%。品牌商品大于20%。品项小于6万，大于3万。
物流效率：库存周转率小于45天，换货率小于10%，退货率小于10%（重点商品小于1%），缺货率小于10%（重点商品小于1%）。
质量：质量投诉小于万分之一。
成本：人事费用占销售收入小于3.5%，税费小于3%，房租小于3%，水电气设备维护小于2.5%，损耗小于0.5%，办公、行政、公关、宣传、广告等小于1%，总计小于14%。
运营效率：客流量大于平米每天1人，客单价大于70元，经营毛利大于10%，赞返毛利大于10%，税前利润在6%--7%。
2、理解行业成功关键点最大的问题是：
（1）、充分认识和强化自己的依托外在资源或条件的相对竞争优势。
（2）、充分理解或树立自己依赖企业特有知识或能力的核心竞争力。
（3）、找到并建立一个盈利模式能够充分发挥相对竞争优势和核心竞争力。
盈利模式包括物流、资金流、信息流、人才流和时间流的增值模型。
（4）、核心业务（现金业务）、成长业务和种子业务的平衡管理机制，其中最重要的是产品和服务组合（商品规划、商品配置或配方）。
（5）、企业短期长期利益均衡，内部运营效率与外部满意程度的均衡机制。
对企业的成长和持续生存而言，以下问题比建立品牌、扩大规模、获取利润更重要。
核心竞争力本质上是能够为顾客创造价值的特有的新知识。按熊彼特理论利润实际就是创新，一旦别人学会，就没有利润。核心竞争力不依靠外在的资源、硬件、关系等等载体，完全是内在的能力。
对一个企业来说，最重要的只有一件事情：服务或产品有竞争力，也即：把握和引导客户需求；（这往往需要高度的专注于某一领域，因为只有这样才能真正理解客户需求和把握市场演化趋势，这样才能不分散资源和精力，节约资源，减少因不断进入、退出引起的浪费，例如沉没成本。）储备满足客户需求的能力和控制成本（往往包括创新产品储备、创新市场营销模式储备、创新盈利模式储备、创新管理模式储备和创新组织模式储备；这往往要求极高的学习能力，善于追踪前沿，善于从别人的失败中总结经验，善于模仿和复制别人的成功。）塑造和保持品牌（这往往要求有极高的平衡能力和协同能力。品牌塑造主要来至于对整个业务流程的控制和协同。业务流程包括信息流程；物流流程；资金流程和人力资源流程。控制是自对工作流的引导，包括方向、效率和能力。协同是对链上或网上的上下游合作伙伴工作节奏的指挥和控制。而均衡则是对长短利益；内外利益；生存和发展等等地平衡取舍。）
二、具体标准
1、客户
（1）、收入水平：可支配收入、储蓄率
（2）、消费结构：衣、食、住、行、娱乐、保健等等比例
（3)、消费偏好：价廉、质量、满足、方便、虚荣等等排序
（4）、接受促销手段排序：平面媒体、影视、网络、户外等等
2、供应商
（1）、备选供应商在何处及主要供应商清单
（2）、资格认证程序
（3）、签订合同要点（价格；质量；供货条件、形式、保证及时间约定；双方违约责任；退换货条件；损耗分摊比例；风险控制要点）
（4）、合同执行要点（时间；数量；质量监控；配送；结算；索赔；退换；损耗分摊）
（5）、收费（进场、广告、促销、赞助等等）
3、物流配送
（1）、配送网络
（2）、物流配送方案及其运营计划
（3）、配送资源
（4）、配送优化调度
（5）、配送流程控制
（6）、配送质量控制（时间、数量、误差率、成本）
（7）、物流配送业务分析（效率和能力）
4、核心技术和核心资源
（1）、主要商品配置清单
（2）、主要工艺或运营流程
（3）、核心机密技术：例如配方、参数
（4）、主要设备制造、采购、安装、维护流程
（5）、主要核心资源：例如客户数据库；供应商数据库
（6）、SCM；ERP；CRM；MIS
5、财务系统
（1）、成本控制流程
（2）、结算流程
（3）、现金流量控制流程
（4）、销售收入及应收帐款控制流程
（5）、预算流程及其主要预算指标
（6）、主要财务指标：库存周转率及安全库存；定价策略及价格清单；成本结构；销售收入；综合毛利率；客单价；来客数；商品周转率；供应商结算帐期及其条件
（7）、行业其他企业上述指标基本数据
6、计划组织系统
（1）、定位（不干什么；靠什么赚钱（增值点）；赚谁的钱；有多少钱可赚；最终目的或愿景）
（2）、短期、中期、长期目标
（3）、发展或扩展计划：6W2H
（4）、主要步骤；行动次序；重点；可能的困难；突破口
（5）、组织机构及其各部分分工、职责、权力
（6）、执行流程：PDCA
（7）、监控流程：稽核督办
（8）、绩效考评：目标管理－－全面预算＋KPI＋奖惩
（9）、战略平衡工具：平衡记分表＋战略地图
（10）、质量控制流程
7、行业趋势
（1）、市场规模扩张潜力及竞争趋势
（2）、技术发展趋势
（3）、替代产品或替代技术趋势
（4）、创新态势：产品；技术（重点是与IT结合的升级及其利用新材料、新能源）；管理（例如TOC；LP；柔性制造；JIT；目标管理）；组织（例如扁平化；网络化；SCM；CRM：ERP）；市场营销模式（例如直销；虚拟销售；网络销售）；运营模式（例如外包；虚拟企业；定制；协同商务）
8、行业潜规则
（1）、相关部门分润规则
（2）、采购和销售回扣规则
（3）、招投标规则
（4）、结算规则
（5）、打点部门清单就、程序及其数量
9、行业杰出人才
（1）、名单
（2）、专业及特长
（3）、处境
（4）、期望及动向
（5）、可能开出的条件
（6）、行业内基本条件
10、主要竞争对手
（1）、现状，原因、动向
（2）、趋势及其对策
（3）、核心能力及其优势
（4）、威胁
（5）、合作或并购可能
(2011-7-14 16:48:00)
一个发生内耗的公司，主要是组织设计有问题－－职责不清，任务不明，考评规则缺失，奖惩无效。最终结果是一事无成。
同意XX观点，你现在开始处于混乱状态，估计是压力太大，而你的同事又对业务、管理、运营都是外行，大家都晕菜了。你们最大的问题是没有一个经过认真评估且可行的目标，目前所有计划都是拍脑袋出来的，一厢情愿，不考虑可行性和必要性。在浪费时间。根据我以前管理过的提供技术外包服务公司的经验，基本的工作程序应该如下：
1、市场人员根据《客户需求调查标准清单》，进行初步调查。
2、市场人员与客户共同确定客户需求清单，双方签字。
3、事业部总经理召集有关人员讨论客户需求，包括但不限于：
（1）、总架构师（系统分析员资格，至少也应该是高级程序员资格）；
（2）、项目经理（至少应该是项目管理工程师资格）；
（3）、成本分析专家（至少应该是会计师资格）；
（4）、测试工程师（至少高级程序员资格）；
（5）、守候售后服务经理；
（6）、市场经理；
（7）、项目组销售人员；
（8）、后勤支持人员；
4、根据上述讨论和会议纪要，总架构师亲自草拟客户需求解决方案；成本分析专家给出系统报价；项目经理给出项目进度时间表。
5、市场人员与客户共同讨论上述文件，必要时双方召开联席会议，共同确定，签字。
6、根据上述确定的方案，作为商务谈判路线图，市场人员、项目经理、质量控制人员、售后服务人员和财务人员开始参加商务谈判，直至签订合同。
7、财务部门收取30％预付款。
8、事业部总经理根据合同亲自拟定项目工作计划书；同时确定各个岗位任务、职责；确定各岗位协同要点和启动标识；确定监控要点和标识。
9、总架构师根据项目工作计划书，亲自拟定技术执行任务书；确定软、硬件选型；确定任务执行流程。
10、采购硬件设备、开发工具和开发平台，搭建模拟客户运营网络环境，确定网络物理结构。
11、IT民工（程序员）开始写代码，项目经理控制工作进度和质量。
12、嵌入公司自己的核心算法程序包和核心数据库。
13、搭建测试环境，测试部门开始测试。
14、开发团队完成开发文档，技术文档，测试文档，培训手册，使用手册，维护手册等等。
15、售后服务部门开始上门安装、调试、开通、培训、排障。
16、财务部门收取50％项目款。
17、系统开始试运行，鉴定。
18、财务部门收取15％尾款。
19、系统移交和应急呼叫支持。
20、进入正常系统维护、升级状态。
21、2年后收取剩下5％尾款。
你们事业部是战略单位，所以是投资中心，而不是成本中心或利润中心。自己拥有成套的人才队伍和独立的运营流程。每年投资预算和利润预算由公司总部下达。
公司总部提供技术支持和公用系统服务，例如测试硬件平台，核心算法程序包，核心数据库，网络环境等等。
对比你们现在的工作环境，我很同情－－人才是一穷二白，组织是功能不全，平台是完全没有。还有勇气设计如此大的计划，找死。如此下去，我估计你在PO的时间就不多了。
(2011-7-14 16:49:00)
我的经验，专业化生产某一类产品，虚拟经营在理论上是可行的，象XXX无所不包的虚拟生产在理论上就不可行。我在投资银行时，管理的企业与杜邦有过合作，成为他的虚拟生产工厂，认证程序非常复杂，而且要求高度专业－－要求虚拟企业专家成龙配套。生产过程的监控也非常严格。如果象XXX描述的，他必须把中国主要制造业行业的生产专家、质量控制专家、物流配送专家、研发专家全部集中在一起，先不讲是否可能，就算人家都愿意，XX应该有多少人，要支付多少成本？杜邦也只能虚拟生产30种左右的产品，通用虚拟生产80种左右，杜邦有20万员工，其中10万是技术专家，通用有35万员工，其中15万是技术专家。如果按这个比例，XX应该有2亿员工，其中1亿专家。所以耐克只作运动商品－－鞋和运动衫的虚拟经营，其他不涉及，例如器械。通用只作动力、化工和医疗设备的虚拟经营，家电之类全部卖掉。杜邦只作农药、尼龙和聚酯产品的虚拟经营。因为多了就不经济了。如果说XX只作裤子或衬衫，我倒是认为可能，但是PPG前车可鉴，说明也不容易－－协同商务在中国没有成功先例，国外成功也很少，而这是虚拟经营的同义词。通用、杜邦和耐克都是卖协同商务软件的挂在口边的案例，说明成功实在稀少，要求企业自身能力很强，且高度专业。目前我没有看到更多案例。中国目前没有。恒源祥不是真正的虚拟企业，应该算连锁加盟－－他的生产环节没有外包，没有控制生产环节：生产企业的研发、采购、质检、计划排程、物流配送等等他都不管，而只是采购成品，所以他是零售企业而不是生产企业。
2005年夏天，XXX找到我，宣传，（就像你链接的文章中描述的一样，他们也是这样跟我宣传的，看来是一个成熟的骗人套路，这次不知又要骗谁），董事会通过决议，决定合作。然后我组织人，进入XX，开始尽责调查，带队人是XXX（美国XXX大学MBA。历任XXX公司总经理、XXX副总裁等等），我监督。结果一周不到，XXX回来，我还很奇怪，马上开会，结果出示的证据表明XX根本就无法运营虚拟企业，仍然是传统的三来一补模式。在他的宣传资料中，他说XX有全球四大洲、41个国家、3万个采购商目录，可以与与全球客户直接签订供货合约，向买家直接提供产品。同时XX在珠三角有2万家合作工厂，可以向厂家下订单来生产供应产品。XX有一个管理信息系统（MIS）和一个供应链管理系统（SCM）负责统筹并严格管理整个生产流程，从事从产品设计、原材料采购、生产管理与控制，到物流、客户服务以及一切客户支持工作。全球有超过200万人为它工作。结果实际现场调查MIS和SCM都没有，只有几台服务器提供办公，打单，仅此而已。
(2011-7-14 16:50:00)
如果真如你所讲，PO是一个与XX行业有关的专业VC，那么他的管理方式很怪，因为对专业VC公司应该怎么管理我很熟悉，PO现在绝对不是，甚至差得很远，不知是创新呢还是有其他考虑。如果是标准的风投管理模式，我比较熟悉，但如果要进行运营模式创新，希望弄清以下问题：
1、风险控制体系？
（1）、风险控制目标？
（2）、风险控制的原则 ？
（3）、风险控制组织？
2、管理程序？
（1）、决策？授权？监督？执行？
（2）、资产组合配置比例？行业配置比例？投资计划中并购比例？
3、投资的一般程序？
（1）、项目接触－调查和评估－投资决策－增值服务－退出变现？
（2）、投资管理组织？
（3）、项目运营组织？
4、投资项目的选择标准？
（1）、行业？
（2）、项目标准？－－市场需求；增长前景；商业模式；赢利性；年增长率等等
（3）、企业家要求？－－领导能力；协同能力；创造能力；过去业绩等等
5、收购兼并项目是否做？
（1）、标准？－－行业地位；潜在优势；垄断性资源
（2）、理由？－－股权结构不合理，对公司治理产生负面影响；管理水平低下，不合理的增加公司运营成本，并使公司亏损；具有良好的技术优势，但市场定位错误导致企业不盈利；相对于同行业竞争对手是竞争劣势，但具有优势互补的可能性与可行性等等
6、投资的退出通道？
（1）、公开上市？
（2）、收购兼并？
（3）、股份回购？
（4）、股权和债权结合？
这样我才可以判断这个公司是否真的是投资公司而不是实业公司。这样游戏规则就完全不同了。
我估计他们的设计是建立一个共用平台，然后围绕着搞一批增值服务，增值服务用风投的办法，这样用核心平台控制增值服务。如果这样，最大的问题是这些增值服务的利益冲突管理－－互相抢地盘，非常不容易管理。
根据一般风投管理惯例，我草拟一个包含主要内容的风投投资条款清单（格式如下），这样你们心中有个底，如果PO的程序比这个清单简单，说明他们不懂风投，如果以后的条件比这个清单苛刻，说明有讨价还价的余地。
风险投资条款清单（Term Sheet of Equity Investment）
1、投资方：PO 2、被投资方：MN团队－－第一轮融资，普通股或可转换优先股
3、投资额： ××××万元人民币以内。如果高于此金额，需经双方同意。
4、投资方式： 购买普通股或优先股
5、预计交易达成日期：××××年××月底
6、优先股股息：与普通股有同样的分红额。
7、清算优先权： 在公司清盘、解散、合并、被收购、出售控股股权、以及出售主要部分或全部资产时，PO获得原价加上8％的复利的金额。剩余资产由股东按股权比例进行分配，但PO获得三倍于原始投资的金额。如果PO获得三倍于原始投资的金额，剩余的资产将由其他股东按比例分配。
8、转换办法：如果PO优先股，PO选择在任何时间将所持的优先股转换成普通股，转换比率是1：1，但要按下一条款进行调整。转换时公司必须付清所有应付的分红，转换时如果有不足一股的零头，公司当以等值的现金支付给投资者。
9、自动转换： 在公司上市公开发行股票时，PO股按当时适用的转换价格自动转换成普通股股票，前提是新股发行值不低于1亿人民币（扣除承销费和上市费用之前）（有效的IPO）。
10、反稀释条款： 如果新发行的股权的价格低于PO股（董事会同意的用于员工期权计划的股权和其他用于特殊目的的获免股权除外），PO股的股价需按平摊加权平均法做相应调整。PO股在拆股、股票分红、并股、或者以低于转换价格增发新股，以及其他资产重组的情况下也要按比例获得调整。
11、董事会和投票权： 公司的董事会有5人组成，其中一个席位保留给PO与普通股持有者相同的投票权。
12、回购保证： PO选择在PO股发行后五年后任何时间要求公司回购其股权。回购价格股票本金加上15％的溢价，以及到期的和尚未支付的固定分红。在以下情况下PO选择强迫回购执行，同时PO指派董事会的多数席位－－
（1）、任何单个季度的帐面损失大于或等于×××万人民币；
（2）、合并报表的净资产低于××××万人民币；
（3）、达到回购条件但回购人无法实施回购；
（4）、连续两年无法支付股息。
（5）、MN或其团队主要人员之一辞职；
（6）、MN或其团队主要人员之一聘期因故终止；
（7）、MN或其团队主要人员之一死亡或无行为能力。
另外，投资方因上述原因拥有的权利于企业公开上市或合并时终止。
13、保护条款：以下事项需有PO同票方能通过，包括但不限于：
（1）、改变PO股的权益；
（2）、增加或减少PO股的股数；
（3）、增发可转换债券、优先股或普通股，或者重新分级股票；
（4）、公司回购普通股（不包括公司向服务供应商回购奖励性股票）；
（5）、公司章程的修改；
（6）、导致公司债务超过×××万人民币的事由；
（7）、超过×××万人民币的一次性资本支出；
（8）、公司购并、重组、控股权变化，和出售公司大部分或全部资产；
（9）、 董事会席位数变化；
（10）、分红计划；
（11）、公司管理层工资福利的重大变化；
（12）、新的员工股票期权计划；
（13）、公司与第三方签订限制分红或股票回购的协议；
（14）、向优先股股东以外的证券持有人分配股息或红利；
（15）、公司购入与主营业务无关的资产或进入非主营业务经营领域；
（16）、公司出售子公司的股权。
14、优先购股权条款： PO股持有者有权与其他股东一样按比例优先受让任一股东欲出让的股权和购买公司以后增发的股票（员工期权计划除外）。
15、对赌条款：MN及其团队持有的期权股份比例及其行权时间与公司业绩挂钩。三年内公司税前利润高于×××万人民币，销售收入高于××××万人民币，可以足额行权。三年内不能实现上述目标，每推迟一年实现，行权比例减少20％，8年仍未实现上述目标，取消期权资格。
16、一般性条款
购买协议：本次投资交易的进行必须先满足交易达成的前提条件（见后），并经MN及其团队和PO资委员会同意有关投资合同条款内容。
股东协议： 企业的所有股东将签订一份协议，这份协议应包括：
（1）、首先是公司，其次是各股东按照股份比例，有权优先认购受让其他股东出让的股权（特需的股权转让除外）；
（2）、对外出让股权须按比例共同出售，除非股票持有人放弃此权利；
（3）、股东按照前述方法选举董事会董事；
（4）、公司将设立股票期权计划，经董事会认可，并由MN管理。
前三条在股票公开上市时自动取消。
雇员协议： 企业的每位创办人兼管理人、股东及企业的主要雇员应与企业签订不竞争协议，并保证在其任职期间及离职后两年内不得从事与本企业有竞争的行业。
投资前提条件： 投资交易的达成必须满足以下前提条件：
（1）、投资人认可下列法律文件，包括股权购买协议、股东协议和修改后的公司章程；
（2）、完成尽职调查并对调查结果满意；
（3）、投资人决策委员会的审批；
（4）、通过有关的政府审批程序；
（5）、不与其他交易相冲突；
（6）、没有对双方有负面影响的事由变化和业务进展；
信息披露和保证： MN保证提供以下材料，包括但不限于工商登记注册文件、生产销售资格或许可、财务报表、重大合同协议、生产使用许可产品责任和质量保证、知识产权、或然债务、债务结构、环保要求等合法性证明，企业保证本条款清单与现有合同协议及公司章程不冲突、没有隐瞒债务、及时披露企业实质性的业务或资产变动。
知情权： PO委派人有随时检查公司资产、检核报表、拷贝相关文件、与政府、股东、董事、重要雇员、会计师磋商公司事务的权利，费用由PO。
PO得以下信息：
（1）、每月结束后15天内获得未经审计的月度财务报表；
（2）、每季度结束后25天内获得未经审计的季度财务报表；
（3）、在上一年结束后45天内获得经审计的年度财务报表；
（4）、每一财政年度开始之前45天之内获得经董事会批准的新的一年的财务预算。这一条在公司公开上市后自动取消。
费用承担：企业的财务审计费由企业承担。
股权结构表：
总股数
MN及其团队
预留四年的员工期权
PO
其他股东
(2011-7-14 16:51:00)
你们准备出去自己创业，我讲讲我的体会：
我在在正规机构（例如银行）和土匪公司（例如XXX）都做过，创业也做过（例如XX、XX），职业经理人也做过（例如XX等等）。我觉得职业经理人跟创业者之间的区别不在那个职业更累，而是个人承担的责任不同，创业者需要更多的激情、冒险和幻想（甚至异想天开）；而职业经理人需要更多的执行能力，需要把设想变成计划，把计划变成步骤，把步骤变成行动，把行动变成成果的能力，需要脚踏实地。
通过这么多次的实践，我觉得我的先天条件（保守、低调）和后天训练（理性、务实）更适合作职业经理人。至于MN，适合作创业，因为他的长处在大胆而不是执行，所以如果他做职业经理人会浪费，弃长用短。而且他的狂热在创业是优点，在执行上就是缺点。所以如何选择根据自己的条件来判断，没有绝对的。但是我认为不管创业，还是做职业经理人，理解对方的游戏规则都是必要的，因为双方都互相离不开。光有理想，没有执行，就像当年的XXX，设想完全不能实现；光有执行而没有激情，就像当年的XXX，有好的产品，就是打不开市场，结果BB被XXX等等这一批小学都没毕业的土匪搞得风生水起。
就AP这个业务而言，我认为不适合自己创业，必须在一个大机构下才可能成功－－政策壁垒太多，私人企业要想突破，只能偷鸡摸狗，但风险大到我们根本不敢承受－－XXX偷鸡摸狗的手段行事，结果是N年徒刑。所以如果PO愿意，是可以考虑的平台，但肯定不是创业平台，而是作为职业经理人。
MN显然不会长期给人打工，最终总是要自己拉队伍的，所以现在积累一点资源－－关系、信息、经验等等是必要的，也许回过头来看这段时间并不浪费。但是我建议现在不要给自己挂太多包袱，给别人太多承诺，那样你爬山就很累，而且效率极低，顾虑太多，成功可能性就小了。创业必须没有后顾之忧，一往无前，破釜沉舟，把身家性命一下赌上去，才有可能成大事。
WE给PO的PPT我看可以了，目前只能到这个深度，投石问路。写太多就有故意卖弄的嫌疑，人家会猜动机－－不是半瓶子水太嫩，就是急于寻找买家太急，都不是好结果，这种事情一定要从容，要气定神闲，人家才会信任你的能力，相信你能够游刃有余。沉住气往往是做事成功的基本条件，但也是很难做到的条件，很少有人在机会面前不欣喜若狂，但这时就是失败的开始。苏东坡在《留侯论》中说：天下有大勇者，卒然临之而不惊，无故加之而不怒，此其所挟持者甚大，而其志甚远也。
所以MN必须尽快明确自己在PO打工的目标：是积累经验、资源和信息，还是等待机会， 还是作为职业；
如果作为职业，就必须选择一个容易成功的领域，显然AP比MP市场更成熟，机会更多。管理上有一招叫业绩谋杀－－如果准备干掉某人，就让他去从事成功概率低的业务，以后可以顺理成章炒掉。（也叫业绩陷阱，可以让一个人掉进去永远无法翻身，当年XXX就是用这招干掉了可能与他竞争的几个人－－建议和支持他们从事电子商务。香港XX的董事XXX也是这招被XXX干掉的）。
如果作为创业前期实习，那么你的行为模式不对－－应该以扩大未来准备干的业务的相关资源为主（除非未来你就是要干MP业务）你必须用最短的时间和最小的代价，建立相关培训规范、制度、流程、工作标准，完成创业准备需要的资源、信息、关系准备，目标必须清楚，简单，直接。否则一混又是一年，你没有多少时间好浪费了。
梦想没有好坏高低之分，只要个人满意就好。但是实现梦想的路径和方法却有好坏之分，有的人效率高，一步一个台阶，很快逼近目标；有的人一直在原地打转，还自叹怀才不遇。双方的唯一差别不在智商，而在对目标和现状的理解水平有差距。
例如，你现在的状态是A，梦想状态是B，你必须构造或描述一条从A到B的可行线路，并且是时间最短的，成本最低的，风险最小的，这将考验一个人心智和修养。许多人不成功主要在对自己现状不清，不知A是什么，同时对未来B往往只有一个模糊的概念，并没有理解其内涵。例如我碰到的许多人认为自己未来要当职业经理人，但是他们不知道职业经理人需要什么条件，包含什么职责，要承担多少风险，所以这种梦想就不是梦想，而是乱想。你如果真正理解了A和B，那么现在是制定可行路线图的时候，如果还没有理解，就要多问自己几个为什么：为什么我要在A，是否非在不可？A能够为我提供什么机会或资源，帮助到B？B的主要特征是什么？我满足这种描述吗？到B需要至少什么条件？或者你可以用6W2H格式分别对A和B进行分析，比较一下自己是不是真的理解了A和B。
我的感觉MN目前并没有弄清楚自己在什么位置，也不知道要去那里，有点摸着石头过河。你可不能这样－－没有时间可以浪费。你必须有明确可行的目标，如果能够在 PO获得机会当然最好，可以降低寻找机会的成本，否则还是要对市场有更仔细的了解，等待更好的机会。
(2011-7-14 16:52:00)
记得我说过好的公司情况都是类似的，失败的公司各有不同的情况。百佳为什么会完蛋我没有具体数据，所以不好评论，更不能猜测。但就一般零售业的特点，还是可以做一些判断。
零售业有三个主要特点关切其生命的长短，一是现金流量管理；二是SCM管理；三是综合毛利管理。
1、现金流量管理：零售业是靠无息的供应商应付款帐期维持其现金流量周转的，（因为销售额太大，毛利太低，一般企业都没有能力用有息贷款或自有资金维持运营，这样零售业根本就不可能存在，试想一个税前利润只有4％－6％的行业，贷款利息就是8％左右，怎么可能承担）所以结算的信用及其重要，一旦到期不能正常支付，立即会导致供应商断货，只好关门。当年仟村就是现金流量管理不善（帐期没有排好，到期无法足额支付）倒闭。2002年上半年，为了追回被长期拖欠的货款，近500家供应商联手断掉了福州华榕超市集团的供货，导致其突然破产。该集团一度是福建省最大的连锁商业企业，曾两度入围“中国连锁商企百强”。显然百佳不是这种情况，因为李嘉诚不会没有信用。所以百佳不是被动关门。
2、SCM管理：沃尔玛的成功是其供应链的成功，是顾客订单信息流、高效物流、薄利多销式的快速现金流的完美的“三流合一”，是基于其无信息系统基础上的客户关系与供应关系的供应链整合，更是以压倒性的竞争优势，为供应厂商及门店顾客，创造了忠诚度很高的价值链。管理经验证明，零售业的SCM管理是真正的利润来源。
SCM管理有八大核心过程：
（1）客户关系管理：提供如何发展和维护与客户关系的方法，辩认关键客户和客户群，目的是根据客户价值将他们分类，并通过为客户提供专门针对不同客户的个性化的服务来提升顾客的忠诚度－－成果就是品项优化－－得到动态商品清单（不同节假日和季节）。
（2）客户服务管理：这是由客户小组开发产品服务包的关键步骤。通过与职能部门比如采购和物流部门联系，为客户提供增值服务，例如到货日期通知和产品促销报价清单等方面的实时信息。客户服务过程还包括帮助客户了解产品的应用－－目的是绑定客户，提高忠诚度，增加回头率。
（3）需求管理：这是是一个平衡客户需求和供应能力的过程。通过在正确的地方使用正确的程序，这种管理能有预见性地使需求和供给相匹配并能使计划更有效执行。这个过程不仅仅是预测，还包括协调供给和需求、增强弹性，减少波动。一个优良的需求管理系统，使用点对点的销售并了解关键客户的数据以减少不确定性，并对整个供应链提供应有效支持。它也有效地协调市场需求和采购计划－－目的是提高客单价，减少断货、缺货率，增加回头率。
（4）订单完成：SCM不仅仅指下达定单指令，还包括定义客户需求，设计网络，在最小化配送成本的基础上满足客户需求等一系列管理调度行为－－目的是建立一个从供应商到公司，再从公司不同客户的无缝衔接的系统－－最少的时间，最低的成本，实现物流从供应商到客户输送。
（5）制造流程管理：原材料的采购监控、生产环节监控和物流环节监控，监控指标包括质量、产出效率和成本－－目的就是在既定的时间内以尽可能低的成本生产出尽可能多的合格产品。为了达到预期的订单要求，计划和执行就采购部门更多寻求供应链参与者的合作。
（6）供应商关系管理：如何与供应商建立和维持友好关系－－目的就是定义和管理产品服务包。
（7）产品的开发和产品商业化：零售业一般都有只有品牌（占到知道20％，家乐福、物美都是如此）所以会与供应商共同开发产品，并把产品投放市场。零售商负责产品的设计和商业化过程的团队应该和CRM过程中的团队合作以确认客户和需求，应该和SCM过程中的团队合作来选择材料和供应商，和生产流程管理过程中的团队合作根据市场的需求来发展新产品技术。
（8）退换货管理：包括与管理回收、逆向物流、闸口控制有关的活动，零售商一般是尽量避免。但是适当地进行退换货不仅能有效管理产品流中的次品，而且还能减少不期望出现的回收产品数量，因为会惩罚供应商，这样可以提高质量，减少回收。有效的回收管理是供应链管理的重要步骤，它能使公司获得持续的竞争力。
SCM管理的八个过程的每一过程都有它的战略意义和可操作性。
根据上述描述，我估计百佳是SCM出问题－－因为至少需要8家大卖场才能够支撑一个区域物流配送中心。
3、综合毛利管理：零售业是踩在亏损边缘的行业，4％－6％的税前利润，稍不注意就是亏损，没有调整空间－－只要来客数下降20％，或者客单价下降20％，或者两者同时下降10％，就会亏损（XX2004年数据）。而要维持一个每年3－4亿来客数的组织，保证没有一点波动，难度极大，一个非典，XX就亏损8000多万。甚至一次大雨，一次大雪，销售波动都在30％以上，所以每天下班之前都要看当天销售，压力之大你们不可想象－－因为当天销售损失无法弥补－－XX的销售预算是做到每天的，每一天都要完成任务，全年才可能完成，不可能用以后超额来弥补，因为预算本身就没有超额的余地。这是零售业的特点：几天的损失就是全年的损失－－无法弥补。一般零售业为什么会失败，保持盈利的稳定性技术难度太大－－需要精确的预算技术和流程控制。
所以我认为百佳根本是管理问题。
流程管理的这些东西是相通的，搞懂一点，全面突破，这是基本功，不要怕浪费时间，这东西可以当在江湖闯荡的杀手锏，因为绝大部分人都没有这个意识。草台班子与正规军的主要区别就是基本功和把握细节的能力。实际上草台班子说起来比正规军还好听，因为正规军知道什么是做不到的，所以比较自律，而草台班子不知道什么是可做的，什么是根本做不到的，拼命往大忽悠，结果很快穿帮，成为骗子－－其实很多时候他们并不想成为骗子，只是实在是无知－－对流程、规范、标准和制度一无所知。
(2011-7-14 16:54:00)
一、你们没有完成预算，我认为主要有以下问题
1、渠道建设和控制失误：包括稳定价格；出货稳定且量足；市场可控，不窜货几方面都失误。
2、应收账款控制严重失误：资金到帐率低；代理商信用监控失误。
3、物流配送不能实现按时；保量；安全；低周转库存；短途转运高效。
4、生产系统优化不足：包括保证产能稳定（包括设备维护体系稳定；原材物料备品备件供应及时；计划排程和生产调度优化）；质量稳定；成本稳定；生产与销售缺口缩小；流动资金占用小。
5、物流系统优化不足：包括采购、销售物流稳定和效率。
6、财务系统优化不足：包括成本和预算控制优化；应收账款风险控制优化。
二、请按以下清单自检，并立即上报
1、财务
（1）、成本失控：成本完全不可预测
a.原材物料备品备件采购失控：完全是无计划状态运营
★价格太高；
★质量太差；
★数量太多且不匹配；
★库存周转太慢；
★消耗定额太高；
★浪费太大；
★缺项太多等等
b.产品质量控制失效
c.设备故障率太高
d.瓶颈工序太多
e.员工出工不出力
(2）、预算失控：从来无法完成预算：收入预算；成本费用预算；现金流量预算；员工劳动定额预算；消耗定额预算等等。
a.预算制定流程有问题
b.预算定额制定有问题
c.预算指标设定有问题
d.预算方法制定有问题
（3）、现金流量失控：无法正常运转
a.现金平衡计划无法有效执行
b.头寸管理和财务预警无法有效运营
c.应收账款流程无法严格执行
d.应付账款流程无法严格执行
2、生产
（1）、生产计划与实际脱节：产销失调
（2）、物控混乱：时间；数量；品种规格；质量；价格等等完全混乱，无法保证正常运转
（3）、排程调度混乱：窝工和加班同时存在,生产组织混乱
a.调度计划任意更改
b.瓶颈工序无法平衡
(4）、工艺流程执行混乱：安全隐患和质量隐患，浪费严重
a.随意更改流程
b.工艺指标缩水
c.工作程序随意
d.工作流程缺失
e.并行和顺行流程打乱
(5）、设备维护计划与实际脱节：设备不断损坏停工
（6）、质量失控：完全无法追踪各个批次产品质量问题的责任环节
（7）、仓储管理混乱：库存周转率严重下降；浪费、库耗和偷盗严重
（8）、配送物流调度混乱：产品压库、丢失、损坏严重；订单和发货单执行混乱，且无法追踪责任人。
（9）、产能不能达标：
a.技术不过关；
b.工艺路线不优化；
c.设备能力不达标或质量不合格；
d.设备维护维修不落实；
e.员工操作培训不足；
f.原材物料备品备件不及时或不合格；
g.能源水源供应不稳定或不足或质量不合格；
h.存在关键瓶颈能力不配套或质量不过关等等。
3、市场
（1）、分销网络低效：不断出现产品无法按时、按量和保质抵达终端用户情况
（2）、配送混乱：不断出现产品配送错误，数量、质量和规格品种不能及时、安全、完整达到用户手中
（3）、价格体系混乱：市场上价格自相残杀，窜货严重，经销商利益受损
（4）、销售政策混乱：回扣、奖励、价格优惠不能一视同仁，互相杀价，互相争抢客户
（5）、售后服务混乱：产品出现质量问题，没有专人负责，也没有产品使用培训体系
4、人事：
（1）、岗位职责不清：不清楚该干什么；向谁负责；如何达标
（2）、业绩考评不准：没有流程、方法、标准和可计量指标
（3）、收入分配不公：大锅饭
（4）、奖惩不透明、不公平：互相猜忌
(2011-7-14 16:55:00)
建议围绕客户利益来展开：
1、市场要什么？要多少？以什么价格要？这个得非常清楚。同时必须清晰列出----包括产品或服务的技术描述、规格、标准；产品或服务的生产或提供（包括外包、采购、集成）的基本流程；产品或服务的核心技术、诀窍或能力；产品或服务的的成本结构、现金流量和预期财务损益等等。
2、市场为什么需要这些产品或服务？也即市场相关各方（客户、商家、发卡商和通联）各自得到什么利益？这些利益来自何处？是羊毛出在羊身上，还是羊毛出在狗身上？这些利益有多少？为什么会得到这些利益？或者用什么手段可以得到这些利益？原有利益获得者会采取什么手段保护自己的既得利益？
3、市场最可能或最愿意以什么方式接受或需要这些产品或服务？产品或服务的的销售网络如何搭建？基础网络应该具备什么特点？结算系统应该具备什么功能（例如风险控制、结算资金管理、业务流程控制等等）？
我认为如果以上问题都有翔实、可靠，经得起复检和事实验证的数据支持，得到的结论将有说服力，可以作为下一步定义任务的依据。如果没有可靠且真实的数据，将经不起任何一位行家的质询，一触即溃。
(2011-7-14 16:57:00)
对XX的运营流程我不了解，无法猜测。但是不管什么业务，一定建立在一个业务模型上的：从信息的角度，就是需求输入----信息加工+转换----产品订单或服务订单----生产任务配置----生产增值----输出。做什么和不做什么关键在信息加工+转换；生产任务配置；生产增值这几个环节的设计。一般说来，标准产品的技术难度小，成本低，效率高，质量控制容易。非标准产品，尤其是关键环节不完全可控，甚至要外包采购，基本上就不可能，即使要运行，规模也很小。在制造业，搞量身定制的企业规模都很小，依靠高毛利生存，所以主要在高附加值领域。在中国普通旅游或出行是几乎没什么附加值的行业，挣点辛苦钱（高附加值，或者超额利润来自创新（技术+市场+组织+运营创新），这是熊彼特的观点，可以参考，这是唯一一个从理论上解决了企业利润从哪里来的经济学家，非常有启发性），搞定制显然没什么市场。这就涉及XX的战略----是走规模化还是走精品化，是走标准化还是走定制化，是走流程化还是走手工化；如果是前者，就干不了高附加值的业务，就像福特车生产线不能生产定制车一样。企图在流水线上建立柔性生产中心，需要极大的成本和技术支持（可参考《运营管理》中的摩托罗拉柔性生产中心），在服务业目前没有相应的技术积累。所以XX只能把标准业务和非标准业务分成不同的公司运行，而且不能保证成功，因为以往的经验没用。
建议你们只考虑标准业务，追求规模化和专业化，建立自己的流程体系，迅速长大。世界前一百名企业都是选择的这条路。
(2011-7-14 17:00:00)
现代管理（或者叫90年代以后管理，或者叫信息时代管理）与传统管理有三点根本不同，必须在读书时注意（因为目前的所有书基本上都在讲传统管理，现代管理还没有成熟的框架）：
1、管理对象不同。传统管理对象主要是人，所以理解人性是基本功。而现代管理对象除了人，还增加了信息系统：SCM、CRM、ERP、DSS等等，所以除了人心，信息系统以及人机结合也必须了解。所以现代管理者读系统工程或IE工程或系统分析的书是必须的，不然就是文盲，或者就像我自己以前的感受，在深山里苦练飞刀，自认为炉火纯青，下山一看，大家都改用手枪了，那种恐惧和失望是刻骨铭心的。
2、管理层次不同。90年代以前，由于企业规模大到管理层次增加到超过一个国家的层次（例如GE已经有8级----总部、战略事业部、大区总部、区域总部、专业集团、公司、部门、工厂），中国政府才5级---中央、省、地、县、乡），官僚主义已经十分严重，每一级的管理半径已经十分惊人，管理效率极端低下，所以开始拆分，那几年听得最多的是业务分拆，例如著名的HP把业务分拆为仪器、计算机和医疗三块等等。但是到了90年代初期，由于信息技术的突破（主要是网络技术的突破，高速数据传输成为可能），导致管理系统扁平化在技术上成为可能，也即在信息技术支撑下，可以大幅提高管理半径，（实际主要是利用高速数据传输，加强了上级对下级的实时控制、实时决策），大公司变得有效率了，这样我们在整个90年代听到的都是合并，例如花旗与运通，德意志与信孚、埃克森与美孚、大通与化学等等。信息技术保证了大公司的效率不比小公司低，同时大公司的优势进一步发挥-----例如资源共享、产业链协同、抗风险能力、全球研发能力合理分工等等。
可以这样说，信息技术颠覆了斯隆建立的金字塔管理结构，使企业系统从递阶控制结构变成分布式结构。（斯隆的自传《我在通用汽车的岁月》京华出版社2004，是传统管理组织理论实证的巅峰之作，非常值得一看，这样可以更好的理解现代组织理论。另外德鲁克的《管理：任务、责任、实践》是号称传统管理圣经，也可以参考，但篇幅太大）
3、管理平台不同。前苏联经济学家曾经用数学证明，系统在规模大到一定程度，或计算复杂程度到一定程度，计划经济或中央集中分配资源的效率将下降到零（这成为西方证明社会主义必定失败的理论依据）。这个定理的另外一个版本是著名的科斯定理（诺贝尔奖获得者）：产权清晰可以降低交易成本（也即市场可以有效配置资源）。但是信息技术的发展，打破了这些西方经济学的定理，导致管理的核心从传统管理的资源配置转到现代管理的核心是决策（也即对市场机会把握和对创新项目的选择）和过程管理（也即对运营系统的维护和控制），（这里的决策定义是脱胎于西蒙的决策理论，是数学学科而不是政治学意义上的）所以现代管理工作平台是基于决策流程和控制流程的系统（表达方式有不同种类，例如我们常用的SCM、CRM、ERP、DSS、KM、MIS等等）而不是传统管理的办公会议、文件和报表。
(2011-7-14 17:02:00)
我认为XX公司是想找一个天使投资人，而你想是借船出海。这两个目标有根本矛盾。他们只想借力完成项目，然后还钱或分点利润，以后就各走各的路。你是希望控制这个通道，建立起与电信的桥梁，然后以他作为工具实现与电信平分利益的模式。如果不能控制XX（例如51%股份），以上设想都不能实现。因为如果真的利用这个桥梁在电信平台上搭建了一个增值服务网络，例如远程网络银行的部分业务：结算、汇兑和消费信贷（用授信模式实现）----可以用预付费卡或各种充值卡作为物理载体----XX就是一个专业技术外包服务商，其他什么都不是，因为没有资源。最终还是电信与PO自己的事情。两口子结婚后是没有媒人什么事情的。自己再好好想想。从来没有一个商业模式是技术队伍作为主导的：一般是资本、资源（主要是政策资源和垄断资源：特许权）作为主导，其他都是打下手的。如果PO有特许权（例如结算牌照），就有与电信平等合作的前提，门当户对。否则迟早会被电信赶出门的。
网络在旅游产品销售中只能起辅助作用，至多起咨询和报名的作用。日、美都如此。他们法律规定旅游合同和保险必须有纸质文件，所以必须有可以当面交易的柜台。我们也一样。另外我们还有特殊情况。
目前我国高端旅游产品主要是欧洲和北美游，其次是日本、马尔代夫和夏威夷游。国内游的产品附加值都极低，所以竞争的唯一手段是降价销售。由于从出发地到目的地的输运是整个国内旅游的瓶颈，也是旅游企业完全无法控制的，所以成为旅游企业盈利的关键环节。其他环节的成本已经被压倒最低状态。以我了解到的XXX经营的北京海南5天4晚游的数据可以说明问题。XXX报价2800元，其成本构成为地接社每人每天150元（包括在海南的食、住、行）共计600元，北京销售网络各级提成300元，各种税费100元。以上支出是刚性的，基本没有压缩余地。现在可以压缩的就是机票。XXX包机20：00以后航班，737-300每一架次10万，148座，平均每张机票成本650元，加上50元机场建设费，共计700元（当年全票是1500元，加上50元机场建设费1550元），这样每人可以盈利400元左右，销售收益率12%，据说这是他们的黄金线路。但是小的旅游企业无法这样操作。首先是包机有最小架次（每申请一条包机航线必须向民航局交钱），也即冬季3个月这一产品至少要销售7500人，不然就会空舱，导致亏损。而要销售如此多的产品，必须有很多现场销售网点，现场推销，因为很多旅游者是必须忽悠才会下决心。如果不包机，就是散客，航空公司多年销售的平均票价是75折，北京散客平均票价大约1125元，这样2800元经营海南游就会亏损。另外出发地集中、输送旅客是个巨复杂的工程，没有自己人根本不行。所以必须有实体网络，虚拟网络没用。
同时旅游业看重品牌，一个成熟的品牌需要至少5年来塑造。所以目前离开大的旅行社：中旅、国旅、中青旅等等，谁也玩不转市场。我们国家旅游业还没有能力建设大卖场，还是一批小便利店时代，靠互联网销售旅游产品，就像PPG靠互联网卖衬衫、裤子，最终会失败的。
(2011-7-14 17:03:00)
提问：如何理解AMAZON的首席科学家说的：电子商务在中国最后的结果是创新信托关系。
回答：最近我把中国银联的业务规章看了一点，得到一个结论：目前银行卡是基于对价理论设计的模式，而预付费卡是基于信托理论设计的模式，所以银联现在的业务规章基本不能用于预付费卡。简单分析如下：
1、银行卡持有人的资金所有权在他发出支付指令（密码或签名）之前并未发生转移，仍然属于持有人，发卡人提供的只是一个存储资金的账户，类似银行出租的保管箱，而结算人只是听从命令执行资金转移工作，类似邮差或快递人员，所以发卡人收取的本质是账户租金，结算人收取的是劳务费（手续费）。这个商业关系成立的基础是对价----按劳取酬。至于交易的质量、真实性、交易内容账户出租人和结算人都不关心，也不介入。只提供出租和转移（搬运）劳务。这就是目前银行卡的运营模式。
2、预付费卡情况非常不同。在发行预付费卡的同时，资金所有权已经转移到发卡人的账户，这时持卡人收到的是一张权益收据（表达形式为预付费卡），承载若干权利，包括多次提货和增值服务承诺，这是一个典型的信托契约（持卡人基于对法人的信任，委托其执行一个任务----为自己的消费预算寻找最佳消费配置，当然具体消费类型会有若干限制条件，例如消费偏好，消费类型，消费成本等等）。
当持卡人到特约商户贴现承诺或提货时，发卡人将对服务质量和商品质量进行核对是否符合事前约定的条件，当证明符合条件后，发卡人将直接支付预先约定的价款。
所以预付费卡流程由一个信托流程+一个BtoB交易支付流程组成。
我们从经济学理论知道，一个信托契约成立基于两个前提条件：获利和信任。而预付费卡信任的前提来自信用保证，例如特许权、政府背景等等；而获利则来自对发卡人的能力的认可----也即持卡人必须相信发卡人能够胜任代其寻找最佳消费和产品的任务。
3、这样我们就知道预付费卡业务流程的核心是代持卡人（信托人）寻找最佳消费模式、最佳消费产品和代理保证消费质量。就必须介入消费整个环节：寻找、认证、讨价还价、评价、推荐、质量保证、索赔。这样原来那种建立在仅仅提供劳务模式基础上的银行卡运营模式就明显不足以胜任。例如银行卡对商户的要求非常简单：只要按照预定规矩受理银行卡业务即可，至于提供什么服务，质量如何，并不关心。所以如果现在银行卡运营流程和规章要用于预付费卡业务，将不得不进行巨大幅度的修改和补充。
4、显然这样的业务流程就意味着对每一个持卡人要定制特有的服务套餐，给其提供特色服务（类似高档餐厅的代点菜服务，针对不同的消费者提供特有菜单）。由于这个顾客群过于庞大，用现有的基于集成和中央控制的服务技术根本无法完成，必须分散控制，分散服务（服务系统的结构一定是分布式系统，而我们现在知道在高速互联网技术平台下，运用分布计算技术，完全可以在极低成本下实现这种基于分散专家库和知识库下定制服务）。如果不使用分布计算技术，将会是一个巨大无比的并列计算机阵列和磁盘阵列组成的运营系统，这种系统的建造成本将是天文数字。
5、基于目前银行卡收单业务的低附加值情况，显然结算产业必须升级，向高附加值业务进军。就像商业银行从传统的低附加值汇兑、结算和信贷业务，进入高附加值的中间业务一样（目前世界一流的大银行的中间业务利润已经超过总利润50%）。而中间业务的特点就是定制化服务，例如理财、顾问、信托业务等等。
6、所以我认为结算产业的未来不再是做银行卡收单这种民工活，而在做精细化的定制服务。为配合精细化运营，业务平台就必须升级到可以处理分布式的业务。
7、同时，这种精细化服务的基础必然是信托模式----全权委托你用专业化能力为信托人提供最优产品和服务。信托契约的收益模式是固定收益+分成。这将彻底颠覆目前靠收手续费的银行卡结算产业的业务模式。是一场革命。
8、只有这种把电子商务和电子结算融为一体的商业模式成功后，我们也许才真正会理解信托关系对IT产业的应用的重要价值。
这就是我的回答。
(2011-7-14 17:05:00)
休假结束，暂时不能继续提供，等以后有空再继续。谢谢诸位。
2009-07-12
(2011-7-17 23:37:00)
很有营养，感谢忙总
(2011-7-18 11:34:00)
欢迎，欢迎。谢谢支持
本帖最后由 浮云 于 2012-5-31 07:02 编辑
跟忙总的新帖跟晕掉了。先不跟了，安下心来把忙总的《职业经理人工作笔记》、《读易经心得》、《管理短篇N则》通读一遍。
沙发，第一次！！
浮云 发表于 2012-5-31 06:49 static/image/common/back.gif
跟忙总的新帖跟晕掉了。先不跟了，安下心来把忙总的《职业经理人工作笔记》、《读易经心得》、《管理短篇N则 ...
我也这么打算。
身边就有这样一个宝库，
欢喜之余，
又有些着急。
即使学习了，
又能做到多少呢。
但总是要努力，
高山仰止，心向往之呢。
wxmang 发表于 2012-2-19 22:04 static/image/common/back.gif
(2011-7-14 16:32:00)
一、投资者的任务
我觉得投资者一个重要任务是：投多少资。 琵琶湖 发表于 2012-6-1 18:05 static/image/common/back.gif
我也这么打算。
身边就有这样一个宝库，
欢喜之余，
坚持不懈，终有所得，加油！ 多谢！
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