管理短篇N则：五、我是如何开会的
开会的主要目的不是通报情况，因为书面的Ｅｍａｉｌ或业务简报可以胜任；也不是安排任务，下达命令，因为这些可以单独进行；更不是交流感情，加深印象，塑造自己形象，因为管理者的形象是潜移默化的结果。
开会的主要目的只有两个：一是统一思想；二是协同动作。只有要吵架的事情才需要开会。（很多企业把情况通报当成开会主要内容，这是错误的，开会的目的就是为解决问题群策群力，所以要形成决议。所以开会的前提是有问题，需要大家形成共识，并通过开会找到解决办法，并立即执行。）
为什么要统一思想？是因为有对抗的情绪需要熨平：有人对企业的方向有异议，而企业绝对不允许出现八匹马向八个方向狂奔的情况，必须万众一心，如臂使指。
为什么要协同动作？是因为各单位或部门对任务理解有歧义，或者对工作的结转和移交的统一标志有异议，或者对责任分配有看法等等。而企业工作是各个参与方协同才能完成的结果，不是各人自扫门前雪莫管他人瓦上霜，更不是自己做到今日事今日毕即可，那样就会出现房子还没有砌墙，装窗子的就来把窗子装在天花板上的情况。步骤和次序是需要协同才能实现的，１＋１＞２的合力，更需要各个单位在规定时间，达到预定空间，完成自己任务，而不是自行其事。
其实极端点说，一家公司的开会效率与执行会议决议的能力决定了企业的竞争力。
就我自己经验，准备会议时间是开会时间的3倍以上。因为我要想清楚开会的目的和内容----会议希望达成的结果。（开会是个成本极高的事情，不能轻易开。一群人什么事情不干，什么价值不创造，这是高成本），我要准备好议题和议程，准备好讨论题纲和希望达成的决议，以及派生的任务单，还要准备好会议时间控制的办法和要点：何时小结，何时转移议题，对可能的对抗如何处置等等。
同时并把会议议题、议程和时间表，以及爻与会者准备的背景资料和发言内容一起通知他们。
开会绝对不能开成失控的菜市场，也不能一无所得。一般我开会，先要用3分钟说清楚会议的目的，目标，议题的含义和议程，然后按顺序发言（一般议题会在三天前下发与会者，让他们准备发言资料），一般每人5分钟，最多10分钟，每一个议题一讨论一圈（每人都发一次言后），我就立即小结：不同意见的要点，然后诱导大家求同存异，争取达成我希望的一致意见。
其实开会的关键往往在最后十分钟，这时你必须将初步的会议纪要大纲让所有与会者过目，让大家认可，并且会议一结束就同步发送给与会者。（我是把会议纪要当成推行我的管理意志的最重要工具，我的会议纪要经常与会议记录相去很远，甚至风马牛不相及，但是又是会议讨论的范畴。很多时候，在开会前我就把会议纪要和会议决议都写好了）
根据会议纪要，就要形成会后贯彻执行的任务单，这点不能有任何糊的争议空间。不然你就很难贯彻你的管理设想。
当然在会议进行中，一定要不预设立场，要鼓励大家发言，群策群力，不要因为某人想法幼稚而吼人，避免扼杀创意。每一位与会者都有表达不同意见的义务，但是一旦决议形成，就不允许讨价还价，必须不折不扣执行，否则杀无赦。这就是公司的纪律。
会议时间不能太长，我很少开2小时以上的会，一般就一小时。因为40分钟是动脑时间的上限，超过这个时间就会失去注意力。所以一般开会不要超过3个议题。
会议的价值在议后速决，决后速行，决议内容、执行人、执行日期爻清清楚楚纪录明白，根据决议形成行动方案。
会议主持者要预先设想可能的冲突和对抗，想到解决的办法（一般我是事前与这些人沟通，沟通好再开会）。
我的经验是要善于仔细倾听他人发言，知道他没说出来的背后的意思。同时要制造会议的紧张感，没有紧张感就不是会议。
要善于掌握会议重要决策的关键时刻和形成决议的关键时刻。不要任其发展，最后不了了之。控制会议进程往往是一种意志较量。
当下达一个任务给部下就撒手不管，不闻不问，等到年底任务没有完成，杀人偿命，这不是管理，这是职业谋杀。
正常的管理是当我们下达一个任务后，不但要保证他们充分理解任务的含义，知道自己在干什么；还要与部下共同确定任务执行要点和细节，并指导他们完成任务，也即知道怎么干。
在日常生活中，我们都知道：当给一个部下从天安门到中关村的任务。然后部下说没问题。我们真的敢相信他能完成任务吗？我们在什么情况下会相信呢？
显然我们必须知道他的时间预算和相应的交通工具：如果预算半小时，我们就知道不管用什么工具都不可能做到（当然坐直升机例外，但是京城除军事行动外不准飞直升机），这个计划的执行方案不可行；如果预算八小时，我们也知道这个计划的执行方案很糟糕，埋伏太多。
其次是我们必须知道执行方案的控制要点：例如主要路径的关键点，如果有地安门，北师大，大钟寺之类，我们会觉得八九不离十，如果是门头沟，丰台，涿州之类，我们就知道计划的执行注定失败。
所以我们给部下下达任务，不但要他保证完成任务，更需要他告诉你他准备怎么完成任务。
举例来讲，我在某连锁零售集团当总裁时，给某业态公司的总经理下达了一年一亿的税后利润任务，那么下面我该做什么呢？我必须每周和她开一次工作会议（会议的重要性与参与人数成反比），每次2小时。会议内容分为以下三类：
一、计划执行前（要花1天左右时间）
1、评估执行方案可行性
（1）、几个主要指标的判断：计划销售收入是多少（行业的平均税后利润率在3%，所以销售一般正常应该在33亿左右，如果报的过多或过少都有问题，过多说明效率低，管理松懈；过少则说明作假或打埋伏）；计划销售毛利率是多少（行业平均毛利率在18%，如果报的过高，是在杀鸡取卵，把优质供应商赶走，留下一批癞皮狗；如果报的过低，说明或者徇私舞弊，或者管理能力低下）；计划客单价是多少（行业客单价一般是70元，太高说明作假，不可行；太低说明商品配置有问题，或者质量差）；人均销售是多少（行业一般是200万年人，太高说明剥削员工太狠，迟早出事；太低说明管理太差）；平米销售是多少（一般是3万年平米，报的太高，说明作假；报的太低，说明徇私舞弊，私下出租柜台赚钱）；流动资金是多少（行业平均年周转率7次，所以需要约五亿流动资金，其中百分之八十是占用供应商货款，所以需要一亿银行贷款流动资金。报的太高，说明管理不行；报的太低，说明剥削供应商太狠，在竭泽而渔）等等。
（2）、销售的时空分解：我要求分解到周和店（以前在制造业是分解到产品，在海航是分解到航线）。并说清楚分解的理由和依据。
（3）、销售强化手段：一般说来非节假日平均每天销售750万，全年也就27、8亿左右，要想完成33亿，就必须在节假日促销（黄金周可达每天1500万）。所以我要求告诉我每一个节假日促销的安排：促销的卖点（价格优惠？品项搭配？新品推出？）；促销的宣传方案；促销的商家赞助安排；促销的配送保障等等。总之我要知道怎么完成任务的细节。
（4）、物流配送能力保障：从货源安排锁定，到采购订货（这是实时的，容易漏定或错定），到物流运输，到商品检验，到上架促销，到退换货，到结算一个流程的安排和保障。
2、优化执行路径
（1）、如何提高全员劳动效率：如何激励（例如奖金安排，工作餐之类生活关怀）？如何排班？如何培训？如何强化应知应会？如何流程化和规范化（例如看板上墙，晨会排班等等）
（2）、如何降低成本：节约计划（水电气，包装废弃物回收等等）；降低退换货；减少冗余人员；集团采购等等。
（3）、如何提高采购质量：供应商认证；检测强化；品项管理；缺货实时响应等等。
（4）、如何促销：海报促销；堆头促销；搭配促销；应季促销；价格促销等等。
3、确认执行要点和控制点
（1）、客单价和来客数：这是最直接的观察运营质量的窗口，每天必须上报。
（2）、缺货率：这是判断商品配置是否合理，采购订货配送是后正常的窗口，每天上报。
（3）、库存周转率：这个是衡量经营效率的核心数据，每周上报，并每月盘点。
（4）、损耗率：这是现场管理的核心数据，每周上报，并随机抽查。
（5）、品项数和品相清单：这是基于对顾客消费偏好和消费心理理解的前提下确定的，是核心竞争力，相当于配方，每月调整一次。
二、计划执行中（每周一次，每次2小时，实际上经常在巡检路上的汽车里面开）
1、检核执行进度和执行质量
（1）、执行进度与计划进度比较：同比，环比。
（2）、不定期巡检结果讨论
（3）、越权和渎职检核清单确认
2、发现执行问题和查找原因
（1）、计划不达成：商品质量或品项？消费者偏好？竞争环境？价格？供应商配合？促销？等等。
（2）、虚假和泡沫：假销售？负毛利销售？乱收费？等等。
（3）、内外勾结徇私舞弊：卖大宗？空库存？假货？柜台出租？等等。
3、调整执行路径和计划指标
（1）、指标调整：可能环境变化，指标过高或过低。我认为计划指标与实际指标出现±20%差距，计划就算失败。
（2）、重点调整：可能由于竞争对手的变化，导致竞争焦点变化，例如从价格竞争变成质量或品项竞争。
（3）、人员调整：把不能力合适或不敬业的人赶出去。
三、计划执行后（需要1天左右）
1、业绩核实和奖惩兑现
（1）、根据年初预算，秋后算账：奖惩的依据
（2）、抽样现场巡查：突然大盘点
（3）、供应商恳谈会：发现采购猫腻的机会
2、经验总结和复盘优化
（1）、失败教训总结
（2）、运营模式优化
（3）、修改运营手册
3、下一阶段任务的准备：确定明年目标任务责任书
（1）、任务指标的讨价还价
（2）、人财物的配置讨价还价
（3）、利益分配的讨价还价
我认为领导一个人作报告的不叫会议，叫大会，是单向的宣达，是一种煽动或灌输，起凝聚力量，鼓舞士气作用，不能多搞，多了就烦了，适得其反。在管理中，真正有价值的会议是一问一答的交流。
开会不能开成恳谈会，必须给部下有压力，要他说真话，动脑筋，想法解决问题，而不是糊弄你，更不能到年底弄个完不成任务，使你进退两难：不杀吧，对不起完成任务的人，也不能维护企业秩序；杀吧，没人可用了。结果搞得你威信扫地：不能干活的废材。
所以管理者并不好当，要大处着眼，小处着手。不管细节的管理者都是失败的管理者。细节决定生死。
管理短篇N则：五、我是如何开会的
[瓦斯] (2011-7-12 19:40:00)以前我觉得自然科学才算科学，文科和经济管理不算科学。
这些年来，我逐渐认识到管理人的问题比管理实验室的仪器设备和做实验要复杂不知几万倍。
在实验室里，我们可以用形而上学的方法来控制实验过程，也就是排除各种其他因素，把实验对象单独地突出出来，达到片面地、孤立地、静止地看待问题的情况。这在实验是里面是可以做到的。
而人与人之间，每个都是不同的，每个人还都有自己的思维，不可能和实验室里的仪器等食物相提并论。这就导致管理人的问题永远没有理想的状态。
管理人是最难的。
(2011-7-13 10:27:00)
管理学和经济学都有自己的假设：例如经济学假设人是趋利避害的（经济人假设），管理学假设人是有消费偏好的（凸函数假设），他们的结论也是在这种假设下用逻辑方法得到的。
但是这种假设与自然科学的假设不一样，不能放之四海而皆准，经常是不准，因为人有很多异类，例如理想主义者就不符合经济人假设，发烧友不符合凸函数假设。
所以管理者最大的作用就是用经验和自觉判断你的员工或顾客或对手是什么类型，以及采用什么对策。管理中没有定理，只有随机应变。
(2011-7-12 20:15:00)
请问忙师，看您讲的，是不是意味着以后当管理者必须得是理工科出身的？
(2011-7-13 10:32:00)
不是，看你从事的专业，如果你想当CIO，CTO，总工程师，总工艺师之类，对不起，只能是理工科出身。
如果你想当董事长，CEO，总裁，那倒不一定，毛主席是文科生，但是是世界上最伟大的董事长（没有之一），周恩来是文科生，是世界上最优秀的CEO之一。
一般说来，管理层次越低，越需要技术背景，不敢想象厂长不懂技术。
当然层次越高，越需要煽动能力，感染能力，决策能力这些天赋为主的能力，层次越低，需要的能力需要的天赋越少，更多能够学习得到。
所以能否从事管理，看自己兴趣和努力，以及运气。
[穿越] (2011-7-13 2:58:00)
这是企业界的开会，跟科研界的开法差别很大。俺们开会，讲究的是信息的交流和讨论，是思辨的过程。是大家一起看数据，然后根据自己的理解给出自己的想法。所以做科研的，很讨厌唯唯诺诺的人，也就是所谓执行力强的人。需要的是有自己的想法，不盲从的人。这种人估计在企业里很吃不开。
(2011-7-13 10:42:00)
其实很简单，企业是黑社会组织模式，有老大，有家法，赚钱为主；研究所是俱乐部模式，恳谈为主，烧钱为主。
(2011-7-13 12:52:00)
忙总结语很有力量。
从西河追到这里，请教一个问题，也就是忙总结语时的问题：不动刀子，对不起干的好的人。动刀子，没人用了。
并且，在一个困难时期，如何凝聚人心，激励大家同心同德，或者说留住人――是一个很大的问题。如果自己不是最高的政策决定者，而只是一个政策的执行者，面对自己的员工时，如何在高层不给力时，做好这个课题呢?
(2011-7-13 15:13:00)
这种问题我碰到过，我的做法就是跟大家实事求是讲清楚情况，分析留下来的利弊和离开的利弊。
一定要走，我写推荐信，走了后想回来，我欢迎（当然不一定还有原来的位置）。
留下来的人，教他们工作需要的技术和技能，做好职业培训和职业规划。
不要想别人永远跟你干，你要做好帮助别人跳槽的培训和指导，这样人家才愿意帮你一段时间忙。有一段时间共事就是缘分，还要什么呢？
[罗阿宝] (2011-7-20 20:40:00)
多谢忙师指导，受用了，从这个角度看问题，以后我能用比较平静的心态面对人员流失的问题，谢谢！
(2011-7-20 21:39:00)
做事情一定要心平气和，从容不迫。不急不贪不忿。其实放长远一点看，我们工作时间不过几十年，能够共事一两年已经很长了。
从佛教来讲，300年修得同船渡，2000年修得共枕眠。
以前看故事：阿难喜欢一位少女，佛祖问：你有多喜欢？
答：我愿化身为一座桥，经受风吹雨打500年，只为她从桥上过一回。
在一起做事情都是讲缘分的。缘在则聚，缘去则散。看开吧。
[南方有小乐] (2011-7-21 11:36:00)
哈，我同事的办公室恋情发展到婚姻了，那算起来两人修行加起来都有5000年了
忙总说的，我自己看到的是对人的诚恳。嘿，这让我联想到自己遇到的一些人，有些人想要拉队伍，但是背地里却提防着；有队伍的，但是却说一套做一套……
感觉，老大不好当啊，忙总辛苦！！
多问一句，这300年，2000年具体数字是不是有啥说法？？搜了搜没找着……
(2011-7-21 11:42:00)
其实那些雕虫小技，以后一看，不过是小孩办家家游戏罢了。小孩当大王也是很认真的。
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