小企业的光辉（转）
做一个高效、创新、充满幸福 感的小型企业，也应该像500强一 样，成为中国创业者的梦想。一家公司，包括老板在内员工 13人，订货基本通过传真和电话， 没有质检部门……但在创业37年中， 经历石油危机、汇率震荡、泡沫破 灭等逆境打击，每年依然能保持超 过35%的毛利率，并且上市，他的 创始人还获得国家企业家奖。这样 的企业你见过吗？
我说的是一家日本企业，名字 叫“A-one精密”，创建于1970年，主 要生产超硬弹簧夹头，市场占有率 高达60%，拥有1.3万家国外用户， 2003年在大阪证券交易所上市。它 的创始人梅原胜彦在2007年获得日 本企业家奖，之前获奖的都是软银 的孙正义，优衣库的柳井正这样的 大人物。
众所周知，小企业要是能够做 到行业的领先者，必定是在一个细 分领域有出色表现，成为所谓的“隐 形冠军”，这已经不必多言。但因为 小到极致，A-one在管理上也充满了 反传统的理念。
首先看看A-one惊人效率。因为 人少，所以A-one一年开会的时间加 在一起不超过30分钟，很多的交流 都在现场站着就说了。A-one的产品 质量好，但是它最强的优势却是在 交货的快速。大企业一周或两周的 生产时间，在A-one只需要1～3 天。梅原说：“事实上，当天下午3 点前所接收的订货，70%都可以在 当天内完成并配送。实际上，要做 到100%交货也是没问题的，但这么 一来，第二天上午就没事干了。”
A-one从接受订单，到工厂开始 作业，中间间隔不到5分钟，而且中 间过程不是依赖于IT系统和网络， 仅仅依靠手写的传真。因为人员 少，品类少，所以生产过程不必经 过大企业必须的生产排期、物料管 理、交货期管理等诸多流程（这些 都被梅原称为“制造业多余的管理”， 几个人打个电话，或者拿着传真跑 一圈，几分钟内就开始生产。为了 缩短交货周期，A-one甚至省略了质 检的步骤。按照梅原的理论——只 要认真经过每道工序，产出的就只 会是高质量的产品。
更不可思议的是，作为一家微 型制造商，A-one竟然在有限的资源 制约下，同时拥有自己的销售网 络。这一战略不仅使得从订单到制 造到发货这一系列流程都是自己在 做，没有中间环节，提高了发货速 度；更重要的是，摆脱了被销售端 控制价格的困境。梅原在说明公司 高收益构成的时候，总会说明20% 利润来自制造，15%来自销售部， 所以才会有超过35%的毛利率。
幸福感是另一个必须要提到的 事情。在日本传统的观念里，公司 是一个寻求幸福感的地方。但是随 着美国以追求规模和短期盈利为目 标的商业文化的日渐流行，这种观 念已经慢慢式微。而在A-one，员工 不仅是终身雇佣、不需要打卡，可 以分享公司盈利，梅原更是提出了 一些离经叛道的说法。例如，在A-one他倾向于招收外行员工，因 为“便于培养”，目前A-one每天操着 英语对海外销售的主管，最开始都 是附近的家庭主妇。A-one没有组织 和头衔，因为“大家都明白彼此的能 力水平，所以没有必要硬是赋予什 么头衔之类不自由的东西”，因为这 个原因，当公司准备上市的时候， 梅原和证券公司产生了很大的分 歧。证券公司看来，没有组织就不 能明确责任，而梅原来看，所谓明 确责任本身才是奇怪的，责任没有 必要要让人来负，工作上的责任由 公司来负就行了，否则以后就没有 人去挑战困难的事情，公司就会失 去活力。他把员工的工作和私人生 活分的非常清楚，甚至用严正的口 吻告诉员工“如果在公司以外的地方 看到我，可以不打招呼”，同时严禁 员工给他家里打电话。
在当今规模至上的商业环境 中，这些理念和尝试很值得我们去 认真思考——到底什么是公司的本 质？到底什么是有效的管理？规模 真的是我们唯一的发展目标吗？ 赞！ 这种无为而治的管理只能植根于勤奋加高度信任团队的日本文化当中。中国搞不出来。美国也没门。
这个老板说的很对，许多企业的“管理”工作实际上都是多余的，是没事找事的管理，是为了给人找活干而设置的管理流程。 本帖最后由 gwa 于 2012-6-14 06:45 编辑
对于小型企业（100人以下）的研究是个很有价值的课题：
二十多年前刚出国时，我就对西方世界的中小型制造类企业很感震惊（因为自己在国内时的工作经历大多是大型国企，所以对比感很强），觉得他们的经营效益以及在全行业里的比重和作用，都是可以让当时的中国学习和借鉴的。
自己后来从海外的小企业转入大集团后，由于工作的性质，也与不同西方国家（南欧的意大利，北欧的一些小国等）的中小型企业打过交道，更是体验了它们在增强国力上的分量。
过去的三十年内，祖国的发展和民企的兴起是密不可分的。据我个人的体会，外资集团在中国的供应链最初也多是由那些中小型企业为主体来组建的，它们在吸引外资和专业工业园区的建立和分布上的作用是不可低估的。
在忙总强调的加速做大做强国企的“集团化”进程，实现中国的产业的升级和转型的同时，我认为也要同步地加强对那些中小型的企业的规划和管理，实现“行业群”的升级和转型。进一步借鉴工业国家的经验和教训，走出自己的工业化道路来。
随笔写几点国外的做法：
1。设立专门的政府机构，为中小企业保驾护航：
它们的职能包括制定相关的优惠政策，引导行业的发展方向；根据中小企业的特点，编制有关管理条例和实施培训计划；规划和指导有关行业组织等。
2。规划和建立具“行业群”类的特色的工业区域，为中小企业提供专属用地及配套工程等。
3。在人力资源供应上为中小企业配套，例如建立社区技术学院等，专门为它们的需要设计课程和学制。
4。在市场导向上为中小型企业服务，包括海外推广，国内宣传等。
先写这些吧。
希望看到河友们更多的关于国内的一手材料的讨论。 赞这样的小企业，也赞这样的小企业生存环境。
小微企业在市场体系和生产链条上，起着润滑剂、或者发酵剂的作用，它游刃于大中企业及产品消费者之间，拾遗补漏，发现和创造新的需求，成功者则发展为大企业 这种13人规模的其实是微型企业了。他的持续成功强烈依赖于每个人极高的责任心和荣誉感。企业因为人少所以扁平，内部消息沟通流畅；人少所以不容易扯皮，团队感容易树立和维护。但是这种企业如果扩大人数的话，就很难保持这种归属感和责任心，这个时候靠流程，靠制度就必须提上日程了。而众多小企业由于资金、人才、管理制度上的缺失，往往做的不好。所以短命。
大企业规模大，能够承受一定规模的冗员，责任可以比较固化，所以可以在这方面做的好些。
个人觉得小企业最大的贡献还是在就业上面。当然，培养创新方面也不错，很多老板都是从小作坊慢慢成长起来的 晨岚0532 发表于 2012-6-14 04:40 static/image/common/back.gif
这种无为而治的管理只能植根于勤奋加高度信任团队的日本文化当中。中国搞不出来。美国也没门。
这个老板说 ...
泛泛的说“没事找事的管理”是没有意义的。这些管理制度的制定，往往是在不同行业，不同规模的企业管理实践中产生的。从工业革命开始，各级管理者无不殚精竭虑想着怎么提高效率，降低成本，控制质量，完成组织目标。关键是要结合当下企业的实际情况，不能随便效仿别人的管理制度，那确实是很容易吃药的。
就比如质检吧，凡是质检行为都是有成本的。是靠高效的人、技术在生产关节直接消灭掉不良品，还是通过加强抽检，全检制度实行质量全控制。完全看这个企业生产的产品定位，技术工艺水平和人力成本、客户对不良品的接受度的比较来决定，空谈质检部门的有无，好坏并无意义。 越山 发表于 2012-6-14 10:26 static/image/common/back.gif
泛泛的说“没事找事的管理”是没有意义的。这些管理制度的制定，往往是在不同行业，不同规模的企业管理实 ...
霸王别姬里，张丰毅说，别管谁来了，都要听戏。俗话说，荒年饿不死懒厨子。有些行业总要有人干，总是有市场需求的。比如餐饮。上市的餐饮公司才占整个市场的多大点？有牌子的。大多消费者常去的，还是规模规模一般，干净一点，便宜点的。菜有啥特色？经营有啥特色？比自己在家做饭稍微贵点，在可接受范围内就行了。能有多大利润？有多大推广价值？ 第一感这个实例是典型的《读者》体。
假。 晨岚0532 发表于 2012-6-14 04:40 static/image/common/back.gif
这种无为而治的管理只能植根于勤奋加高度信任团队的日本文化当中。中国搞不出来。美国也没门。
这个老板说 ...
美国也有这样的隐形冠军，比如37signal,他写过两书 getting real 和Rework，感兴趣的可以看看。 日本一些小企业除了服务类的，都是些小型加工企业，我看法是这类企业特点是依赖少数几个人就能工作，质量取决于关键人的能力，剩下只要完成资本积累，能买得起设备就行了，对大集团来说，把这些分出去一方面干自己的活积极性高，还有就是可以分担风险，只是这需要产业链稳定性好，不是光政府扶持能行的啊。 深蓝燧石 发表于 2012-6-14 12:22 static/image/common/back.gif
美国也有这样的隐形冠军，比如37signal,他写过两书 getting real 和Rework，感兴趣的可以看看。
谢谢，我有时间找来看看。 越山 发表于 2012-6-14 10:26 static/image/common/back.gif
泛泛的说“没事找事的管理”是没有意义的。这些管理制度的制定，往往是在不同行业，不同规模的企业管理实 ...
是的，管理是因地制宜的。 ssun1cn 发表于 2012-6-14 12:47 static/image/common/back.gif
日本一些小企业除了服务类的，都是些小型加工企业，我看法是这类企业特点是依赖少数几个人就能工作，质量取 ...
是啊。这个企业严重依靠几个人的技能，严格来说也是很危险的，其实本质上类似中国以前的作坊手艺。做的东西很好，但是一旦这几个人没了，就彻底关门了，从这个意义上说，企业的健壮性还是很差的。 这个企业一年销售额多少啊？ 怎么发重了？不过文中介绍在当下的神州大地基本无复制可能。 越山 发表于 2012-6-14 13:20 static/image/common/back.gif
是啊。这个企业严重依靠几个人的技能，严格来说也是很危险的，其实本质上类似中国以前的作坊手艺。做的东 ...
子承父业么，家里必须要有人出来继承家族产业，如果算年头时间，其实可能比一般企业还长。 人个经验：能够长期存活的微小企业，只有也只能是作坊式生产，生产技术上一般有一套“独门绝活”的技术工艺，另一个一般是老板有自己的稳定人脉，这两方面构成了吃饭的本钱。
微小企业搞通常的组织管理，反而是成本高效益低，微小企业就是靠老板等几个核心团队人员能力组合，其它人员主要作用是下手打杂，微小企业培养人员是一个矛盾的事儿：一般很难提供高薪，一个聪明主动有进取心的人材一旦培养成熟，不能进入股东体系，只能外流，但微小企业能够容纳几个股东？5个顶天了。
所以一个企业从诞生开始，必须寻找一切机遇扩张，不扩张只能选择家族式管理传承，不然只能自然分解。 个人感觉，这个企业不咋的。
如果说只是35%的毛利率，能做到当天发货。淘宝上这样的小店没有一万，也有8000。 我所在的行业就是绝大多数都是小企业（100人以下），尤其是50人以下的企业更多，但是利润比较薄，技术工人工资还可以（高的4-5千，低得2-3千），普通也就一千多块钱（计件的）。公司根本就没有质检，管理人员就是老板，其他通通干活（20人以下）。质量还可以，基本满足客户要求 沪深两市的公司里，中小板里很多公司的公司介绍里，都会有一句基本类似的话：
本公司某产品的 产量（销量，市场份额）为世界第一（二，三，四）位
我们隐形冠军大把，嘿嘿 昨天恰好和采购部到二级供应商那里检查，按照我们公司的规定，他们应当具备一系列复杂的制度和流程，具备某些资质，但实际上他们也就是小作坊似的公司，员工不多，管理偏扁平化，很多制度条文都是摆设，但即便如此，公司也能够照常运行，可谓麻雀虽小，五脏俱全，楼主所列的A-One的特征，都可以在他们身上体现出来，并无稀奇，实际上这是跟公司规模及产品特点紧密关联的，所以对于他们的要求，便不同于其他供应商，只需要求其将关键环节管理好就可以了。 本帖最后由 3bie 于 2012-6-19 12:28 编辑
手机发帖就变成：“ССССС”了！！我想表达的意思是：一个大国不可能靠这样的小企业实现崛起
被国内这帮带箍不带箍的部门管着，还有一帮不见钱不办事的基层人员，怎么升起做小企业的自豪感？只是怨自己命不好，才进不了大国企当不了公务员，只能小企业捞食而已。 越山 发表于 2012-6-14 13:20 static/image/common/back.gif
是啊。这个企业严重依靠几个人的技能，严格来说也是很危险的，其实本质上类似中国以前的作坊手艺。做的东 ...
不知道80-90年代中国遍地开花的街道小厂、乡镇企业，或者改革前的社队企业和这个有没有可比性，如果那会有比较好的加工设备，也能出一批精工细作的小企业吧 管理无定式、合适就行；微小企业生存的基础在于效率优先的成本控制。 psax 发表于 2012-6-18 05:57 static/image/common/back.gif
不知道80-90年代中国遍地开花的街道小厂、乡镇企业，或者改革前的社队企业和这个有没有可比性，如果那会有 ...
大部分都倒闭了。这种规模的小企业抗风险能力差。往往是几个能人在撑着，能人一走、一退休，企业效益急转直下的例子比比皆是。
这个和加工设备有没有关系不大，就算有，会用用得好的人也少。
越山 发表于 2012-6-18 09:45 static/image/common/back.gif
大部分都倒闭了。这种规模的小企业抗风险能力差。往往是几个能人在撑着，能人一走、一退休，企业效益急转 ...
补充：
还有一类是集整做大。我知道的2家:
一家是生产背包农药喷雾器的，产品销量占全球5成，最初也就是一个村的若干手工作坊，一部分做配件，一部分组装，一部分跑销售。90年代末国内市场基本饱和遇到困难，政府出面，由作坊自愿撮合成5,6家股份制企业，活下来就这家。
另一家知名度高，就是GELLY，最初造汽车（自由舰时期）时，李书福只负责技术研发，组装，质检，销售环节，根据销售下订单，原材料及配件生产由大大小小的下属车间（也就是财务独立的各小老板，但对外统一挂集团名义）完成，一直到上市前才按股份制整合完毕。
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