关于公司组织架构的问题咨询WXMANG总
WXMANG总你好，我们公司现在遇到了管理上的一些困境，我想请您指点指点。我们公司是一家货代公司，主要业务是大陆到德国市场运输业务中针对华人需求的细分市场。由于公司总体战略得当，在08年至今全行业萎缩的大前提下，我司业务取得了长足的发展。但随着业务的发展，问题也越来越多。
我看来主要有
（1）我公司目前的架构大体上是按地域分布的分公司事业部制。由于地域的特性不同，分公司的主要职能也有侧重，有些以揽货为主，有些以寻找航线资源和操作为主。大部分的业务要依靠两个或以上的分公司合作。按我们公司目前以利润指标来考核分公司导致了很明显的囚徒博弈，大家都追求利润最大化导致了总体利润的受损。
（2）由于是分公司事业部制，横向联系不够，无法高效调动横向同级公司的有效资源。有些业务需要几个分公司联合开发，就力不从心了，即WXMANG总说的打群架的能力不够。
目前问题（1）的解决方案是改变了分公司的考核方法，不按实际利润考核而是按虚拟利润考核，比如A B公司A为采购公司，B为销售公司，AB合作产生的利润考核时A 公司也算一遍利润，B公司也算一遍利润。这样避免了由于A公司采购后加价报给B公司B公司销售成本过高而订单流失的情况。
问题（2）现在还没有解决方案，要解决这个问题，就要增强各分公司之间的横向联系。但我们的业务是流程型的，不是项目型的。矩阵式的组织架构也不适合我们。
我的想法是在总公司下设立一个营销中心，由营销中心来整合分公司的不同市场资源和客户资源。如何定位营销中心的责权，以及他和分公司在管理上的关系。这个WXMANG总能否给与指点。
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