关注计划与执行——【转忙总】2012年计划+怎么被训练写作文+【节选】给年轻管理的建议
2011年游手好闲，没有做什么事情，2012年决定改邪归正，除了应对例行的咨询顾问工作，要抓紧时间看完《宋代政治史》，整理一份像样的《苗族史》，写完《读易经心得?》。一年就像流水一样过去了，很可惜。
《苗族史》我只是整理一些资料，写是写不了的，我收集了很多各支流的服饰，风俗，习惯，苗族由于没文字，所有历史都在服饰，银饰和歌谣中，所以基本是神话+传说+风俗组成?的，目前没人说得清楚是什么回事情，我也说不清楚，我只是希望把目前已经有的定论整理出来。因为这个民族曾经在中国汉族的史籍中消失将近1000年。如果不是清朝初期的改?土归流，还是混在西南各个民族中无法分辨。清朝中晚期的几次造反和被大屠杀，尤其是晚期与太平天国同时的张秀眉造反，被湘军大屠杀，历史传统损失惨重，至今还有地方的部族?在陌生人面前刻意隐藏自己的苗族身份，忍气吞声。现在甚至很多苗族都不知道自己有苗姓，汉姓是征服者强加给他们的。
这基本属于探险游戏了。
慢慢来，不着急。
期待期待！
【转忙总】我是怎么被训练写作文的
有人问怎么写作文，我想把我的经历说一下，给大家看。以前我说过，我在中学的语文老师希望培养我成为一个观察敏锐，有社会良心的记者（他自己是国民党时代的记者），所以训练方法有一定的功利性。
我体会，训练写作文一定要有好老师指导，每写一篇，点评得失，指出好的地方和不足的地方，并引导改正，这样就不易误入歧途，浪费时间。自学成才的需要更多的时间去摸索，也?容易自己废掉自己。
我总结出来，我被训练的特点有三点：
一是强调写作一气呵成，以这种方式来保证文章的感染力和气势。现在我仍然保持2万字之内文章不休息一气写完的习惯，当然也就不会打草稿了。我从来写任何东西都不打草稿；
二是强调用词造句简洁朴素，不做任何的修饰和烘托，简明扼要，力求精短。所以我不太会写废话；
三是强调直截了当，直指核心，不做铺成或弯弯绕，只有这样才能让人家在第一秒钟知道你要说啥，才能看下去。
培训的主要教材是唐宋八大家的文章。
培训分为三个过程，第一个过程是准备原材物料（按老师说法是建大楼的钢筋水泥）；第二个过程是学会搭建结构；第三个过程是学会平衡各部分比重，强化要点。
第一个过程就是多写，每个学期老师都会给我用白卡纸订10来个100页厚的专用作文本，封面上写上学生某某，老师某某，启用年月日等等。（有明显的中国传统的师弟授业模式?）一般要求每天都要交一个作文本回去做批改，内容体裁都随便，但是要写，而且要有一定量。一瞬间的感悟，身边琐事，读书笔记，甚至流水账都可以。交上去后，就会得到明确的?批改，写得好的地方，给一串红圈，写得不好的，就指出问题所在及改进意见。顺便说一句，当时我对成语词典之类已经很熟悉，不存在粗加工原材料短缺问题。
第二个过程是掌握各种体裁的结构要点（结构包括层次、过渡和照应、开头和结尾。层次是从总体上安排文章的次序，展开文章结构和步骤；过渡是指段落之间、层次之间的串联），?例如同样写《陈胜吴广》这个题目，为了掌握结构，我写过8、9万字的电影剧本，2、3万字的短篇小说，3000多字的议论文，200多行的叙事诗，300多字的小品文等等?。而且被反复的写，反复的指出缺点，一篇作文重写5、6次非常正常。反复的重新并不是以前文章的修补，要另起炉灶，必须换视角，换创意来写。
第三个过程就是掌握一篇文章的布局平衡，重点刻画。一篇文章跟一幢大厦是一样的，有大堂的辉煌或厚重或壮观或浪漫（总之要印象深刻），有入口的简洁或通畅，有周围亭榭花木?水塘的烘染，有一步一变的功能分区，有餐厅，有会所，有戏台。。。。。。这些东西都必须有适当的位置和比例，不能比例失调，出现虎头蛇尾，或者庞杂不堪，如走迷宫，莫名其?妙。这个训练过程就是写了，批审，再写，再批审。其中最主要的方法就是删减文章，一篇1、2万字的文章经常经过几个回合，不过剩下千把字而已。不过说实在话，这剩下的东西?看着就顺眼了。
当然练习作文，一些基本常识是必须先有的，例如记叙文的六要素（时间，地点，人物，事件的起因，经过，结果），说明文的客观、清晰、鲜活；议论文的论点、论据、论证的树状?展开原则。
我习惯的开头的写法包括：写背景（事件发生的时间、地点、情景等）；写人物（描述主要人物或有关人物特点）；写主题（提出一个观点或论据作为文章要阐明或论述的主题）；写?问题（用提问的方式来展开）；写故事（以故事作为展开的线索）；写定义（然后通过举例、逻辑推理来展开）等等。
我习惯的正文的写法包括：逐步展开（就像剥白菜一样，一部分一部分深入，最后得到需要的结论或效果）；逐步收拢（就像从果园摘桃子一样，先把结论呈现出来，再一个一个论据?或故事慢慢展开，逐步丰满自己的结论）。
我习惯的结尾的写法包括：评价或结论（最后几句概括全文内容，并强化中心思想或观点）；首尾照应（把文章的中心思想或主题句再次强调）；反问句（形式疑问句强调主题）；呼?唤（提出展望或希望）；警句（用名人名言、谚语、常用习语）等等。
在动笔之前，我会做一些适当的准备工作，例如查找或阅读相关文章或信息，掌握自己面对主题的全貌和要点，然后开始构思，先确定主题，然后确定结构，然后确定顺序，然后去组?织材料。短文会完全想好再动笔，长文就只有框架，边写边完善。
其实作文写不好主要是几个问题：
1、词汇量有限，不知道怎么把心中的东西表达出来，类似画家不会用笔。这个只能去背成语词典或唐诗宋词或唐宋八大家的文章了；
2、不熟悉汉语的思维习惯和表达习惯，就算知道要写什么，但是都一股脑涌在心头，不知道从何说起，或者一骨碌都要跑出来，手忙脚乱，控制不住局面，结果结构混乱，东一榔头?，西一棒子，不知所云。这个就得首先训练学会怎么样简明扼要的说话让别人听懂了，不会说，就不会写；
3、不知道自己要写什么，经常文不对题，言不达意。这个没办法，只能说写作文对你不合适。
再次强调，好的老师都是因材施教的，所以我受到的训练绝对不是放之四海而皆准的模板，仅仅对我个人有效，切勿模仿，走了弯路不要怪我。
【wxmang节选】给年轻管理者们的技术建议（7、8、9）
本帖最后由 地海 于 2012-2-16 00:23 编辑1、引子
一个毫无背景的年轻人是如何当上总裁的？
目前看来有两种模式。
2、搞清运营潜规则
贵州话说，初来乍到，不摸锅灶。不管那个公司，水都很深。千万不要冒冒失失想展示自己有两下子。也许人家都有七下子、八下子。
书面上的职责和运营规则是很好掌握的，但是每个公司都有潜规则，这是比书面规则更重要的。
3、计划部门
（1）、计划是个执行部门
企业游戏规则与政府不同，企业没有专门摇鹅毛扇出主意，光说不练的人（例如什么政策研究室之类）。企业的规则是谁的孩子谁抱走，谁的主意谁执行。
（2）、计划部门很重要
没有周详计划的情况下进行的，更多的是侥幸，没有成功的推广价值和经验复制价值。而能够复制成功，往往是正规军与游击队最大的区别。
（3）、计划部门职责最复杂
（4）、计划需要一专多能
4、计划人员
计划人员要求一专多能，同时具有合作精神。
（1）、制定计划中的观点平衡
求同存异，互相取长补短，保持各种观点的平衡，往?往就取决于计划人员的知识储备和合作能力。因为计划本身就是消灭个性的过程。
（2）、执行计划中的协调能力
在相关部门或岗位之间进行协商以达成任务的完成。
（3）、计划人员的培养
5、联合作战
多专业（或多部门、多单位）人员组成矩阵组织，完成一个特殊任务，也即项目。
项目管理是非常考验人全面素质的：计划、组织、指挥、控制、协调能力都能够得到检验。我遇到过平时说起管理头头是道，侃侃而谈的人，给一个很小的项目，都会管成一团乱麻，?下面的人整天告状。
（1）、项目经理（或任务领导者）责权描述
（2）、专业团队（或任务执行小组）责权描述
（3）、项目管理部机构职责描述（实际是项目管理部工作清单）
（4）、多专业联合作战难点
（5）、联合作战的心得
俗话说兵熊熊一个，将熊熊一窝。有进取心的项目经理会激励大家战斗，使其胜利超出意外。你没有信心，基本队伍就崩溃了。经常在执行项目过程中，我们会面对山穷水尽局面，但?是如果这时你能再坚持一下，鼓舞大家斗志，激励士气，可能难关就过去了，柳暗花明就来了。不到弹尽粮绝，全员战死，绝对不能轻易放弃，轻易认输。咸鱼还有翻身的时候。
死缠烂打是小知识分子最难做到的事情。他们后路想得太多，随时准备逃跑，这就是他们不能成功的主要原因。
当然进取心不是盲目乐观和盲目骄傲，夸大其词，胡说八道。管理者最好的习惯是随时如履薄冰，如临深渊，要杜绝一切洋洋得意，因为不知什么时候天上就掉一块砖砸你头上。
我认为对管理者而言，稳健是最起码的要求。
6、授权原则
（1）、授权的前提是任务分解，而分解的任务目标必须能够完全覆盖任务，实现事事有人做，不能出现空白。
（2）、项目经理不能对任何任务实施过程失控，必须随时跟踪和知道任务进展，并能控制。
对项目进行控制最简单有效的办法就是持之以恒的坚持每周一次PDCA循环，并有专人监督稽核工作进度和业绩真实性即可。
做形式上的PDCA循环不难，难的是坚持不懈，而不是三天打鱼两天晒网；是高质量而不是走过场。这点项目经理以身作则非常重要。项目经理每周也必须向大家报告自己的PDC?A循环报告，你做不到高水平，也就不能保证别人高水平。
实际上我在管理企业时，每周PDCA循环报告，都是我第一个先报告自己的PDCA循环报告，实事求是，请大家检查。
同时项目经理对大家PDCA循环报告必须进行批复，通过批复，贯彻你的管理思想和决心。千万偷懒不得。
（3）、任务计划进行调整时，必须保证立即贯彻到所有正在执行的团队。
传递这种任务调整指令，本质上是考验项目管理部信息系统效率和沟通能力。
而要想说服大家，需要足够的信息。
（4）、授权同时必须制定收回授权的条件和收回程序。
管理的要旨就是收放自如。乱许愿，乱攀关系，乱找资源，这都是弄权的苗头，你必须在授权时基本能够穷举出各种收回授权的情况，先小人，后君子，先把丑话说在前面。?这不是不信任，而是游戏规则。
即使启动收回授权，也必须有执行能力储备。
（5）、任务执行团队的自由裁量权必须用书面限制，并有特定命令可以干预。
（6）、必须在授权的同时建立完善的任务完成进度监督和任务完成质量稽核体系，以确保任务执行。
俗话说：重视什么检查什么，不检查就是不重视。
所有人都会把80%的精力放在检查项目上，其他不检查项目就将就将就了，这是常识。所以事先确定检查清单，同时检查流程，检查频率和检查队伍培训就很重要。
检查清单一出来，好的业务流程检核点确定，就像医生知道怎么检查病人生什么病，非常重要。
（7）、保证拥有对下属团队的绝对处罚权，以保证项目部对整个任务的集中统一指挥。
《论语》中说：礼乐征伐自天子出。
我的理解，在企业：
★礼就是规章制度，也即不能让下属企业或单位部门自己制定自己的规章制度，否则就会乱成一团，各行其是，根本谈不到协同动作；
★乐就是外交公关事务，也即不能让下属企业或单位部门自己独立开展例如借贷、宣传、品牌等等活动，否则必将尾大不掉，引来灾难。这种例子实在太多了。我们一般称为总部对下?面失控；
★征就是扩张，也即不能让下属企业或单位部门自己开展扩张业务，否则积累的风险一旦传染，整个公司立即垮台。安然是如此，德隆也是如此；
★伐就是奖惩，没有奖惩权的总裁是总裁衔办事员，同样不控制奖惩权的项目经理也是傀儡。
（8）、要公私分明，不能在自己身边搞一群吹牛拍马的公公
7、管理文书
一般说来，有真正的执行力的企业，内部交流都是高效准确，简明快速的，并且内部有一种高度专业化、规范化、严谨和简洁的交流语言，有自己的术语，交流格式和报告风格。管理文书最能代表这种风格。
管理文书是管理最重要的工具，即使现在电子化后，仍然不可替代。大家或多或少都知道一点管理文书。
但是管理文书没有统一标准，非常混乱。往往名称相同的文书，可能在不同企业代表不同含义，或者同样含义文书在不同企业用不同名称。
下面我想介绍一下我经常使用的重要的管理文书。管理文书是经常使用的，与那种一年几次的计划制定，业绩报告，述职报告之类不同，几乎每周甚至每天都在使用。
我的管理文书分为4类，也即是什么类；为什么类；怎么办类；存档记账类。
是什么类：一般就是信息交流类型的文书，主要描述事实，提供情报。
为什么类：一般就是对问题进行分析，判断，主要描述症状下的可能病因。
怎么办类：一般就是行动计划，方案的实施文书，主要包括各种指令。
记账存档类：主要就是各种备忘录和报表。
（1）、是什么
A工作简报：
工作简报主要是为了节省时间，使大家能够迅速了解公司运营或项目执行状态，以便迅速做出协调一致的反应。
简报强调简明扼要，事实表述必须丝毫不加掩饰和修饰（只要能够理解就行），用纯粹客观的方式表达事情的本质（没有客气套话，假谦虚话）。
简报一般在300字左右。根据任务，相关管理人员每日或每周作一次简报。
工作简报包括以下类型：
a财务简报：包括一周主要财务数据：收入，成本，毛利，库存周转率（向所有部门经理以上提供），以及环比，同比等等；每天头寸简报：当日实现回款，账户现金余额，第二日需?支付金额，资金平衡情况等等。
b销售简报：一周销售数量，市场分布，销售价格，应收账款，订单情况，发货情况，物流情况，环比和同比等等。
c生产简报：一周产能达标率，质量达标率，计划成本控制率，工艺完成率，环比和同比等等。
d库存简报：一周计划库存达标率，呆滞库存率，库存资金占用计划达标率，环比和同比等等。
e采购简报：一周采购下单数额，到货率，物料合格率，应付账款，环比和同比等等。
f决定简报：通报管理层决定，要求大家对某一问题作出回答，或对拟采取行动提建议。
g建议简报：各单位部门对目前问题的改进建议汇总。
B工作报告
报告均不超过500字。
aPDCA循环报告（工作进展报告）
用于报告项目进展或公司运营现状情况，包括：
▲现状：现阶段任务执行情况；下一阶段计划；存在问题；不能完成上一阶段计划原因分析，调整建议等。
▲进展：改变被动局面的可能性（包括人财物资源储备，缓冲时间）；正在改变的情况。
▲存在问题：目前项目无力解决的问题。
b其他报告
包括：任务开始报告（通报任务已经开始）；任务停止报告（报告停止任务或任务某一阶段完成）；总结报告（用于报告包含统计数宇的总结）；事件报吿（报告重要事件或事变）等等，均不超过300字。
C每周情报概要：
包括公司或项目主要对手的财务数据分析，扩张动向或趋势，可能的动作，市场环境变化，宏观趋势分析等等。
（2）、为什么
A态势判断
公司运营或项目执行目前出现的不良症状罗列以及原因分析；估计下一阶段趋势，恶化或好转；如何争取最好结果等等。
B问题诊断报告
相对于非常具体的任务或项目，或具体问题，例如质量下降，生产份额下降，寻找原因和解决办法。相当于专家会诊，有时也请外脑来帮助。
C研究报告
研究报告主要用于列出问题及其结论和建议。
实际上简明而准确地表述问题是解决问题过程中比较困难的任务，一般说来，能够提出问题，事情就解决一半。（例如我们开会最经常讨论的话题就是：是什么问题）；提出问题后就?是收集必要的信息资料，然后根据资料做出的合情合理的推测，并根据推着设定解决问题的假设（使用假设是因为我们对实际情况掌握不足导致的，假设的正确性直接关系到研究报告?的正确性）；然后根据假设，制定问题解决方案和分析比较可能的解决方案（这是研究报告的核心）；最后提出最佳方案以及所需的行动清单。
（3）、怎么办
A业务指令
向专业团队下达工作指令。这类文书没有固定格式，但必须有起草者的姓名、部门、职务、电话号码、呈交日期。限制在500字以内，简明扼要是关键。
B工作联络单
目的是内部日常工作的协调。是概要表形式，写明需要相关部门协同的事项，协同时间、地点、人员。
C行动概要
不超过一张单页纸，内容包括问题、事实、讨论内容和结论。
D会议准备清单（代替会议通知）
包括本周讨论议题，各自需准备资料清单和准备达成共识的内容或准备形成的决议草稿（这部分统一通知）；与各部门或单位领导私下沟通的问题及准备达成的一致意见（这部分分别?通知）
E会议纪要
与会议记录不同，不需要如是记录会议过程，讨论细节，它主要是贯彻管理意志和决心的工具，包括：会议形成的决议的清单，及其各单位部门分工和形成的各自任务清单，执行要点；对上一阶段任务完成情况点评，稽核意见，奖惩措施；资源配置计划或预算调整；对下一阶段?经营形势判断，危机的预估及对策等等。
我的会议纪要往往是一个阶段公司运营管理工作大纲，都是亲自写。
F作业指导
下月公司工作重点，展开方向，主要步骤，注意事项，建议要重点关注问题，可能意外情况。
（4）、存档记账
A存档备忘录
通常限于500字，可用于记录各自业务事项，会议大概或交流大概，是以后寻找回溯线索的指针。
B讨论摘要
为大家对讨论提供一个概述性的指导，在磋商、会议、谈判时用。内容包括公司的基本目标，基本主张、基本见解、准备弄清楚的各种问题等,或者是其他在讨论中有用的材料。一般?不超过1000字。
C工作要点
目的指导大家讨论或汇报工作，一般1000字。工作要点经常汇编成册，以便商讨问题和召开会议时随时使用。（基本格式包括：背景：事件或项目的基本情况；讨论过程及主要观?点：500字，可包括附件；建议：各种观点综述）
D背景材料
为办公会提供备用资料。包括对相关问题按时间顺序提供背景材料、当前状态以及所要完成的行动。
篇幅不能超过1000字。使用提纲，不使用完整的句子和段落。细节问题可作为附件或附表附在正文之后。
E项目执行备忘录
包括执行方案计划；应急计划；资源需求；规划与预算；人力配置和分工；协同工作大纲；训练和培训计划；其他的工作程序等。定期（一般每月由项目经理）签发。
F工作日志
我要求所有部门经理以上的管理人员每天写工作日志，并每周抽查，点评或批复，所以所有人的工作日志我都很熟悉。年底所有人的日志副本存档。
日志包括十五项工作的实时记录，当然不是每个人的内容格式都一样，根据自己的岗位取舍。例如会议（名称、时间、地点、参加人员、议题、议程、讨论、决议）；接待（来客名称?、事由、结果、时间）；巡视（目的、地点、时间、发现问题、处理过程、结果）；出差（目的、地点、时间、任务、完成过程、结果）；外访（目的、地点、时间、事由、处理过程?、结果）；交际款待（目的、地点、时间、事由、处理过程、结果）；被款待（目的、地点、时间、事由、处理过程、结果）；加班（目的、地点、时间、事由、处理过程、结果）；?任务督办（任务名称、督办时间、采取的行动、过程、结果、评价及下一步行动）；披阅文件（文件名称、时间、文件来源、处理过程、处理结果、文件去向）；起草文件（文件名称?、时间、目的和事由、文件要点、讨论程序和下一步工作、文件去向）；资金调动（科目、数额、事由和预算记录、时间、手续、结果）；人事工作（聘任免、时间、事由、程序、结?果）；项目决策（项目名称、时间、事由、手续、程序、结果）；员工谈话（目的、名字、时间、事由、内容要点、承诺要办的事、结果）等等。
各种报表就不用介绍了，因为基本是标准的，例如资产负债表，损益表，现金流量表，资金平衡表，成本控制表等等。
8、计划工具
计划预算管理我采用的是规划、计划和预算系统（PPBS）的自己改良版。
原版PPBS是美国国防部委托兰德公司发明，美军在1961年开始使用
PPBS这种系统工程方法可以解决计划预算脱节问题。基本框架如下：
★规划：主要是确定综合性的战略目标和规划，据此制订实现这些目标和规划的若干备选方案，并对这些备选方案进行费用效益分析，最终求得资源分配的最优方案。
★计划：把战略目标分解为若干具体目标，并制订实施这些目标的有关方案，并把规划中的任务和需求制订出五年计划和年度计划，对所需的各种资源作出估算等，最后报请上级批准?。
★预算：以计划为依据制订每年的预算，分配资金。
为了便于把计划与预算工作结合起来，计划中每一项目中的任务必须在相应的预算项目中支取经费。
★PPBS基本流程如下：
◆明确的长期的总体发展目标；
◆从这些目标中选择最主要和最迫切的任务；
◆利用系统分析选出实现主要目标的最优方案；
◆不但要制订长期费用计划，而且要订出年度预算，便于执行和检查；
◆衡量各项计划方案的实施成效，保证资金得到最有效的利用。
现在我使用的PPBS系统，经过我大幅简化和改良，把原版的规划、计划、预算系统（PPBS）改造成项目、程序、预算、时间表（Project；Program；Budget；Schedule）。主要用于任务管理和项目控制。是把公司战略与实际项目和任务结合起来的控制工具。
在我的改良版中，一般我们根据企业中期发展规划（一般3年或5年，是粗线条的，往往只有一个方向和执行的方针约定，例如不干什么，什么时候达到什么规模或地位等等），来制定年度滚动计划（有相当弹性，随时根据商业环境变化调整）和制定年度预箅（相当详细，一般有200个预算科目），并根据年度预算，设定年度运营目标及其资源配置（主要是人财物的调配、补充和储备计划）。
同时根据每年的年度计划执行情况，也在逐步修改完善中期规划，逐步细化，使其更有可操作性和可行性。这是一个反馈过程。
例如某个企业董事会根据行业内其他企业成长经历和国外类似企业成长经验，以及对国内市场的理解和分析，制定了5年连续倍增计划，也即到第五年，销售收入要达到第一年的16?倍。（这个计划已经顺利完成了）
显然实现这种高速扩张计划，唯一手段就是大规模并购。这时规划的主要内容就是制定并购目标企业筛选规则，定价规则，并购所需人财物储备计划及政策（例如5年不分红，批准每?年6000万人才储备资金预算等等）。
然后根据规划目标，进行年度分解。显然，并购一个企业，从侦查搜索，锁定目标，谈判，定价，交易，接管，消化需要至少3年时间，所以所有并购项目都是跨年度的，所以所有计?划都是滚动的。
再加上商业环境不可控制，所以计划都有相当余地和弹性。
根据年度滚动计划，就可以制定年度全面预算。
然后根据年度预算，制定计划实施方案和时间表。
基本流程如下：
（1）、P(project):把规划分解成任务或项目
a.对中长期规划的目标进行分解（一般是董事会根据公司发展战略下达），分解从时间和空间开始。
首先是从时间方面分解。把战略计划期内的各年的主要目标确定，然后进一步分解到季度甚至月度，目标体系一般包括规模指标和健康指标，或者速度指标和质量指标。例如资产、负?债、销售收入、利润率、偿债能力、自由现金流量、资本收益率、市盈率等等。
其次是从空间方面分解。按照赫伯特●西蒙的目标任务方法，将目标分解到各个利润中心和成本中心，然后落实到具体的项目和任务上，并对这些项目和任务进行分解，直到有具体的?负责人、监督人、考核人。
b.对项目和任务进行定义和描述，包括所有项目和任务在各个时间段的具体目标，项目和任务内部各个岗位的目标，必要性和意义，可行性，边界约束条件等等。
c.项目和任务要点定义，包括成功关键点，控制点，突破口选择，资源配置原则等等。
例如收入实现方案，现金流量实现方案，资金调度平衡方案，成本和费用预算的控制要点，资本投资来源安排方案，项目和任务进度、工期、质量、收益率等等的控制方案。
d.各个控制要点的时间计划及协同计划。
e.规划随商业环境变化进行调整。
首先是进行商业环境评估。分析对近、远期企业发展战略产生影响的事情和因素，中长期规划的假设是否还成立。包括信息收集，检查当前、即将出现和未来的问题、威胁、技术、组?织、理论构想、资源结构、主要任务清单等等。
其次是通过这些检查工作，判断当前企业实现工作目标的可行性。
第三就是如果经过分析，发现商业环境出现重要变化时，就要及时建议董事会调整任务目标。
评估程序包括基本情报评估；规划调整建议；年度滚动计划制定注意事项等等。
f.滚动计划制定。
每年10月，开始制定下一年度滚动计划，并在一个月内完成。
在制定计划目标时，要求各单位和部门提出自己的建议和需求，然后计划部门制定综合优先权列表，然后由总裁平衡。
（2）、P(program):把任务或项目分解成程序或步骤
a.项目和任务的工作程序设计。主要工具是关键路线图PERT。
b.各个节点的执行顺序和操作清单。
c.监测标准、程序、方法和工具。
d.各个节点进度协同计划、程序和方法。
（3）、B(budget):任务或项目的资源安排
每年11月根据年度滚动计划确定的工作目标，开始制定下一年度全面预算，主要是各月的业绩指标确定和资源配置计划。我们一般都有《预算指导手册》和历史数据，同行数据和主?要竞争对手数据作为制定预算参考文件下发。
制定预算是一个筋疲力尽的拉锯战。如果一个部门对规划预算决定有异议，可以按照预先设定程序进行复议（一般是定的业绩指标过高。制定预算时，漫天要价，就地还钱是常态。如?果你对业务不熟，不能说清楚预算指标如何完成，下面的人就会翻天）。
在规划、计划与预算系统制定过程中，如果公司经营层和董事会预算委员会尚有巨大差异无法解决，那么就这些差异问题必须在董事会会进行质询和表决。
然后经营层将根据批准的预算进行资源配置和拟定任务清单和进行目标分解。
预算格式包括：
a.收入预算目标切分，包括各独立预算单位指标，也包括收入结构（按产品和服务类别细分），收入实现时间（按月甚至按周细分）等等细节；
b.成本费用项目目标切分，包括所有支出科目；
c.预算勾稽平衡；
d.预算主要指标汇总：产量指标、销量指标、产销率增减幅度、产品结构指标及比较分析；（包括产品类别）主要资产指标及其的增减情况（存货变动、应收帐款增减、固定资产及在建?工程增减）；负债指标（各种借款和抵押贷款、应付帐款、及其他融资形式）；各项主营业务及其他业务收入指标；各项主要业务成本及费用指标；产品综合毛利率指标；主营业务利?润指标及增减幅度；销售费用和管理费用的主要指标；利润及其结构指标；资金回笼指标、现金收入指标；流动比率、速动比率、应收帐款周转率、存货周转率、销售利润率、总资产?报酬率、净资产收益率、资产负债率、资产保值增值率 等等指标。
e.预算附件：包括预算项目负责人名单、通讯录和任务序列，每人的工作清单，任务联络图；资金调度计划和现金流量预算计划；预算执行情况控制点；预计资产负债表；预计损失表；?预计现金流量表；主要财务指标测算表；应收账款回款预算表；在建工程预算表；采购预算表；税务预算表；固定资产变动预算表；固定资产购置预算表；应付账款预算表；待摊费用?预算表；产品产品销售收入成本预算表；营业费用预算表；生产成本预算表；管理费用预算表；项目研发费用预算表；制造费用预算表；薪酬预算表；培训费用预算表；现金预算表；?财务投资预算表；筹资预算表等等。
一般一个大型制造企业正常预算报告在700多页A4纸，零售业更多。
（4）、S(schedule):预算执行的时间表和关键控制点
a.任务关键节点定义和监控办法。
b.隐蔽节点定义和监控办法。
c.进度的风险管理。
d.路标定义，里程碑定义。
（5）、计划模板
计划模板一般采用6W2H格式。
6W2H格式被我当成制定各种计划的标准程序，也是我检查工作准备是否完整的清单，犹如出差的物品检查清单。可以提醒我们完善工作计划和准备工作大纲。
a.What:目标、目的清单。
b.Why:可行性、必要性评价清单。
c.How Do:执行方案、工作计划、工作步骤、工作程序清单。
d.Who:人员安排、负责人、监督人、考核人，每人的任务清单。
e.When:时间表、进度表、线路图清单。
f.Which:备选方案和选择原则；应急方案和启动条件；撤退方案和决策程序等等清单。
g.Where:工作涉及的地区、部门、单位等空间要素，相互协同和沟通的方法、原则和程序，例如联络清单，备忘录格式，协同计划等等。
h.How Much:人员、资金、软件、硬件、信息、时间等等的预算。
9、管理者构想
管理者的独立构想处于核心位置
一般计划制定过程如下：
（1）、开始
a.背景分析
b.约束条件分析
c.任务分解
d.计划灵活性要求
（2）、确定构想
虽然构想主要靠管理者的灵感，直觉判断和想象力，但是也有一些基本程序可以描述。
a.管理者根据董事会的目标设想，确定计划目标。
b.分析影响完成任务的市场情报和人财物资源储备条件。
c.完成基本构想。构想内容包括：
★市场态势和对手动机判断；
★执行计划的前提（充分必要条件）；
★总任务清单；
★可调用资源清单；
★任务分解框架；
★资源配置框架；
★后勤支援构想（包括培训和装备补给）；
★预备队安排；
★指挥关系设想；
★控制点及其控制内容清单等等。
d.向计划制定工作小组下达计划指南（也即制定计划工作清单和作业指导，计划框架和主要构思，这需要管理者自己动手写），并下令开始搜集和分析市场情报（可以从《计划制定手册?》中获得工作清单）。
计划指南要点：
★假设条件
★边界条件约束
★初步计划
管理者要在计划制定过程的初期把初步设想确定下来，作为制定计划框架。这些初歩设想不用考虑可行性全面分析，而且也不需要完善的计划等等全部内容。
★计划时间表
通常将管理者拟定的计划时间表与计划制定指南一起下发。
★信息简报
与制定计划相关的所用信息，例如企业历史上计划及其完成信息；竞争对手计划及其完成信息；市场情报；对手情报等等。
★管理者创意
★制定计划指示
计划制定要点和质量控制点。
e.助手提出并分析概念计划，管理者经过判断，从若干概念计划中选择最佳方案，然后助手根据管理者选择的最佳方案制定完整的计划构想。
f.计划构想以管理者计划构想的形式形成文件，提交董事会审査，批准之后，该文件即作为计划的构想，为下一步制定正式计划做好准备。
（3）、计划制定
在计划制定阶段,需要把计划构想加以扩展，并以恰当的计划格式形成正式文件。
（4）、计划审定
计划必要性、可行性、可接受性、多样性、完整性：确定计划在技术上是否完整。包括：
谁执行？采取什么行动？何时开始？何处实施？如何完成？计划执行的限制条件。
（5）、支援计划
计划执行的指挥控制
要想有效实现计划执行的机会控制，必须建立一个从上到下高效的的沟通系统，确保各级完成其任务所必要的信息沟通。
而且建立完善高效的沟通平台，本质上是管理者自己的沟通能力体现。
10、结语
目前已经写的东西基本包含了计划制定和计划执行的主要流程，属于流程性的东西。
另外一些个性化，或者说靠感觉的东西一时也还整理不出系统的东西来，例如管理者的战略想定，指挥控制的基本原则之类。想定靠灵感，而指挥控制靠预见性，靠对人性的理解。
真正理解什么是管理----如何能让大家跟你走，如何让大家有完成任务的愿望，如何教大家掌握完成任务的技能，如果让每一个人知道自己的任务，知道自己每一步干什么和怎么干等等。
【转wxmang】言简意赅的古文书籍推荐
本帖最后由 地海 于 2012-2-16 00:46 编辑你的选择对路，王力主编的《古代汉语》4册是名著，也是古汉语入门最好的书，我也是这套书入门的，只是早一点，在高中就开始学习，一年学完，同时背诵《古文观止》。没有这个基础，就没法继续深造。
很好，你已经上路了，成功不过是时间问题和坚韧不拔了。
实际上一个人一生能够看的书很少，古代人不过一套四书五经，外加几本历史和子集而已。古人说学富五车，读书万卷大多是夸张。
我觉得现代人如果能够熟读《四书五经》，《史记》，《汉书》，《三国志》和《资治通鉴》，外加《唐诗300首》，《宋词300首》，再对《古文观止》滚瓜烂熟，应该传统的文化基础就可以了。不能贪多，贪多嚼不烂。
（蓝字链接新浪爱问，TXT版，用IREADER阅读感觉不错）
【看到合适节选再上】
本帖最后由 地海 于 2012-2-16 00:50 编辑以后有合适的主题内容继续转载。。。
好
本帖最后由 混天球 于 2012-2-16 04:13 编辑期待楼主再转好文。 地海 发表于 2012-2-15 23:46 static/image/common/back.gif
你的选择对路，王力主编的《古代汉语》4册是名著，也是古汉语入门最好的书，我也是这套书入门的，只是早一点 ...
现在很少有人会去读做这些了，特别是年轻人 找了很久，多谢楼主 地海 发表于 2012-2-15 23:46 static/image/common/back.gif
你的选择对路，王力主编的《古代汉语》4册是名著，也是古汉语入门最好的书，我也是这套书入门的，只是早一点 ...
请问这段是从哪里摘出来的？ 顶帖。
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