职业经理人工作笔记15：讨论上海百佳为什么倒闭
记得我说过好的公司情况都是类似的，失败的公司各有不同的情况。百佳为什么会完蛋我没有具体数据，所以不好评论，更不能猜测。但就一般零售业的特点，还是可以做一些判断。
零售业有三个主要特点关切其生命的长短，一是现金流量管理；二是SCM管理；三是综合毛利管理。
1、现金流量管理：零售业是靠无息的供应商应付款帐期维持其现金流量周转的，（因为销售额太大，毛利太低，一般企业都没有能力用有息贷款或自有资金维持运营，这样零售业根本就不可能存在，试想一个税前利润只有4％－6％的行业，贷款利息就是8％左右，怎么可能承担）所以结算的信用及其重要，一旦到期不能正常支付，立即会导致供应商断货，只好关门。当年仟村就是现金流量管理不善（帐期没有排好，到期无法足额支付）倒闭。2002年上半年，为了追回被长期拖欠的货款，近500家供应商联手断掉了福州华榕超市集团的供货，导致其突然破产。该集团一度是福建省最大的连锁商业企业，曾两度入围“中国连锁商企百强”。显然百佳不是这种情况，因为李嘉诚不会没有信用。所以百佳不是被动关门。
2、SCM管理：沃尔玛的成功是其供应链的成功，是顾客订单信息流、高效物流、薄利多销式的快速现金流的完美的“三流合一”，是基于其无信息系统基础上的客户关系与供应关系的供应链整合，更是以压倒性的竞争优势，为供应厂商及门店顾客，创造了忠诚度很高的价值链。管理经验证明，零售业的SCM管理是真正的利润来源。
SCM管理有八大核心过程：
（1）客户关系管理：提供如何发展和维护与客户关系的方法，辩认关键客户和客户群，目的是根据客户价值将他们分类，并通过为客户提供专门针对不同客户的个性化的服务来提升顾客的忠诚度－－成果就是品项优化－－得到动态商品清单（不同节假日和季节）。
（2）客户服务管理：这是由客户小组开发产品服务包的关键步骤。通过与职能部门比如采购和物流部门联系，为客户提供增值服务，例如到货日期通知和产品促销报价清单等方面的实时信息。客户服务过程还包括帮助客户了解产品的应用－－目的是绑定客户，提高忠诚度，增加回头率。
（3）需求管理：这是是一个平衡客户需求和供应能力的过程。通过在正确的地方使用正确的程序，这种管理能有预见性地使需求和供给相匹配并能使计划更有效执行。这个过程不仅仅是预测，还包括协调供给和需求、增强弹性，减少波动。一个优良的需求管理系统，使用点对点的销售并了解关键客户的数据以减少不确定性，并对整个供应链提供应有效支持。它也有效地协调市场需求和采购计划－－目的是提高客单价，减少断货、缺货率，增加回头率。
（4）订单完成：SCM不仅仅指下达定单指令，还包括定义客户需求，设计网络，在最小化配送成本的基础上满足客户需求等一系列管理调度行为－－目的是建立一个从供应商到公司，再从公司不同客户的无缝衔接的系统－－最少的时间，最低的成本，实现物流从供应商到客户输送。
（5）制造流程管理：原材料的采购监控、生产环节监控和物流环节监控，监控指标包括质量、产出效率和成本－－目的就是在既定的时间内以尽可能低的成本生产出尽可能多的合格产品。为了达到预期的订单要求，计划和执行就采购部门更多寻求供应链参与者的合作。
（6）供应商关系管理：如何与供应商建立和维持友好关系－－目的就是定义和管理产品服务包。
（7）产品的开发和产品商业化：零售业一般都有只有品牌（占到知道20％，家乐福、物美都是如此）所以会与供应商共同开发产品，并把产品投放市场。零售商负责产品的设计和商业化过程的团队应该和CRM过程中的团队合作以确认客户和需求，应该和SCM过程中的团队合作来选择材料和供应商，和生产流程管理过程中的团队合作根据市场的需求来发展新产品技术。
（8）退换货管理：包括与管理回收、逆向物流、闸口控制有关的活动，零售商一般是尽量避免。但是适当地进行退换货不仅能有效管理产品流中的次品，而且还能减少不期望出现的回收产品数量，因为会惩罚供应商，这样可以提高质量，减少回收。有效的回收管理是供应链管理的重要步骤，它能使公司获得持续的竞争力。
SCM管理的八个过程的每一过程都有它的战略意义和可操作性。
根据上述描述，我估计百佳是SCM出问题－－因为至少需要8家大卖场才能够支撑一个区域物流配送中心。
3、综合毛利管理：零售业是踩在亏损边缘的行业，4％－6％的税前利润，稍不注意就是亏损，没有调整空间－－只要来客数下降20％，或者客单价下降20％，或者两者同时下降10％，就会亏损（XX2004年数据）。而要维持一个每年3－4亿来客数的组织，保证没有一点波动，难度极大，一个非典，XX就亏损8000多万。甚至一次大雨，一次大雪，销售波动都在30％以上，所以每天下班之前都要看当天销售，压力之大你们不可想象－－因为当天销售损失无法弥补－－XX的销售预算是做到每天的，每一天都要完成任务，全年才可能完成，不可能用以后超额来弥补，因为预算本身就没有超额的余地。这是零售业的特点：几天的损失就是全年的损失－－无法弥补。一般零售业为什么会失败，保持盈利的稳定性技术难度太大－－需要精确的预算技术和流程控制。
所以我认为百佳根本是管理问题。
流程管理的这些东西是相通的，搞懂一点，全面突破，这是基本功，不要怕浪费时间，这东西可以当在江湖闯荡的杀手锏，因为绝大部分人都没有这个意识。草台班子与正规军的主要区别就是基本功和把握细节的能力。实际上草台班子说起来比正规军还好听，因为正规军知道什么是做不到的，所以比较自律，而草台班子不知道什么是可做的，什么是根本做不到的，拼命往大忽悠，结果很快穿帮，成为骗子－－其实很多时候他们并不想成为骗子，只是实在是无知－－对流程、规范、标准和制度一无所知。
实际上草台班子说起来比正规军还好听，因为正规军知道什么是做不到的，所以比较自律，而草台班子不知道什么是可做的，什么是根本做不到的，拼命往大忽悠，结果很快穿帮，成为骗子－－其实很多时候他们并不想成为骗子，只是实在是无知－－对流程、规范、标准和制度一无所知。
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有时候，流程，规范，标准，制度这些只有自己去碰了南墙之后才能形成。。。 忙总对每一个亲身经历过的行业都有极为“实实在在”的总结，这一点忙总很无私，同时也证明了忙总在管理方面的天赋，掌握主要节点的能力太强了。 落实到具体是否就是用人的问题? 既然这行要求的如此严丝合缝，那必须得从布局阶段就得有业内高手团队来操作? 赵解放 发表于 2012-3-27 23:31 static/image/common/back.gif
落实到具体是否就是用人的问题? 既然这行要求的如此严丝合缝，那必须得从布局阶段就得有业内高手团队来操作 ...
这个行业每家企业都有上千页到几百页不等的开店手册，大集团有一支专门负责开店的专业队伍，上百人，由各个专业精锐部队组成。攻城拔寨，就靠他们。这支军队训练有素，一旦跳槽，企业就要瓦解。台湾家乐福的这支部队整体跳槽到大陆，台湾家乐福就完蛋了。 真是隔行如隔山啊 不知道 忙总有没有兴趣分析一下 福建龙头啤酒企业
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