国企中的多头管理
据观察，对公司经营工作的管控分散在几大部门：对年度工作任务的分解落实由办公室负责，对工作进度（月度、季度、年度）由计划部负责跟踪，而经营指标完成情况由财务部负责考核，其中也要考察重点工作的完成情况。如果插入监察审计就更多了，一项工作多头管理，多方汇报。从国企建制的角度，从专业分工的角度，分散应该是必要的，但是在现有体制下，尤其是目前基于纸质流程办事习惯的情况下，重复劳动太多，耗费人力和资源，也是显而易见的。个人觉得，如果能通过信息化工具促进各个部门的协同工作和资源共享，应该能大大提高工作效率，在这方面，小企业实行起来要比尾大不掉的国企容易多了。 大的民营企业都这么做了，推进网上办公流程。许多国企还因循守旧。如果没有垄断，国企撑不了多久。 你所说的情况实际上是条条和块块的关系，避免不了部分工作内容重叠，但不是多头管理，总办、计划等、财务部等都是在执行经营层下达的任务，统一在经营层下。
不知道楼主说的国企有多少层级，大型央企、国企类似国家的运行。
企业的董事会约等于国家的政治局，前者下设战略委员会、薪酬委员会、审计委员会等，后者下有书记处、若干领导小组，前者开董事会议，后者开政治局会议、中央工作会议，都是在决定干什么。
企业的经营层（总公司）约等于国务院，前者下设规划部、财务部、销售部、工程部等（另一种形式是设立各种事业部），后者有各种部委，应需要设立国务院领导小组，前者开国务院会议，后者开运营会议，都是在决定怎么干。
上面这两层是条条。企业的子公司约等于省，企业的孙公司约等于县，这两层是块块。
条条设立的各种指标落实在块块上，条条指责块块不理解政策，在瞎干，块块指责条条不明下情，在瞎指挥，实际上是集权和分权的关系。
信息化可以简化沟通，但不是所有的部门平等地共享所有信息，这样做只会降低效率，不同部门有不同级别的权限，只限于对完成本部门工作所必需的信息。软件商必须有成熟的、多样的管理流程控制模板，在案例的基础上量身定做，这样的软件上太少太少。 玩钉耙的悟空 发表于 2015-7-15 20:53 static/image/common/back.gif
你所说的情况实际上是条条和块块的关系，避免不了部分工作内容重叠，但不是多头管理，总办、计划等、财务部 ...
谢谢，确实像您说的那样，我们这里条条和块块很多，从“中央”到“市县”的分级都存在。不过，块块有很多，条却只有一条，其实“政治局”与“国务院”，党委与行政，基本上是一套班子，倒没有像国家管理一样，分工那么清晰。
现在还有一个情况是，现在的“省区”实在太多了，“中央”管不过来，要在中间增设一级管理机构，类似于于您说的事业部性质，或者叫事业板块，事业大区。大领导的意思，这么做倒不是为了能提高多少效率，只是希望随着扩张，不要太快地降低效率。“中央”也在拿捏集权和分权的平衡，这个改革过程中问题还是很多的。 风从哪里来 发表于 2015-7-16 10:22 static/image/common/back.gif
谢谢，确实像您说的那样，我们这里条条和块块很多，从“中央”到“市县”的分级都存在。不过，块块有很多 ...
不要用“您”称呼，都是一起交流讨论的茶友。
在现实中，董事会和经营层并不会像理论上说的那样，上下统属、分工明确，往往相互争权，大多数时候商量着来，谁强势谁主导多一些。
猜测你所在的企业非常多元化，需要结构调整，条条和块块这样组织：
一级机构：总经理（经营层），直辖财务公司、销售公司、规划中心等等，计划、监测、督核各事业部的活动和进展，比如财务公司调配各事业部的资金，这是条条；
二级机构：各事业部，按业务划分，落实指标，开展经营，这是大块块。如有必要，某些事业部可直属一级机构。
三级机构：事业部下的各子公司，子公司有自己的财务、销售、技术等职能部分，这是大块块下的小块块。
上级机构分清主次（利润源的重要性、事务的紧急性等）抓下级机构，不需要眉毛胡子全部抓。
现实中的机构并不会分得这样清晰，按实际需要组织条条和块块，以某个形式为主，辅助另一种形式，还会经常做一些小的变动。
理顺大企业耗时，某个集团用10多年小步快跑，才大体调配好上百家子公司、500来家孙公司。
因为信息不多，只能泛泛而谈，见谅。
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