{求教贴}请忙总解惑：如何将绩效考核推行下去？
个人背景：小弟北师大理工科硕士，三年四大会计师事务所审计经验，新年伊始进入姨夫家的房地产公司（主要是为了报恩），任总经理执行助理。公司背景：
目前就职的公司是姨夫一手创立，以小产权起家，净资产超过5个亿。由于产品在国家调控之前已基本售完，目前现金流充裕，土地储备丰富，正着手开发公司的第一个商品房项目。
公司为家族企业，姨夫有三位子女：大女儿（早亡原配所生）、养女（实为过继侄女）和我表弟（刚成年，为我姨妈所生）。这直
接导致内部关系复杂，问题重重，其中尤以工程系统效率低下，腐败成风。
存在问题：
为解决公司前期浮现的问题，做好商品房开发前期准备，实现家族企业的转型，姨夫决心实行绩效考核（前军官背景，雷厉风行），通过数字化、表格化的成果来对员工进行评价。但是自3月以来，非但没有去萎存良，反而出现了有技术有能力的员工纷纷离职的情况。
据我了解的主要原因为：
1）真正认真做事的员工，觉得绩效考核后天天需要填写绩效表格，额外增加工作量；
2）考核多，奖励少，多做事的人反而多错；
3）考核指标还不合理，推行比较急切。
由于本公司是第一次推行这样的改革，而作为执行者的我也缺乏管理经验，所以很想请教忙总是否也有实行绩效考核的经历？能不能分享一些经验给我。谢谢了！
我觉得绩效考核要推行是不是应该先和受众充分沟通，明确目标的可行性，也为了统一军心，进而确定考核的标准及相应的措施等，让大家清楚明白公司和个人利益如何统一结合达到最大化，并执行之。
小白一家之言，还请指教。 其实很简单。只要你姨夫下得了狠心，把家族相关利益人全部踢出公司就行了。如果你所说的三座大山不倒，你再怎么推行也没用。说句不好听的，如果你的姨夫真是用军人作风管理公司，就算不使用这些考核机制也不会有如此多的问题。
手心是肉，手背也是肉。外紧内松是我对你姨夫的猜测，真出了问题，你姨夫如何抉择。在中国还是彻底转型的好，如果继续做家族企业，我可以说是没前途的。
当然了，你的疑惑是如何保持现在的体制而且前进，我说的或许太远也不实际，但是我真心认为你公司的问题不是一两句话可以解决的。看忙师的了，毕竟我辈经验有限，您就随便看看吧。 1。数字化、表格化并不一定适用于所有的考核。
2。“考核多，奖励少，多做事的人反而多错”，仅这一条就能让很多能干的人走掉。
3。员工如果不是企业“主人”，那凭什么要替老板卖命？有能力的人到哪儿都能生存，老板哄都来不及。
4。底层给钱，中层给权。
按项目利润规模，确定奖金分配比例，大家有盼头。
给优秀能干的员工期权或股份，长期留人。
5。捣蛋的员工开走，亲戚安排在后勤、杂务、财务，减少对真正干活人的干扰。
我个人觉得很重要一点是：血汗工厂式的用工方式需要改变，减少企业家自身利润，合作式用工是劳资双方都能满意的一条出路。 本帖最后由 zoobone@sina.co 于 2012-4-15 20:23 编辑
胡侃两句：
你目前比较肯定的现象是——导致内部关系复杂，问题重重，其中尤以工程系统效率低下，腐败成风。
1、内部关系复杂：说明有人不按规矩出牌、不按流程办事，或者绕过正常流程而没有任何惩罚。
2、问题重重：说明整个系统的工作流程都没有章法，各岗位按照各岗位在工作中形成的“潜规则”办事。但由于这套规则还能支撑企业勉强运行，所以上上下下的人听之任之。
3、效率低下，腐败成风：各段流程中潜规则盛行，而没有人进行监督和考核，比如：库房物资出入库全由库房管理员说了算，其他部门没有出入库记录，或者没有把各部门出入库记录统计，与库房的核对。或者核对是由库房和各部门私下进行，上层基本没管。导致库房可以作假、私自搞鬼或者联合其他要害部门搞鬼。
4、绩效考核的方法很多，形式很多。表格化的本意是为了让上层更好了解局面，而不是拿来处罚员工的证据，否则就刀笔吏就整大将。不是吉事。
建议——
1、如果要考核，则先规范各岗位工作流程，这需要由上层出面，组织骨干人员大规模调查、理顺所有工作流程。然后对流程进行一定程度的考核，将散乱的流程重新正规起来。如果处罚，处罚违反流程办事者。
2、对长期形成的潜规则，抓大放小，小问题睁一只眼、闭一只眼。因为正规流程不可能穷尽一切情况，潜规则有时可以弥补正规流程的不足。暴露出的大问题要严格看管、严厉处罚。防止再出现类似问题。
3、想办法对重要的物资、原材料、工程量等容易出问题的项目进行汇总考核，将各部门的记录相互核对，对不上号的就肯定有鬼。比如库房人员保存的出入库记录与各部门领用的记录不符，或者与实际情况不符，那就有鬼。从此入手。
4、以前是“野蛮生长”时代，很多人不是靠着“规范管理”发家的，下面的人也没有规范管理的习惯。这在将来的竞争中是不利的。事实上大企业就是“复杂规范的集合体”，建造大企业就是不断建造、调整“复杂规范”的过程，要改变你们公司内部的习惯，将不适应“按规范办事”的人减少，或者掉到后勤、营销等岗位去。这是个长期的过程，是要不断坚持的。
也就是说，
你姨夫的考核思路可能是：按照工作事项考核，出了问题就扣钱。但由于工作流程本来就混乱，当然容易出事。承担工作事项越多的人，越容易扣钱。工作两越大的人，越容易扣钱。自然就“多一事不如少一事”
我建议的考核思路可能是：按照工作规范化程度考核，不按规矩办事的扣钱。让整个系统的流程先规范起来。承担工作事项多人就容易办事了。当然这个考核是对工作事项相对固定岗位而言的，对工作内容不太固定的人，比如在外跑业务的，只考核主要事项，不要一下子全弄死。
也就是：目前应有姨夫出面，组织各岗位的业务骨干清理你们的工作流程，把所有流程都清理清楚，对重要部分、容易出问题的部分确立标准流程并严格考核。这个过程中，各岗位的人肯定要相互讨价还价，推责任、拉权力，可能搞的乌烟瘴气。但要允许他们相互讨价还价，你的姨夫出面镇场子、拍板。
绩效考核的关键是指标。如何能用指标反映实际工作成绩和问题。你们的指标怎么设的，和实际工作相符吗？ 家族企业我没呆过，而且你也属于家族成员，更难办。
这个不是管理技术问题，是家里关系摆平问题。如果不能让家族成员搞清楚公事与私事的区别，浑成一锅粥，谁也没办法。 不知道你这个“执行者”都做了哪些工作，有哪些权利
制定了考核条例？事先在基层调研了吗？
领导了考核过程？对考核各执行步骤做了细致观察和研究没？
基于考核结果你采取了哪些行动？眼巴巴看着核心技术力量走人？
不知道你以前的审计是不是包括房地产，如果没有，从新年伊始到现在，还是处于一个熟悉了解的过程，操之过急；基于考核结果，你有没有人权和财权，如果只是建议权。。。
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