【职场生涯】项目管理——项目的界定
本帖最后由 玩钉耙的悟空 于 2015-5-22 05:36 编辑二，项目的界定
1，项目的发起
根据最初设想提出者的权职级别，有两种发起方式：
1，从上而下
这是最常见的发起方式，上级机关或高级别人员认同某种需要，并指定管理者启动项目。
这种方式容易产生无意义的项目，一是因为高层的需要并不一定等于组织的真实需要，二是因为想法出自高层，人们不会或者不敢质疑项目的价值，直到消耗大量的时间和资源，成为鸡肋、烂摊子才作罢。
2，从下而上
常见于小型项目，低级别人员的设想获得高层的支持，并付诸实施。
除非发起人知道怎样获得足够的支持，否则不管有多大的价值，必定失败。
2，正式发起前的评价
一个想法太中规中矩，一点也不异想天开，就不是好的想法，也不值为之努力。但再好的想法如果无法变成可以实施的构想，还只是头脑中的一个想法，所以不管是哪种发起方式，正式公开提出项目设想之前，发起人需要评价最初想法的必要性，避免产生无意义的项目，还需要评价可行性，避免项目失败，
按以下步骤自我评价，自我评价越充分，立项可能性越大。
1，5Why分析法确认想法的目标
5Why分析法用于找出最本质的问题及其解决办法，用“因为···”回答，给出问题的反向原因。这里用于探寻最终的目的，检验想法的目标是否与组织更广泛的目标一致，用“为了···”回答，给出问题的正向回答。
小事例——设备维修
反向问答（注，百度百科里抄了这一段）：
——为什么机器停了？——因为机器超载，保险丝烧断了。
——为什么机器会超载？——因为轴承的润滑不足。
——为什么轴承会润滑不足？——因为润滑泵失灵了。
——为什么润滑泵会失灵？——因为它的轮轴耗损了。
——为什么润滑泵的轮轴会耗损？——因为杂质跑到里面去了。
经过连续五次不停地问“为什么”，找到问题的真正原因和解决的方法，在润滑泵上加装滤网。
正向问答：
——为什么要在润滑泵上加装滤网？——为了过滤润滑泵里的杂质。
——为什么要过滤润滑泵里的杂质？——为了润滑泵正常运行。
——为什么要润滑泵正常运行？——为了机器正常工作。
——为什么要机器正常工作？——为了生产线正常运转。
——为什么要生产线正常运转？——为了产出产品占领市场。
◆ 按照这样的顺序连续问5个为什么，如果得出的回答不能形成正向逻辑链条，不能引导出组织的最终目标（对企业来说，就是提高效率，更多更快更好地开源赚钱和节流省钱），这个想法就没必要实施。
◆ 多问问为什么，项目的利益相关者（对项目管理者特别重要）可以发现，有些项目货真价实，有些项目挂羊头卖狗肉。
2，成本收益分析法衡量想法的价值
◆ 一般用投资回报率ROCE、回报持续时间、贴现现金流DCF等财务指标分析。即使发起人有这方面的背景知识，最好还是请财务部门进行更精确的估算和进一步的细化检验。
◆ 还需要考虑另外的重要成本：签订各种协议的成本和内部团队成员的时间成本。
◆ 估算风险，预测风险点、风险的影响和制定对策。详见项目的计划章节。
3，力场分析法寻找解决方案
◆ 推动力量是什么？
◆ 约束力量是什么？
◆ 有什么方法消除或削弱约束力量？
小事例——购置家庭新车的力场分析：
http://i59.tinypic.com/347xi4k.png
4，利益相关者分析争取支持
分析利益相关者的影响力和态度，有针对性地推销设想并允许他们改进设想，争取最大程度的支持。支持的人越多，项目成功的可能性越大。
先在小范围内征求【强影响力+态度积极】利益相关者的意见，采用非正式的闲聊方式；再扩大范围，争取【强影响力+态度中立】相关者的支持；最后与其他相关者个别对话，大型项目需要做利益相关者抽样调查。
http://i58.tinypic.com/2aakjzp.png
◆ Ⅰ：弱影响力+态度积极 比如下属，愿意提供支持并参与项目，继续取得支持。
◆ Ⅱ：弱影响力+态度中立 比如横向部门的独立员工，与他们进行非正式的探讨并征求意见，尽可能转化为积极态度，但不必花费太多时间精力。
◆ Ⅲ：弱影响力+态度消极 比如项目完成后工作内容和岗位会变动的员工，向他们做简要的介绍，安定人心，尽可能转变为态度积极。
◆ Ⅳ：强影响力+态度积极 比如上司，保持联系，尽可能让他参与项目，继续取得支持，目标——项目主办者或管理者。
◆ Ⅴ：强影响力+态度中立 比如中高级管理层，争取做一次简短汇报的机会，描述项目的价值，并邀请他们参与项目，努力转变为态度积极。
◆ Ⅵ：强影响力+态度消极 比如财务部门的人员，通过成本收益分析打消他们的疑虑，努力转变为态度中立或积极。
3，项目界定
1，界定什么？
◆ 时间：什么时候开始？什么时候完成？
◆ 成本：需要什么资源（人、才、物、项目管理平台等）？多少资源？
◆ 质量：5W1H
What——项目结果是什么？
Why——为什么需要这样的结果？
Where——在哪里使用这个结果？
When——什么时候开始使用这个结果？什么时候停止使用？
Who——谁是这个结果的客户或最终用户？谁是项目主办者？谁是项目管理者？
How——怎样实施这个项目？怎样保证所需的时间？怎样保证所需的资源？
2，谁来界定？
项目管理者对项目做出清晰的界定，并获得主要利益相关者的赞同。
3，怎么界定？
◆ 立项会议：发起人介绍项目构想，主要利益相关者集体讨论时间、成本、质量核心三因素，寻找可能的替代方案并决定是否立项。
◆ 界定会议：上述人员与会，深度讨论各子项目及其解决方案，给出界定记录并宣布项目启动。如有必要，开第二次界定会议。
4，界定结果
几页纸记录界定要点，分发给主要利益相关者。
项目界定表
http://i58.tinypic.com/35ldr9g.png
待续····
学习！ 受教了！ 自我评价和立项讨论的成本中，要不要计算管理成本？ 天山来客 发表于 2015-5-24 22:45 static/image/common/back.gif
自我评价和立项讨论的成本中，要不要计算管理成本？
撇开管理成本，因为不管是否有项目，这部分费用都存在
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