【职场生涯】项目管理——综述
本帖最后由 玩钉耙的悟空 于 2015-5-22 05:48 编辑项目管理
本来想写成心得版，比较通顺，看帖不累，但不能看到项目管理的全貌，所以写成规则版，交待内容全一些，但干瘪枯燥，尽量在回帖互动中用小事例弥补。
蓝色字体为项目过程中的一些清单，仅供参考。
一，综述
1，什么是项目
规模大小并不重要，只要涉及到【明确的结果+必需的资源+特定的时间】的任何工作都可以看作项目。
2，项目的生命周期
项目是个过程，从发起到结案可以分为以下阶段（后文逐一介绍每个阶段的具体技术问题）：
1，界定 确定关键3因素，目标是什么，何时完成，有多大的成本约束。
2，计划 分解项目的各项任务，有哪些具体的内容；确定完成各任务的最佳次序，任务具体内容怎样排序和衔接。
3，实施 监控计划进展以及对计划做出必要的调整。
4，移交 要求项目接收者做出怎样的行为调整。
5，总结 做好备忘录，传播知识，探讨得失。
3，项目的关键因素
质量、成本和时间是衡量项目成败的3个关键因素，掌握两个原则：
1，突出第一因素
抓住有一票否决效果的第一因素：有的项目时间第一，以活动为中心，超过设定的时间就是失败，比如反法西斯阅兵，只能在9月3日进行，不能延后；有的项目质量第一，最终结果必须达到某一标准，哪怕延长时间和增加成本，比如各种研发，飞机上不了天就是失败；大多数项目成本第一，收支不抵就是失败。
2，合理平衡3个关键因素
把促进这3个关键因素长期发展的任务看作正向工作，把其他必不可少但需要立即关注的事情看成反向工作，合理平衡这两种工作的重要性和紧迫性：
http://i58.tinypic.com/2we9l54.jpg
正向工作包括：
◆ 明确需要付出多大的成本，除了财务上的成本，还包括生理和心理上的代价； ◆ 确定必须做哪些重要事情、需要多长时间； ◆ 划分项目阶段，为每个阶段分配具体的任务； ◆ 在计划时间表时，合乎实际地评价反向因素，并留出处理时间； ◆ 明确自己打算做什么、能做什么，还需要从哪些人/哪里得到什么样的帮助； ◆ 请有经验的老法师充当参谋/教练，参照类似的项目模拟推演。
4，项目的利益相关者
http://i61.tinypic.com/8yi7bk.png 简单的小型项目涉及的利益相关者比较少，复杂的大型项目才有这么多利益相关者，各相关者的任务：
1，主办者
◆ 同意对项目的具体描述，并最终确定界定项目的文件。 ◆ 检查初始计划。 ◆ 当出现问题的时候，研判进行干涉的条件，决定是否扩大协调程序和变更项目范围，甚至叫停项目。 ◆ 定期考评项目实施阶段的进展情况。 ◆ 授权项目移交。 ◆ 行使或监督对项目的最后考评
2，管理者
◆ 准备项目计划。 ◆ 组建项目团队。 ◆ 设定团队成员所担任的【角色+目标】。 ◆ 设定阶段性【标志+时间节点】 ◆ 监控计划进展。 ◆ 联络主办者，报告进展情况。 ◆ 确保信息在项目相关者中按等级顺畅沟通。 ◆ 用原始材料记录所有变化。 ◆ 定期总结经验。
3，项目团队
◆ 外部团队：外包工作的完成者，确定外包相关的内容、时间进度和成本。 ◆ 技术专家：项目的顾问，对一般性事物提出意见或者监督。 ◆ 内部团队：这不需要说明。
怎样遴选团队——以任务找人：
实施项目需要完成哪些具体的任务？
哪些人来承担这些任务？
自己的组织中是否有相应的人？
此人是否已经有其他繁重任务在身？有没有其他候选人？
是否在项目的每一阶段都需要这些人？
4，客户和最终用户
这是项目最难捉摸、最难把握的要害，也是一切失败项目的先天性命门。
从理论上说，项目是为最终客户服务的，必须根据最终客户的需求来确定项目的内容，但客户和最终用户并不是同一对象，不仅客户与最终用户之间有利害冲突，不同的最终用户对项目也有不同的利害关系，比如城区改造的房屋拆迁项目。
从项目准备到最后移交，必须让【客户+最终客户】与项目的进展保持联系，对客户和最终客户进行培训，甚至是洗脑。
5，其他团队
◆ 质量保证团队：对项目进程中商定环节进行审核验收，如果没有单独的团队负责，项目管理者应该承当这项职责。 ◆ 项目协调人：小规模项目中由项目管理者兼任，大型项目由专门的协调者代表项目管理者进行协调。 ◆ 隐形因素：可能对项目进展产生影响的所有因素，比如天气原因、中外放假时间不一致等。
5，自我评价清单
项目利益相关者都要开列一个自我评价清单：
◆ 正在参与什么项目？ ◆ 项目的质量、时间和成本参数是什么？ ◆ 在工作时间中（除了专门的项目管理者，绝大多数项目相关者都有其他专职工作），反向因素会占多大的比例？ ◆ 在剩余的时间中，可以分配给这个项目的比例有多大？ ◆ 自己在项目中扮演什么角色？在这个项目团队中还有哪些人？ ◆ 谁是项目的主办者、管理者和客户/最终用户？ ◆ 谁是项目的主要利益相关者，他们的利害冲突是积极的、中立的还是消极的？
待续。。。
本帖最后由 万丛山 于 2015-5-13 00:31 编辑
终于等到大师兄好文，没有时间细看，暂时提点建议：
1、项目的界定：改成项目定义是否更加完整些？
2、项目的目标：改成项目范围是否更加完整些？项目范围，包括项目的目标，以及项目背景、必要性、大致路线、约束条件、etc.
3、在计划阶段，分解项目任务时，应当对工期、成本进行细化。(大师兄写的是提纲，还没有细化到这点，我多提一句)
4、项目相关者：是否应加上相应的政府部门等因素？因为有些东西上市前，是需要政府部门批文的(比如医药)；
5、关键因素：项目安全也是一个。理论上讲，安全问题，在任何情况下都可以一票否决一个项目。
回头有时间，写一下stage-gate系统，对应大师兄所说的各个阶段。stage-gate系统很多大公司在用，都有一套系统，但是真正理解和执行的不多，经常是在打移动靶。我曾经在一个巨头(最高市值超过1000亿刀)工作，发现真正理解并执行gate的人不多。有个负责前期的人十分不理解的告诉我：他十分不明白为什么过了Gate3，他改起来(项目范围)那么难。我说，如果你过了Gate2再改，就是对已经批准的项目范围的修正，会影响项目计划，如果你过来Gate3还想改，说明你过Gate2的时候根本没有确定项目范围，当时你就应当告诉你的老板和gate keeper，项目定义没完成，请求推迟Gate2. 搬板凳来学习。 万丛山 发表于 2015-5-13 00:26 static/image/common/back.gif
终于等到大师兄好文，没有时间细看，暂时提点建议：
1、项目的界定：改成项目定义是否更加完整些？
好建议{:4_279:}，丛山兄经验丰富，一定经手过非常多的项目。
1，觉得还是界定比定义更完整，界定包括发起、立项和定义，后续会说到。
2，的确是范围更完整。
3，后文有一个计划清单和具体工作清单。
4，政府因素非常具体，没想到。我通常把这个放在【其他团队】的【隐形因素】中，法律政策风险。
5，安全因素的一票否决，补充得太好了。
stage-gate系统大多用于科研项目，更改范围可以理解，毕竟科研本质就是试错，这条路走不通，就要找其他的路，短期内也不一定就能走通。但丛山兄的见识击中要害，前期负责人蒙差差。 wuhan15zhong 发表于 2015-5-13 21:06 static/image/common/back.gif
搬板凳来学习。
wuhan兄客气，帖子太枯燥了，后续补两个案例说明一下。 wuhan15zhong 发表于 2015-5-13 21:06 static/image/common/back.gif
搬板凳来学习。
wuhan兄在老家起房子，这是典型的项目管理 本帖最后由 wuhan15zhong 于 2015-5-18 20:50 编辑
拍苍蝇没注意就把帖子给删掉鸟！ 大师兄，对不住呀！ 万丛山 发表于 2015-5-13 00:26 static/image/common/back.gif
终于等到大师兄好文，没有时间细看，暂时提点建议：
1、项目的界定：改成项目定义是否更加完整些？
化工等易燃易爆的项目安全第一 专业性很强的东西要写得生动活泼，确实很困难。我觉得没有必要在这上面纠结。
因为一眼就看不下去的读者，肯定不是目标读者。
知识不可能自己在大脑里面长出来，专业知识的学习更需要有一个从概念到框架再到系统，从理论到现实再到理论，从感性到理性去粗取精的过程，在这个过程中背诵和记忆是必须的。
我现在就是觉得自己相关的基础太欠缺了。
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