【职场生涯】制造业员工的分类和定位
【职场生涯】制造业员工的分类和定位这是一个讨论帖，请茶友发表意见。
制造业员工大致可以分为3类，经营管理人才、专业技术人才和职业技能人才。
经营管理人才指部门经理以上管理层，包括职能部门经理、分公司老大和总部专职副总，这些人是整个公司的大脑和神经系统，做出核心决策和从事日常运营。
专业技术人才指职能部门中的技术骨干，包括研发、生产、销售、财务等各领域的老法师，这些人是整个公司的骨架和功能器官，执行各种计划。
职业技能人才指辅助性岗位人员，包括秘书、办公室行政人员和普通专员，这些人是整个公司的肌肉和血液，起沟通串联和拾遗补缺作用。
在体系完备的制造业企业中，对这3类人这样定位：
一，经营管理人才
1，维持
一个是不出乱子，这是最起码的要求。制造业是个体系，出了乱子产不出来，连累整个体系停下来，一旦出现这种情况，立即被判死刑，而且在行业内臭名远扬，可能一辈子翻不了身。
一个是稳住企业，市场份额不能退步+利润率不能减少，这是最基本的要求。损失一些或许可以，因为守是守不住的，竞争就是逆水行舟，不进则退，你的市场份额和利润率与行业平均水平持平，说明别人进步了，你在原地踏步，实际就是退步，被董事会臭骂。
2，改善
一个是跟随进步：与行业共进退，行业在成长，保持行业平均以上水平增长；行业在萎缩，保持行业平均以下水平下降。
一个是局部改善：引入新技术、新方法（包括管理上的、行业技术上的）提升效率，但没有新的创造。
3，发展
一个是基本改善管理：分析市场环境，调整产品结构，引入新产品，创造新的价值。
一个是建立长远发展平台：优化资源配置，提升整体竞争力；开创新的商业模式，把对手打趴下。
二，专业技术人才
这些人是企业的宝，没了他们，企业停转。
我最“怕”其中的两类人，一类是工程规划人员，一类是高级技工。
工程规划是把图纸上的产品变成实物产品的关键步骤，是制造业成败的先天决定因素。
规划是一切工作的源头，企业定案之后，其他部门开始工作，采购部门按照采购清单启动采购，人力资源部开始招聘、培训人员，销售部门开始策划销售方案，质保部门建立质保体系等。
规划方案除了决定了工程造价（基建和生产线），还决定生产线的合理性、顺畅性、可靠性和适应性。不合理，就会增加生产成本，比如多了工位和装配程序；不顺畅，就会降低生产效率，比如物流等节拍失调；不可靠，就会提高维护频率，三天两头窝工；不适应，就会提高改造成本，比如柔性生产中的夹具转换。
工程规划人员脑袋里装的是整个生产体系和生产技术，缺失某个细节，其他部门就要屡屡打补丁，整个企业可能就乱套，所以制造业企业中的很多经营管理人才就出身规划部门。
高级技工负责生产和设备维护，是后天决定因素。标准件还好说，非标准件的产出全指望数控机床操作员的手和脑。千万别小看维护，一个设备出问题，全生产线停工；一种新方法应用，可以节省上千万的费用。
挤进这两支队伍，基本就能吃香喝辣的，但要成为老法师，可能需要20年时间。
留个话题请茶友讨论，怎么抓住这两支队伍？
三，职业技能人才
我最“担忧”这些人，担忧他们的饭碗，担忧他们的职业前景和破坏性。
这些人没有地盘，可替代性强，一旦企业不景气，最先走人的就是他们。
做行政时间长了，把人际关系当成第一风向标，滑到勾心斗角上去，只会琢磨人，不会琢磨事，被迫随波逐流，人就废了，同时附带形成山头帮派。
对这样的人，经过3-5年完善职业技能之后，鼓励转岗到技术含量不是特别高的采购、销售等部门去，有个安身之处，也敲打山头。
好文， 学习了 请教大师兄个问题，据我了解网络设备厂商拿钱最多的是售前岗位（包括销售和售前工程师），比研发都高，地位跟采购部门不能比，为何大师兄说销售没技术含量。 学习了。 znxf 发表于 2015-1-20 09:31 static/image/common/back.gif
请教大师兄个问题，据我了解网络设备厂商拿钱最多的是售前岗位（包括销售和售前工程师），比研发都高，地位 ...
估计这个网络设备厂商没什么高端技术,在同行业竞争激烈，利润主要是通过销售，销售不是技术含量，是技巧。
伊莎贝 发表于 2015-1-20 11:38 static/image/common/back.gif
估计这个网络设备厂商没什么高端技术,在同行业竞争激烈，利润主要是通过销售，销售不是技术含量，是技巧。 ...
国内顶尖的，最近在闹罢工 znxf 发表于 2015-1-20 13:24 static/image/common/back.gif
国内顶尖的，最近在闹罢工
H3C罢工？ 健恒 发表于 2015-1-20 13:54 static/image/common/back.gif
H3C罢工？
你懂的 znxf 发表于 2015-1-20 09:31 static/image/common/back.gif
请教大师兄个问题，据我了解网络设备厂商拿钱最多的是售前岗位（包括销售和售前工程师），比研发都高，地位 ...
行业的市场成熟度和产品特性决定了职能部门的重要性。
成熟市场一般只有2-3家大型企业控制80%左右的市场，其他企业占领细分市场，销售的重要性相对较低；产品制造简单，销售的重要性相对较高。
做个对比，飞机、汽车制造复杂，注重统一性，生产部门相对更重要。网络设备制造简单，注重方案个性，销售部门相对更重要，售前工程师实际是在做方案规划，所以金贵。
谢谢大师兄。
之前看过一篇文章，讲公司的中间管理层在信息化和管理平面化下最容易失去工作。现实也确实如此，我见过世界一流卫生健康实验用品生产销售商，产品种类非常多，采用了Oracle最先进的信息管理系统，生产、销售、财务信息的采集都做到了即时和全方位，管理报表的生成做到了简便和实用，似乎已经把管理的中间层的作用给省掉了，有利于高层直接从低层获取即时、准确的信息。这个趋势似乎和大师兄讲的还不一样。 玩钉耙的悟空 发表于 2015-1-20 23:16 static/image/common/back.gif
行业的市场成熟度和产品特性决定了职能部门的重要性。
成熟市场一般只有2-3家大型企业控制80%左右的市 ...
大师兄说的很对，各行业销售的作用不一样 以前在国企里面，第二类的工程技术人员和技工可都是想着当第三类的职业技能人才的。无他，这第三类的人平时离领导近接触机会多的，自然也比较容易转化为第一类人，而且这第三类的岗位往往也是领导安插自己的亲信和亲戚的地方，让一心搞技术的人只能眼红徒唤奈何。
技术特别突出的工程规划人员和高级技工，这些老法师是领导又爱又恨的对象。这种人其实是具备了出去另起炉灶的能力的，外面挖的公司也多。对这种人真是要靠待遇留人、事业留人和感情留人的，但好在达到老法师水平的人不多，领导重点照顾个总师高级技师之类的也能维持住。
真正大牛的人，也不会甘于一直打工，不如索性放出去给他机会去创业。与其让他变成竞争的对手，不如变成生意上的合作伙伴，在企业外面为已所用，说不定更对企业自身发展有帮助一些，现在BAT三巨头都是这样的思路了，即所谓的内部创业。 我的公司是研发性质的小微企业，生产外包，公司的核心资产就是这类专业技术人才，2014年我纠结了1年，也磨合了1年，最近看到了一些效果，后续怎样待观察，我也急需了解这方面技巧，先抛砖引玉吧:
1.专业技术人才，特别是高新技术人才，要找就找1群，而不是靠1-2个核心人员去带，依靠1-2个人他们很容易自我膨胀，最后很难收尾。
2.一堆高级专业人才的头，或协调者反而不需要懂太深，只需要每个专业都懂一点，协调技巧好点，如果是技术最好的做头，结果就是以头的能力作为公司能力上线。
3.这类人都非常聪明，无需假话套话，如实交流最好，答应的就要是能做到的，无需背后小动作 。
4.这类人又非常自负，只能充分授权，给帽子压担子。
还有2条我在实施的不知是否有用
(1)将保证公司基本运营以外的收入，以营业额5%给全员分奖金。
（2）将原来100%属于我的股份，分出其中20%给大部分员工（分股东，期权）
最后以解决世界级难题，做世界第一的产品大旗去招揽和激励员工（虽有吹牛成分，不过确实是个很窄的细分市场，全球不过4-5家做，有些技术门槛）
randy 发表于 2015-1-21 13:01 static/image/common/back.gif
我的公司是研发性质的小微企业，生产外包，公司的核心资产就是这类专业技术人才，2014年我纠结了1年，也 ...
基本运营以外的收入，以营业额5%给全员分奖金。
这个能再细说一点么，曾经有个专业性民营大企业的副总对我说：我最怕年底的时候，大老板给我15%的份额，让我给分管的部门加薪水；不加还好，一加就有矛盾。 silversky 发表于 2015-1-21 02:41 static/image/common/back.gif
谢谢大师兄。
之前看过一篇文章，讲公司的中间管理层在信息化和管理平面化下最容易失去工作。现实也确实 ...
信息技术在管理上广泛应用并成熟之后，总体趋势是人人都是螺丝钉，没有哪一个不可或缺，因为一切都是开放的、共享的、流程的，中层管理人员也是流水线操作工，唯一的竞争力是公司的投资能力，以前有个帖子讲过。我司信息系统的年维护费以亿计（当然有一定的水分）。
但不同行业因为产品特性，某些老法师不能缺，比如飞机制造中的核心工艺师、模具维护师，这些人还是产品更新换代的技术储备。
武当七瞎 发表于 2015-1-21 12:44 static/image/common/back.gif
以前在国企里面，第二类的工程技术人员和技工可都是想着当第三类的职业技能人才的。无他，这第三类的人平时 ...
的确有这样的现象，宰相门前七品官，但看着贼吃肉，也别忘了贼挨打。技术人才到了离不开的程度，就被盯死在岗位上了，关键还是看自己想干什么。
留第二类人除了待遇、感情，还要技术上下手：一是分割业务，形成团队依赖性，单个人再牛，离开团队就没什么大用；二是人才储备，形成老中青梯队延续性。 randy 发表于 2015-1-21 13:01 static/image/common/back.gif
我的公司是研发性质的小微企业，生产外包，公司的核心资产就是这类专业技术人才，2014年我纠结了1年，也 ...
恭喜randy兄的技术队伍走上正规，带头人不需要懂全面技术细节，但本行业的理论水平一定要高，知道解决问题的大体方向。
奖金的分法有讲究，可以公开分也可以秘密分，各有利弊，看具体的情况：公开分，前提是有大家信服的标准；秘密分，前提是不引起大家的猜忌。
期权要公平，兼顾年限、贡献：服务5年多少，服务10年多少；新技术带来X效益多少，Y效益多少。
兑现要看得到，兼顾个人、公司：离职后逐年赎回，还是考虑留一部分永久分红，并约定与公司的收益挂钩。 武当七瞎 发表于 2015-1-21 12:44 static/image/common/back.gif
以前在国企里面，第二类的工程技术人员和技工可都是想着当第三类的职业技能人才的。无他，这第三类的人平时 ...
并且有的单位第三类人工资比第二类人高。。。所以不爱搞技术的好多想去。但是也有觉得弄那些特别无聊，不如干点技术活的有意思，人事关系也相对简单。 技术管理是一项很复杂的课题，跟管理者自身的学识修养和目标有关，也跟管理的具体项目有关。我的观点是要坚持实事求是，从实际出发，除了基本的理论（比如上面很多朋友讲到的激励、分割、情感召唤等等基本技巧），不能搞教条主义。一切以最高的目标为出发点实施管理。 玩钉耙的悟空 发表于 2015-1-21 23:59 static/image/common/back.gif
的确有这样的现象，宰相门前七品官，但看着贼吃肉，也别忘了贼挨打。技术人才到了离不开的程度，就被盯死 ...
大师兄说的这两招确实是高招，很多企业也都是这么做的。就是搞专业分工搞梯队建设，避免出现全能的大拿，不让这第二类的人员以为离了自己企业就不能运转了。这样做对管理者是有理的，但对员工而言，重复的只在自己二亩地里的工作作多了，就会产生倦怠感，对职业发展前景迷茫，对技术的追求度也会下降，造成出现消极怠工的情况。不知对此，大师兄有何良策应对？ 武当七瞎 发表于 2015-1-23 10:52 static/image/common/back.gif
大师兄说的这两招确实是高招，很多企业也都是这么做的。就是搞专业分工搞梯队建设，避免出现全能的大拿， ...
不会倦怠消极，只会有时候闲着，一年中可能有2-3个月，因为：
1，实际中都会产生新情况（不一定是新问题，即使是以前遇到过的问题，但人不一样、环境不一样，就是新情况），需要分析原因研究方法，解决之后固定下来，完善操作规程，没有一个企业敢说自己的制度天衣无缝。
2，扩大技术外延，比如设备维护保养，不能光当会开车的司机，还要当会修车的司机，现在的重要装备几乎都是外国品牌，不光要知道怎么操作，还要知道为什么这样操作，在老外给的操作规程上改进，这非常节约成本，真的吃透了，可以承接其他企业的维护保养，形成利润中心。
3，着力研发，小一些的局部技改项目，稍大一些的技术平台搭建，大一些的整体技术储备，后两项非常缺，生产一代设计一代规划一代的能力严重不足。如果没有太多钱搞这些，就找出竞争对手的产品特色，研究对方的相对技术优势和实现路径。
企业大多只有相对技术优势，没有绝对技术优势，波音和空客也是如此，从人来说，即使是总工级别的老法师，也只是狭窄领域内的行业牛人，之所以能当总工，是他错类旁通之后有非常高的理论水平，研发方向感非常强，并不是真的就独孤求败了。实用技术是没有尽头的，就看想不想干、有没有钱来干。 白沙 发表于 2015-1-22 22:29 static/image/common/back.gif
技术管理是一项很复杂的课题，跟管理者自身的学识修养和目标有关，也跟管理的具体项目有关。我的观点是要坚 ...
技术管理硬，行就是行，不行就是不行，有就是有，没有就是没有，来不得半点假。经营管理软，当下不行、没有，可以以拖待变。
和兄弟们聊到一个有意思的话题，同样是研发，一个飞机产业一个汽车产业，武直10能搞出来，为什么搞不出来一辆好的国产车。我说了两个原因，一是不重视，投入少；二是没有部队那样的客户指着鼻子骂。
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