执行是一整套系统化流程（三，全贴完成）
本帖最后由 玩钉耙的悟空 于 2014-5-23 13:48 编辑执行是一整套系统化流程（三）
运营流程：在战略和人员之间建立联系
战略定义了企业的发展方向，人员流程确定了战略实施过程中的人员因素，而运营计划则为这些人员开展工作指明了方向。一份运营计划的主要内容不是繁杂的统计数据，而应该体现一种责任，是一条将人员、战略连接起来的线，通常的表现形式是：把战略分解为阶段性任务，整合到整个组织的日常运转中，制定具体的工作步骤，并根据市场情况及时调整优化。
运营并不神秘，先看两句电影台词。
塔山阻击战时，林彪说“我不要伤亡数字，我只要塔山”。淮海战役中杜聿明从徐州撤出，粟裕批评身边人员的追击设想，“7个纵队7个纵队，有7个纵队好像就可以包打天下了”。
林彪的狠话强调塔山的重要性，真正打仗时绝不会像一些大头老板那样摆酷，“告诉我结果，我不想知道过程”，而是做了严密的安排：调老将军胡奇才亲临指挥4纵+炮兵旅支援+李天佑率1纵在侧后作为预备队（原文为11纵，茶友qli827指正，总预备队为1纵，1纵后改编为38军，朝鲜战争中的万岁军）+野司作战处长苏静“监军”。
粟裕面临的首要问题是判明杜聿明的撤退路线，走两淮，还是走永城、涡阳、阜阳与黄维会合，然后才是确定追击步骤，谁尾追，谁从两翼超车堵截，在哪里堵截住，行动速度要多快等等。
如果还没有运营概念，想想家里的收入怎么花。
首先确定开支项目，房贷、生活开支、小孩教育、应急现金即储蓄、投资等等，再把这些开支名目细分，生活开支细分到每个人的吃穿用行，小孩教育细分到校内费用、校外兴趣班，确定每项开支的具体数额。然后再加入时间因素，什么时候开支，哪些开支在前，哪些开支在后。这个过程等于把战略计划分解为阶段性任务，制定工作步骤。
接下来就是根据实际情况及时调整优化，比如小孩小升初后学校离家里比较远，决定购置一辆私家车便于接送，为了腾出资金，家庭去国外旅游的计划就要取消，改为国内短途旅游。
这一系列开支和开支支撑起来的活动，加上工作等要素，就是简易的家庭运营模型，企业运营的基本原则差不多，只是事物更庞杂，更需要条理性和平衡感，制定运营计划大致这样几个步骤：
确定目标
确立各种目标，包括收入、现金流、市场份额、生产力水平（效费比）、毛利、边际利润等等，企业不同，内容不同，即使在一个企业内，不同部门的内容也会千差万别。难点是如何保证目标是合理的，既不高到无法实现，也不低到闲置发展潜力，所以必须遵守从外到内和从上到下的原则，对当前的商业环境做出合理的假设。
从外到内，是指目标数值必须符合企业所面临的现实环境，能反应出企业所处的经济状况和竞争态势，这是运营计划成立的前提条件，也是运营和战略的结合点。财务人员和业务执行人员必须充分讨论这样的问题，比如GDP的增减、利率的升降、通胀的变化对计划实施会带来什么影响；如果某个重要客户突然改变原定计划，应该进行怎样的调整；竞争对手会做出什么反应等等，取证对象包括客户、供应商或其他来源。检视经济状况和竞争态势，权衡这些条件的合理性，才能确定符合实际的目标，信息越详尽越好，讨论越充分越好。
从上到下，是指先整体后局部，先考虑整个企业的情况，再层层分解到具体的各个环节。如果先让每个部门制定出自己的目标，再把这些目标数字加总到一起就得出整体目标，必定会造成大量的无用劳动，因为在各部门进行协商的过程中，原先拟定的数值必定被修改。这是因为，每个部门总是倾向于从自己的角度观察问题，而不是从整个公司出发，比如生产部门看重生产力水平，更愿意把成本降到最低，生产出更多产品，而销售部门则注重市场份额，会要求更多的营销资源。
制定行动计划
行动计划确定一年之内完成的项目，这样的项目有很多，生产、营销和销售、研发、资本开销、其他职能部门的运营等。为了保证实现预期目标，发挥1+1>2的作用，行动计划必须遵守三个原则，同步性原则、次序性原则和平衡性原则。
同步性原则指左手知道右手的事情，每个部门都清楚自己在整个企业中扮演的角色，自己部门的行动对其他部门会产生什么影响，如何与其他部门协调配合，并使整个企业成为一个整体。
次序性原则指实现目标的先后顺序。把精力集中在3-4个目标上是最有效的资源利用方式，对这些目标进行排序并简化，每个部门都知道自己的时间节点，先做什么，后做什么。这在直线型组织中不是个问题，但在矩阵型组织中，由于部门之间存在着对资源的竞争，如果先后顺序没有成为组织内部的共识，往往会陷入内部无休止的争论并造成混乱。
平衡性原则指兼顾长短期利益，不为今天吃饱饭透支明天的午餐，也不为明天的牛奶累死现在的奶牛。透支明天最常见的做法就是，在业绩核算之前的短时期内搞突击，杀鸡取卵式地把产品推入销售渠道，成为隐性库存。累死奶牛通常是因为投资某个新项目，竭泽而渔式地抽取成长性部门的收益，形成资金黑洞。
行动计划最终落实在预算上，前提是各个部门都从全局的角度来看待整个公司，通过公开而积极的对话会议实现整个公司的协调。参加会议的人员包括各主要部门的领导，他们的直接下属，部门执行人员和职能部门人员，在参加会议之前，这些人对企业所处的外部环境、竞争对手的情况和公司的财务和其他目标有一定的了解。制定预算大致分为这样几步：
1.每个部门针对公司的预算拿出自己的行动计划；
2.这个部门对行动计划的前提条件、该行动计划对其他部门的影响进行提问，比如销售部门提出，通过减低价格的方式来提高产品销量，制造部门就会考虑，如果增加产量，单位产品得成本能够下降多少，还有多少减价空间，是实行三班倒还是把部分任务外包，去哪里采购更多的零部件等等。
3.在每个部门都提出自己的意见之后，休会，每个部门的领导和自己的团队讨论自己的情况；
4.在会议重新开始的时候，把所有的信息都输入到一个统一的表格程序中，从而对公司的情况产生全局性认识；
5.每个部门判断某项建议的可行性以及对其他部门的影响，再次对所有提议进行修改；
6.重复上述1-5的步骤，经过4轮之后，得出基本的预算方案和运营计划，各自领任务回家。
这是一个痛苦的斗争过程，通常会持续2个月。忙总的预算帖子链接：
实施全面预算的几点体会1http://www.sychaguan.com/forum.php?mod=viewthread&tid=399
行动计划的另一个要点是调整组织结构，如果跨部门沟通多，就必须把沟通频繁、影响紧密的部门合并在一起，拆庙赶和尚、建庙请和尚是运营与人员的结合点。
监督计划实施
在完成上述工作之后，监控和跟进就成为工作的重点。跟进能暴露计划和实际行动之间的差距，如果情况发生变化，以至于不能按照预定计划完成任务，必须确保执行人员及时得到新的指令，并根据变化采取相应的行动。跟进的主要方式是季度性评估，既可以帮助时刻保持计划的更新，同时促进各个部门协调工作，更要对执行的结果做出奖惩。
忙总写过一个具体的执行跟进案例：
管理短篇N则：五、我是如何开会的 http://www.sychaguan.com/forum.php?mod=viewthread&tid=282
运营三部曲：预算——好兄弟，明算账；监控——好兄弟，常对账；奖惩——好兄弟，勤结账。
小结
企业最根本存在的方式是竞争，不是你打败竞争对手，就是被竞争对手打败，管理者必须注重执行，任何业务活动都要有结果，不能光说不练，不能半途而废。
执行是一套系统化流程，包括对方法和目标的讨论、质疑、跟进和责任的具体落实，还包括对商业环境做出判断，对组织能力进行评估，战略与运营及实施人员的相互匹配和结合，对这些人员和所在部门进行协调，以及奖惩结果。
大师兄辛苦了！
忙总说过，“管理就是执行”。决策方向再正确、沟通再畅通、没有高效的执行团队去做事，那前面都是悬浮于上的高阁。共勉共进。
看到粟裕，想起电影《淮海战役》里，担心杜聿明从他布防以外的路线溜走，他好几天没睡觉，经典台词是：“不会的呀，不会的，绝不会的！”
巧者劳而智者忧。大师兄注意身体。{:4_261:} 多谢大师兄分享！ {:1_1:} 龙正华 发表于 2014-5-14 08:42 static/image/common/back.gif
大师兄辛苦了！
忙总说过，“管理就是执行”。决策方向再正确、沟通再畅通、没有高效的执行团队去做事，那 ...
和龙兄共勉共进。
执行是暴露现实和计划之间的差距，并采取实际行动的过程，本质上个开启团队思考和团队行动的过程。既需要勤劳，也需要智慧，员工手册上的流程、责任只是个初步描述，不会自动转化为行动，加上商业环境时刻在变动，几天不管，几乎面目全非，没有一劳永逸，只能且行且调整，勤劳勤劳再勤劳，用心用心再用心。
谢谢龙兄关心，会注意的。 xun 发表于 2014-5-14 09:54 static/image/common/back.gif
多谢大师兄分享！
谢谢，谢谢支持。
这里只是一个思考框架，每个企业有所在行业的特点、企业自己的特点，玩得转现在的企业，不代表就能完得转其他的公司，没有完美的标准模板可供套用，只有是不是切合实际，所以企业的可塑性非常强，带好一个企业不容易，毁掉一个公司却很简单，一场永远受资源约束的无休止拼杀，且行且战斗。
确定目标的从上到下、从外到内，制定行动计划的三个原则，这些都涉及到权衡判断，也就是决策，大师兄是怎么做决策的？
不好意思，又给大师兄挖坑 天山来客 发表于 2014-5-14 13:21 static/image/common/back.gif
确定目标的从上到下、从外到内，制定行动计划的三个原则，这些都涉及到权衡判断，也就是决策，大师兄是 ...
是的，判断合理的假设是执行的前提，1楼龙兄那个例子中，粟裕几天几夜没合眼，就是为了判断杜聿明的撤退路线，压力可想而知，领导可不是那么好当的。
以后会写个这方面的帖子，决策的关键是如何确定已经找到问题的本质。
这个执行的帖子，可以看到企业高层的一部分工作内容，会多，人累，不忙的老总不是好老总，向忙总致敬。 玩钉耙的悟空 发表于 2014-5-14 17:20 static/image/common/back.gif
是的，判断合理的假设是执行的前提，1楼龙兄那个例子中，粟裕几天几夜没合眼，就是为了判断杜聿明的撤退路 ...
要做到帖子中的运营，似乎还有一个环境条件，公司内部必须有公开而积极的对话氛围，这个非常不容易 天山来客 发表于 2014-5-14 19:28 static/image/common/back.gif
要做到帖子中的运营，似乎还有一个环境条件，公司内部必须有公开而积极的对话氛围，这个非常不容易
的确如此，公开积极不是杜绝潜规则和山头，而是管理团队对规划、分阶段目标、流程、具体任务、资源、成果评判标准等充分表达自己的看法，这种氛围靠平时训练和养成，所以要严格把关管理团队人选，一定要实干家。
当然，肯定有不得力的团队成员，只要不捣乱就行，对捣乱分子，秋后算账，起码给个冷板凳坐坐。 给大师兄挑点刺：
调老将军胡奇才亲临指挥4纵+炮兵旅支援+李天佑率11纵在侧后作为预备队+野司作战处长苏静“监军”。
锦州攻城，总预备队不是11纵，而是1纵(司令员李天佑)。贺晋年的11纵、吴克华的4纵、两个独立师，总共8个步兵师，外加热河炮兵旅、炮纵加强的两(或三)个大口径炮连，组成塔山打援集团，由兵团司令程子华指挥(东野整编前就有两个兵团部)。
胡奇才时任4纵副司令，塔山阻击战坐镇12师----这在共军部队里是很正常的。大决战里，林彪有句台词，“告诉4纵，他们的司令员要到师里去坐镇”。胡奇才曾任4纵代司令，就是身体不好，否则又是一个韩先楚。
塔山阻击战，非常惨烈，但是绝不惊险。东野打援集团的力量比国军强多了。
本帖最后由 玩钉耙的悟空 于 2014-5-23 13:45 编辑
qli872 发表于 2014-5-23 11:23 static/image/common/back.gif
给大师兄挑点刺：
锦州攻城，总预备队不是11纵，而是1纵(司令员李天佑)。贺晋年的11纵、吴克华的4纵、两个 ...
谢谢，谢谢qli兄指正，很详细，这就去改一下。
塔山战役很惨烈，胡奇才去世后葬在塔山，和战友们在一起 本帖最后由 qli872 于 2014-5-25 23:06 编辑
玩钉耙的悟空 发表于 2014-5-23 13:42 static/image/common/back.gif
谢谢，谢谢qli兄指正，很详细，这就去改一下。
塔山战役很惨烈，胡奇才去世后葬在塔山，和战友们在一起 ...
胡奇才一代猛将，因为身体原因，过早离开了战场。而他曾经的副手韩先楚，从东北到海南岛，再到朝鲜，屡立奇功，最后以33年参军的资历，跻身上将行列。
塔山是胡奇才最后一次指挥战斗，意义不同。
歪一下楼。
塔山阻击战非常惨烈，这是毫无疑问的。但是近年来，把塔山阻击战宣传得无比惊险，似乎辽沈战役是侥幸取胜似的，就太过了。我不认为东进兵团有成功的可能，原因如下：
1、兵力对比：援锦东进兵团，最后共来了11个师。这11个师中，从烟台运来的39军2个师，锦州陷落才到。剩下的9个师，最少有两个是凑数的----暂57师和暂62师。而共军这边，4纵3个老主力师，11纵3个师，2个热河独立师，加起来8个师。东野老主力师后期编制巨大，这8个师人数比国军9个师还多。这还没算塔山后边的预备队1纵2个头牌主力师。正因为此，大决战里，主席才生气地说，“其实这个变化并不大嘛......”
2、火力对比：共军这边，除了师以下队属炮兵外，有4纵炮团，热河炮旅，炮纵加强的至少2~3个连，其中至少一个150重炮连。国军那边，军属只有炮兵营，尚没有完全到位，海空协同又是笑话。火力全面下风。
3、实际伤亡：国军伤亡6000多，不到7000；共军阵亡800多人(4纵700多，11纵100多)、伤2000多人，总共伤亡3000多一点；而共军总兵力9万人，伤亡不到总兵力的4%----其实争夺激烈的主要是4纵前沿几个团的阵地。
4、对比一下刚刚打完的济南战役，锦州、济南守敌数量相当：
济南战役，粟裕亲提主力18万打援(援军没敢来)，而以许谭王率14万兵力攻城。锦州战役，林彪以5个半纵队(其中4个半主力纵队)25万人攻城；打援部队，廖耀湘方向是新部队10纵+1纵3师，6纵(欠17师)+最年轻的5纵监视沈阳；塔山方向主力纵队只有4纵。为什么不象粟裕那样围城打援呢？林彪倒是想(他也不想攻坚)，问题是没有机会。
这个问题主席点得很清楚:
如果你们将重点放在攻打援敌上，长春、沈阳之敌可能会因你们的威胁太大而不敢出动。同时，锦州一线分散的敌军也会乘机收缩于锦州和唐山两地，那样，锦州将更不好打。
其实，打长春的时候林彪就想打援。大决战里，有这样一段台词：
卫立煌：廖司令，林彪一直等着你率9兵团救援长春呢。
廖耀湘：他摆出8个纵队等着我，够看得起我了。
卫立煌：那让他等好了。
故此，不怕廖耀湘出来，就怕他不出来。廖耀湘要是来得快，就变成攻城打援，先把他给灭了。
也故此，廖耀湘转来转去，就是不敢往锦州靠。怕老蒋又不敢走，最后磨磨蹭蹭还是被灭了。
同理，东进兵团就算突破塔山，也不能改变结果。
qli872 发表于 2014-5-25 13:33 static/image/common/back.gif
胡奇才一代猛将，因为身体原因，过早离开了战场。而他曾经的副手韩先楚，从东北到海南岛，再到朝鲜，屡立 ...
歪得好，认真，解释很清楚，电影因为篇幅所限，省略细节，更突显太祖战略英明。
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