发一点流程管理基础知识（二）
面向战略设计流程优化的分析体系与分析方法，实现有效优化企业流程管理的目的，不仅仅是为了知道企业现在的业务是如何做的，更多地是要在有效梳理现有业务流程的基础上，整体和综合地分析企业流程的合理性、效率及其对内外环境的适应性，并不断地进行持续改进业务流程，以实现改善企业运营，让企业适应市场与环境的变化。概括地讲，业务流程管理的核心就是在一个自我完善的循环体系中，通过优化流程来不断完善企业管理。企业的业务流程的优化有两种方式：一种是借助外部经验与实践，通过勇于抛弃现状并大规模地推行流程与组织的变革，快速实现管理上的飞跃，这就是我们常说的“业务流程再造”；另一种是通过对现状业务流程细致的分析与诊断，寻找业务流程小范围优化的契机，通过大量持续地小规模流程与组织的变革，长期与稳定地实现管理上的进步。一般企业在不同的条件和环境下，基于不同的管理目的，可能会需要用到这不同的两种流程优化方式。无论那种方式，都强调企业的业务流程不是静止的，而是根据战略在不断地变革，并且管理的变革应该是“可控的”。但无论企业采取哪种优化方式，最终都将进入一个通过渐进式的流程优化来长期实现流程管理的循环体系中－没有哪家企业愿意每天都处于大规模变革之中。一旦企业处与渐进式的流程优化的管理循环体系中的时候，必不可少地就是要考虑如下几个问题，并做相应的与流程管理相关的工作：n 我想要成为什么样？ -设定发展目标n 我现在是什么样？ -梳理现状流程n 我应该改进什么？ -分析流程改进潜力与改进点n 我应该如何改进？ -实施流程优化n 我最后到底改进了多少？ - 监控流程实效因此在这样一个流程管理的循环体系下，当我们明确了流程改进的目标，梳理了现状业务流程后，必不可少的一个环节就是需要进行业务流程的分析。在国际领先的业务流程管理方法论中，对业务流程分析一般分为三个层次：1) 流程的合理性分析：这一类的分析基于业务流程的设计本身是否合理，与“常识”中的流程设计理念是否合拍等内容进行分析，目的是从总体上以经验的形式评价一下流程设计的好坏。例如：我们一般认为流程应该是连续的，因此我们可以大面上地分析一下流程是否存在衔接不上的地方。2) 流程的模拟型分析：这一类的分析基于一些对流程执行过程中的经验型或者统计概率上的数据，来假设性地模仿流程执行过程，以期待采取实验性的方式，了解流程的改进点与改进潜力。例如：当知道处理每一个流程环节的平均经验时间以后，可以模拟流程执行一遍的总时间。3) 流程的实绩型分析：这一类的分析基于在掌握了对流程每次执行过程（称为“流程实例”）的准确数据以后，精确地分析流程的每一次执行情况，特别是那些出现重大问题的流程实例，实现最贴切地出具流程解决方案，解决最棘手的问题。例如：某几笔订单延误了，到底是在哪个环节出现了问题。分析流程的合理性，改进流程设计的不合理现象
流程描述的结果中，我们经常在阅读流程的过程中就能够发现一些设计不合理的现象，例如：一个完整的业务流程被切分得很细后，交给不同的部门来管理；或者一部分流程从头到尾都是一个岗位在负责，而其他岗位却十分空闲。这些现象是比较“可疑”的。如何从量的流程模型中，寻找到这些“可疑”的现象，再加以更深入的分析？我们称之为“合理性分析”。
合理性分析
合理性分析的重要分析方法有以下几种：
关联性分析：通过分析流程对象之间的关系，寻找流程的可改进点。例如：负责同一个流程步骤的多个岗位，或者为同一个流程功能服务的多个应用系统。这些关联关系的可能是源自于经验上的不合理的设计方式，例如我们一般认为每个岗位的职责应该是不相容的，或者系统功能不应该重复应用（否则该往哪个系统里面录入数据呢？）。
关联性分析举例
断点分析：通过分析处理流程相邻的两个环节的组织、系统、数据等要素的差异，来寻找改进点。例如：A记录了一个贷款申请后，交给B去评估信用额度，那是否可以直接让A来评估信用额度呢？一般来说，断点有可能是必要的（例如职责分离），但是哪些是合理的，流程的断点是否过多，可以通过断点分析来寻找答案。
差异分析：经常我们会有一些类似的流程，让人觉得这些流程“差不多”。那么到底这些流程“差多少”？我们可以通过流程之间的差异分析来判断。例如：物料采购申请的流程与服务采购申请的流程，到底差异在哪里？
以上所列举的只是一些常见的合理性分析的方法。合理性分析不需要流程的实际数据，也不需要真正按照流程来执行一遍，只需要通过模型的设计逻辑就可以知道我们想知道的内容。合理性分析不需要花费太多的代价，甚至通过类似于ARIS这种基于对象建模的工具就可以对批量的模型做分析，快速定位到流程可疑点。合理性分析可以随时随地的开展，并且时间很短，但是它的缺点是分析的都是“可疑”的点，需要人员通过经验和实际情况来判断问题到底是怎么一回事情。
ameng8000 发表于 2014-5-7 18:28 static/image/common/back.gif
分析流程的合理性，改进流程设计的不合理现象
流程描述的结果中，我们经常在阅读流程的过程中就能够发现 ...
模拟与预测流程的执行，改进流程的瓶颈点
即便流程设计得很完美，但是由于实际执行的过程中由于人员素质、资源冲突等现实情况，有可能导致流程执行起来并不顺畅。这些就是合理性分析所不能满足的，需要基于一些对流程执行过程中的经验型或者统计概率上的数据，来假设性地模仿流程执行过程，以期待采取实验性的方式，了解流程的改进点与改进潜力。我们称之为“模拟型分析”。
模拟型分析的重要分析方法有以下几种：
流程模拟分析：通过模拟流程的执行过程，寻找流程资源的冲突点，或者流程的瓶颈。例如：模拟分析一个月的订单从录入，经过排产，到最后发货的全过程，看看哪个节点会出现大量的订单堆积情况，以寻找流程的瓶颈。
流程成本分析：通过模拟流程的节点成本与成本归集过程，来分析流程的整体成本与成本消耗情况。例如：模拟整个供应链的每一个节点的成本与归集，来寻找供应链中消耗成本最大的环节。
战略模拟分析：通过分析每一个流程指标，并模拟指标与战略目标的关联与收集过程，分析每一个战略目标的实际情况，从而更新达到战略设计的目的。例如：过去一个月以来的平衡计分卡上的战略的完成情况。
以上所列举的是一些常见的模拟型分析的方法。模拟型分析使用的是源自于实绩数据的经验型统计后的数据，这些数据信息是相对固定的，也不需要时常进行收集，但是将它们和流程合并在一起，实验性地模拟流程的实际执行效果后，会产生巨大的价值。模拟型分析需要对流程细节展开设计以便可以进行模拟，并且需要一次性收集数据并总结为经验型数据。由于一些流程管理工具具备了自动模拟的功能，因此我们不需要担心必须由来做人模拟。模拟型分析的开展频率取决于数据的采集频率，分析过程需要花费反复试验的时间，但它能够比较准确地定位到业务的问题点上。
ameng8000 发表于 2014-5-7 18:29 static/image/common/back.gif
模拟与预测流程的执行，改进流程的瓶颈点
即便流程设计得很完美，但是由于实际执行的过程中由于人员素 ...
分析与监控流程的实际绩效，实现让业务实现战略的要求
流程中发生的问题十分棘手，但是又不是普遍现象的时候，模拟型分析也不能帮助我们定位到实际的问题上。我们需要严密地监控与分析流程的每一次执行过程，特别是那些出现重大问题的流程实例，实现最贴切地出具流程解决方案，解决最棘手的问题。这就是“流程实绩分析”。
流程实绩监控必须基于软件工具，因为首先我们并不知道流程的哪一次执行会出问题，所以必须完全地记录每一次流程的执行数据。一般我们通过IT系统来完成这项工作。其次，将海量的实际业务执行数据还原到每一次流程中，也很难通过人工的方式实现。目前在流程实绩监控的方案中，IDS Scheer的ARIS与例如SAP这样的ERP系统集成的技术比较领先。SAP ERP会承载大量的业务数据，而ARIS绩效管理器可以方便地将数据还原到流程，最终实现对流程实例的绩效监控与分析。
流程实绩分析用的是实绩数据，因此对问题的定位与分析是最精确的，解决问题的效果也是立竿见影的。由于存在软件工具来存储数据与收集并还原数据，因此我们也不需要担心必须人工收集数据和分析数据。但实绩分析必须针对特定的端到端流程，必须要求系统和流程实现上是一致的，对企业的管理要求十分高。但是，它能够迅速帮助企业找到实际问题所在，并快速优化流程，很多热衷于流程管理的企业将它视为努力的方向。
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