执行是一整套系统化流程（二）
本帖最后由 玩钉耙的悟空 于 2014-5-5 05:30 编辑执行是一整套系统化流程（二）
人员流程：在战略和运营之间建立联系
管理的出发点应该是人，因为一切业务活动都是人做出来的，太祖说，路线确定后，就是干部问题。有效的人员流程不仅考察干部队伍眼下和过去的表现，更要往前看，发掘干部队伍是否能力处理明天的问题，也就是实施战略的能力，所以至少完成这样3个任务：对个人进行深入而准确的评估；为培养新的领导层提供指导性框架；构建领导层输送管道。
对个人进行深入而准确的评估
评估的目的
评估的目的是发现实干家，实干家有这样一些特点：
渴望成功——在困难面前不悲观、不抱怨、不丧失斗志，像太祖那样，在消极环境中发现积极因素，并相信自己有能力推动积极因素发展而扭转局面，而不当汪精卫，放大消极因素的影响举手投降。
激励别人——激励别人不是花言巧语，也不是豪情壮志喊口号，而是脚踏实地，将目标分解为一系列可以在短期内实现的任务片段，通过一个一个完成这些阶段性目标实现长远目标和大目标。
行为果断——碰到棘手的问题能果断决策，不“赌”就是没有出路的时候就“赌”一把，淮海战役时硬吃60万对80万的夹生饭。
敦促下属——指挥别人，不是事无巨细都亲力亲为，也不是放任下属自由发挥。
勤于追踪——跟进才能暴露计划和实际行动之间的差距，如果情况发生变化，原来的计划已经不适用，就必须采取相应的对策，既可以一对一跟踪，也可以小组讨论：目标是什么，谁负责这项任务，什么时候完成，通过什么方式完成，需要什么资源，评价标准是什么，通过什么方式评价，哪些人参加。
评估的内容
评估、选拔和培养人才不能超出实际工作背景，要用几个标准来定义这个岗位具体要求，硬指标和软指标的结合才能使评估做到深入而准确。
硬指标就是业绩，与行业相同职务的人相比，他超过对手还是落后。但业绩不是唯一，是否完成任务和用什么样的方式完成任务同等重要：在完成任务的过程中，哪些因素在发挥作用？这些因素是被评估人的贡献吗？遇到了什么的困难，他是怎么解决的？完成任务是不是以牺牲长远代价而取得的？
软指标指下属的工作环境和行为方式：下属参与进来了吗，怎么参与的，没有发挥才能？下属参与参与并发挥作用的时候，他在忙什么，是否有他人不可缺少的贡献？
评估对象不仅包括当前在岗者，还要包括潜在继任者。
评估的方式
召集若干熟悉被评估对象日常工作的同事，组成评估小组，召开评估会议，主要人选为直接上司和直接下属，评估前一周，小组成员必须提交书面评估报告。
评估小组不仅要展示自己的观点，还要为会议中的讨论做好准备，特别是遇到不同意见时，必须能够为自己的观点辩护。所以评估报告必须清晰，不仅要有对评估对象的判断，还要有对这些判断的具体事例依据。如果达不到这种标准，把报告还给提交人，要求重写。
评估会议的目的是广开言路，听取多方面的意见，克服一个人说了算的主观性，所以要特别重视评估会议中不同意见的辩论，以及那些原先没有写在评估报告中的意见，吵架越多，客观性越强。
为培养新的领导层提供指导性框架
与公司战略及各阶段性目标建立联系，确定战略实施不同阶段的人才需求水平，并为满足这种需求做出相应的行动规划，这是人员流程和战略的结合点。
评估总结
评估完成后，画出两张评估总结表，一网打尽各路英雄，一张是公司层面领导层总结表，另一张是战略重点部门领导层总结表，分别比较这两个团队的业绩和行为，哪些人拥有较高的潜力，哪些人还需要一些改进，哪些人在业绩和行为上都不达标。
总结表示意图
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深度分析
有了英雄图谱之后，根据战略实施过程的短、中和长期目标对人才的需求，明确哪些岗位对战略的有效执行有至关重要的影响，列出这些岗位所需的基本技能，重新筛选和配置人员。
基本技能包括功能性技能、商业技能、管理技能和领导技能，公司层面和战略重点部门对这些技能有不同的偏重：
功能性技能：与岗位相关的必备知识和能力；商业技能：公司的商业模式和盈利方式；管理技能：规划、组织、指挥和控制等；领导技能：沟通、激励、培养下属等。
深度分析的另一个重要工作是建立有继承深度后备队伍，重要岗位的人离职后马上能找到合适的替代人选。
改进总结
为筛选出来的人员建立改进总结表，除了描述已经取得的业绩和没有完成的目标，重点指出清晰、具体的培养信息。
某市场部副职的改进总结表
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构建领导层输送管道
把指导性框架确定的人才规划落实在具体行动中，在实际工作中培养人，这是人员流程与运营流程的结合点。
针对性地培养后备人才
原则：指派不同的工作，从不同的人那里学习经验。
措施：放到一个相关的更大平台，职位不能高于该部门的主管人员，这样才有机会展示自己是否有能力领导本部门的工作。仔细考察他的行为和所做的事情，然后提供具体而有用的反馈。
处理表现不佳的人员
原则：让这样的人以体面的方式离开现在的工作岗位。
措施：面对面就事论事，提供额外选择。一种是转岗，调整到与个人能力相符的岗位，提供新岗位的建设性意见；另一种是淘汰，按合同办理解约赔付，如果要求推荐，公正客观地写推荐信。
待续···
抢沙发丫。 激励别人——激励别人不是花言巧语，也不是豪情壮志喊口号，而是脚踏实地，将目标分解为一系列可以在短期内实现的任务片段，通过一个一个完成这些阶段性目标实现长远目标和大目标。
说得好！ 向大师兄学习 来学习了。 请问大师兄，一种是淘汰，按合同办理解约赔付，如果要求推荐，公正客观地写推荐信，淘汰时怎么做到“让人体面”？ tnq 发表于 2014-5-5 09:25 static/image/common/back.gif
激励别人——激励别人不是花言巧语，也不是豪情壮志喊口号，而是脚踏实地，将目标分解为一系列可以在短期内 ...
偶尔需要必要的忽悠，但也只是为了活跃气氛，一刀一枪出效益比什么都强，特比是一二线员工，实惠一点，干什么、怎么干、干多少、拿多少，其他的都是废话。 本帖最后由 玩钉耙的悟空 于 2014-5-5 20:32 编辑
天山来客 发表于 2014-5-5 19:55 http://www.sychaguan.com/static/image/common/back.gif
请问大师兄，，淘汰时怎么做到“让人体面”？
淘汰不是一次面谈就解职，这相当于开除。
事先，比如3个月前，面对面讨论一下他的工作内容和表现，明确需要哪些改进，事后表现实在不合适，我会这样说：
兄弟，我们都犯了个错误，公司似乎没有向你仔细说明这个岗位的要求，你在ＸＸ方面的确达不到预期，公司即将面临更严峻的考验，而这个岗位事关重大，你也应该感觉到了。现在我们讨论一下，公司和你可以用什么措施弥补一下，公司会按合同约定，付XX钱，给你ＸＸ时间找一个合适的工作，如果你需要推荐信，我们这里不会中伤你，当然，会公正地说明XX方面你的表现。 玩钉耙的悟空 发表于 2014-5-5 20:28 static/image/common/back.gif
淘汰不是一次面谈就解职，这相当于开除。
事先，比如3个月前，面对面讨论一下他的工作内容和表现，明 ...
mark 玩钉耙的悟空 发表于 2014-5-5 20:28 static/image/common/back.gif
淘汰不是一次面谈就解职，这相当于开除。
事先，比如3个月前，面对面讨论一下他的工作内容和表现，明 ...
谢大师兄，另外，按大师兄主题里这个搞法，HR不就是废了吗？记得以前你说过，HR是个成本部门。 天山来客 发表于 2014-5-7 13:34 static/image/common/back.gif
谢大师兄，另外，按大师兄主题里这个搞法，HR不就是废了吗？记得以前你说过，HR是个成本部门。
HR的确是个成本部门，特别是对中小型企业，除了薪酬设计、走过场的考核、招聘初步筛选等常规业务，工作内容不多。
真正用谁，业务部门话语权更大，在大一点公司，比如有10来个分公司、几十家工厂，HR的工作重点有点像猎头，与业务部门合作，列出今后几年内实现预期目标所需要的重要岗位和主要技能、现在拥有的人力资源、需要采取填充这些岗位的工作步骤。
重要岗位的级别不一定很高，但对实现预期目标有直接影响，比如学校里的一线任课老师。 玩钉耙的悟空 发表于 2014-5-7 17:41 static/image/common/back.gif
HR的确是个成本部门，特别是对中小型企业，除了薪酬设计、走过场的考核、招聘初步筛选等常规业务，工作内 ...
谢大师兄，再请教一下，招聘员工，仅仅几次面试、简历、推荐信，用什么办法发现对方是不是实干家？ 本帖最后由 玩钉耙的悟空 于 2014-5-8 21:03 编辑
天山来客 发表于 2014-5-8 16:59 static/image/common/back.gif
谢大师兄，再请教一下，招聘员工，仅仅几次面试、简历、推荐信，用什么办法发现对方是不是实干家？
拿工资就得做贡献，不看学过什么，有什么证书，会说什么，只问几个问题，干过什么，会干什么，马上检验岗位必备的基本技能。
比如行政文秘，请他安排上司一天的行程或旁听会议写一份会议纪要；技术工程人员，请他做项目计划、出图纸。
评估完成后，画出两张评估总结表，一网打尽各路英雄，一张是公司层面领导层总结表，另一张是战略重点部门领导层总结表，分别比较这两个团队的业绩和行为
语义似乎有点模糊，我的理解：分别从两个角度画两张评价表，一张从公司领导层面注重管理领导技能（作为领导后备），一张从战略执行角度考察。
不知是否理解正确。 然后203 发表于 2014-5-14 19:08 static/image/common/back.gif
语义似乎有点模糊，我的理解：分别从两个角度画两张评价表，一张从公司领导层面注重管理领导技能（作为 ...
我的理解是，公司领导层一张表，这部分人是后备司令官，中层领导一张表，这部分人是先锋官。 然后203 发表于 2014-5-14 19:08 static/image/common/back.gif
语义似乎有点模糊，我的理解：分别从两个角度画两张评价表，一张从公司领导层面注重管理领导技能（作为 ...
没交代清楚，不是从两个角度考察同一批人，是从多个角度（包括203兄说的管理领导技能、执行能力）考察两批不同的人，当然内容偏重不同，也可能同一个人出现在这两种名单中。大致是楼下天山兄的理解，一批司令官，一批先锋官。
战略重点部门的考察对象，级别不一定很高，但对执行结果产生直接影响，比如新建一个工厂，班组长就属于战略重点部门人员。 天山来客 发表于 2014-5-14 19:31 static/image/common/back.gif
我的理解是，公司领导层一张表，这部分人是后备司令官，中层领导一张表，这部分人是先锋官。
是这个意思，也可能同一个人同时出现在这两张名单中，干着先锋官，同时作为后备司令官来培养。 玩钉耙的悟空 发表于 2014-5-7 17:41 static/image/common/back.gif
HR的确是个成本部门，特别是对中小型企业，除了薪酬设计、走过场的考核、招聘初步筛选等常规业务，工作内 ...
感觉这是在工作中发现培养实干型人才的方式。一般性的HR是否就可以外包了？ 玩钉耙的悟空 发表于 2014-5-7 17:41 static/image/common/back.gif
HR的确是个成本部门，特别是对中小型企业，除了薪酬设计、走过场的考核、招聘初步筛选等常规业务，工作内 ...
感觉这是在工作中发现培养实干型人才的方式。一般性的HR是否就可以外包了？ silversky 发表于 2014-12-22 07:05 static/image/common/back.gif
感觉这是在工作中发现培养实干型人才的方式。一般性的HR是否就可以外包了？
制造业流水线上的操作工基本走外包
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